Siatka płac jako element motywacyjny i rozwojowy

Artykuł ten stanowi praktyczne wprowadzenie do problematyki motywowania poszczeglnych grup pracownikw w kontekście ich wynagradzania. Autor opisuje motywacyjną funkcję wynagrodzeń, poszczeglne elementy wynagrodzeń z uwzględnieniem rżnych obszarw premiowania, bodźcw długoterminowych oraz świadczeń dodatkowych (benefitw). Materiał ten można polecić zwłaszcza osobom zainteresowanym uporządkowanym podejściem do tworzenia lub analizy systemu motywowania pracownikw w organizacji.

 

1. Motywacyjna funkcja wynagrodzeń

W literaturze przedmiotu wymienia się różnorodne funkcje wynagrodzeń: społeczną, finansową, kosztową, motywacyjną. Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi najistotniejsza jest motywacyjna funkcja wynagrodzeń. W tym kontekście wynagrodzenia powinny spełniać następujące role:

•   zachęcać potencjalnych pracowników do podjęcia pracy w firmie, być konkurencyjne w stosunku do oferty rynku pracy,

•   sprzyjać niskim wskaźnikom fluktuacji, skłaniając pracowników do pozostania w firmie,

•   zachęcać do systematycznej poprawy efektów pracy,

•   motywować pracowników do podnoszenia swoich kompetencji i kwalifikacji zawodowych.

2. Elementy wynagrodzeń

Wynagrodzenia pracowników mają najczęściej charakter wieloskładnikowy. Na potrzeby klasyfikacji tych składników można je podzielić na 4 elementy: płacę stałą, bodźce krótkoterminowe (premie i nagrody), bodźce długoterminowe oraz świadczenia dodatkowe (benefity).

¹ Popularną klasyfikacją, którą stosuje się w wynagrodzeniach, jest podział na formę wynagrodzenia czasową, akordową, prowizyjną oraz różne kombinacje tych czynników. Klasyfikacja ta ma jednak coraz bardziej ograniczone zastosowanie w nowoczesnych systemach wynagradzania.

2.1. Płaca stała

W skład płacy stałej wchodzi płaca zasadnicza, stałe dodatki do płacy zasadniczej (np. za pracę w godzinach nadliczbowych) oraz ustawowe wynagrodzenie za czas nieprzepracowany (wszelkiego rodzaju urlopy).

2.2. Premie i nagrody

Premie i nagrody stanowią zmienną część wynagrodzenia, dlatego też pełnią szczególną rolę w kontekście motywowania pracowników do podnoszenia efektywności pracy. Premiami nazywamy te bodźce finansowe, które są przyznawane na podstawie stosownych regulaminów, natomiast nagrody mają charakter uznaniowy. Systemy premiowe w organizacjach przybierają bardzo zróżnicowane formy, tym niemniej można nakreślić kilka ogólnych zasad, którymi powinni kierować się twórcy tego rodzaju systemów.

1. Premia powinna mieć charakter warunkowy – jej otrzymanie musi być uzależnione od spełnienia określonych warunków i zrealizowania wyznaczonych zadań. Trudno mówić o motywacyjnej funkcji premii w przypadku tzw. premii regulaminowych, funkcjonujących w wielu polskich przedsiębiorstwach z silną pozycją związków zawodowych, a które przysługują pracownikowi w zasadzie niezależnie od osiąganych rezultatów.

2. Premie muszą być wyliczane na podstawie rzetelnej i kompleksowej oceny wyników pracy. W przeciwnym razie mogą być odbierane jako niesprawiedliwe i spełniać rolę wręcz demotywującą.

3. Okres pomiędzy wykonaniem określonych zadań a wypłatą premii nie może być zbyt długi. System premiowy powinien uwypuklać ścisłą zależność między osiąganiem wyznaczonych rezultatów a wzrostem wynagrodzenia.

4. Premia nie powinna być wyższa od płacy zasadniczej i powinna stanowić raczej jej uzupełnienie, choć w tym zakresie spotyka się na rynku różne rozwiązania. Warto jednak podkreślić, że sytuacja, gdy płaca zasadnicza jest niska, a premia stanowi dominującą część wynagrodzenia, nie sprzyja poczuciu identyfikacji z firmą i może przyczyniać się do wysokiej fluktuacji pracowników.

Nagrody w odróżnieniu od premii mają charakter uznaniowy i paradoksalnie dzięki temu mogą pełnić bardzo motywacyjną rolę. Badania psychologów pokazują, że najbardziej wzmacniają określone zachowania takie nagrody, które mają charakter nieoczekiwany. Formułując zatem zasadę optymalnego nagradzania należałoby powiedzieć, że nagradzać powinno się w sposób nieregularny, przyznając nagrodę nie za każdy osiągnięty sukces, ale tylko za niektóre osiągnięcia, a przy tym należy to czynić w sposób niezalgorytmizowany, wręcz losowy. Takie niespodziewane wzmocnienia w największym stopniu motywują do zwiększania efektywności zawodowej.

² Omawianą prawidłowość jako pierwsi odkryli psychologowie behawioralni prowadzący badania na zwierzętach. Na przykład najszybciej uczyły się pokonywać skomplikowane labirynty te szczury, które wykonawszy zadanie nie miały pewności czy dostaną nagrodę (pożywienie). Podobnie działa uzależnienie od niektórych form hazardu. Grając w ruletkę, hazardzista otrzymuje nieregularne i losowe wzmocnienia w postaci wygranych pieniężnych.

Budując systemy premiowe można je oprzeć na 3 rodzajach wyznaczników: stopniu realizacji celów i zadań, wynikach finansowych przedsiębiorstwa lub jednostki organizacyjnej oraz ocenie kompetencji pracownika.

2.2.1. Premie zadaniowe

Premie zadaniowe mieszczą się w logice szeroko rozumianego zarządzania przez cele. Przedstawione do realizacji zadania mogą być sformułowane dla pojedynczego pracownika, grupy pracowników bądź jednostki czy działu. Poszczególne cele mogą mieć swoje znaczenie, tak aby nadawać pewne priorytety działania. Główną trudnością w formułowaniu i późniejszej ocenie realizacji celów jest obiektywne ich sparametryzowanie poprzez przypisanie określonych wskaźników. Drugim istotnym problemem jest duża zmienność otoczenia rynkowego, która powoduje, że wyznaczone cele mogą się zdezaktualizować zanim zostaną zrealizowane.

³ Pojęcia „cel” i „zadania” często stosowane są zamiennie. Czasem przez zadanie rozumie się część składową prowadzącą do realizacji celu. W takim rozumieniu cel jest zatem szerszym pojęciem.

2.2.2. Premie udziałowe

Wysokość premii może być uzależniona od wyników finansowych organizacji. Fakt powiązania wielkości wynagrodzenia z wynikami firmy skłania pracowników do myślenia pro-organizacyjnego i dbania o interesy firmy jako całości a nie np. tylko własnego oddziału czy jednostki. Z drugiej strony wysokość zysków jest w znacznym stopniu uzależniona od koniunktury rynkowej i wpływ poszczególnych pracowników na ich wielkość jest wątpliwy. Wiele firm stosuje zabieg polegający na tym, że osiągnięcie pewnego poziomu zysków stanowi warunek sine qua non dla wypłaty premii, a na kolejnym etapie wysokość indywidualnych wypłat jest uzależniona od innych czynników np. stopnia realizacji wyznaczonych celów.

2.2.3. Premie oparte na kompetencjach

Systemy premiowe mogą być również oparte na ocenie kompetencji pracownika. Kluczowe dla powodzenia tak zorientowanego premiowania jest stworzenie odpowiedniego modelu kompetencji odzwierciedlającego potrzeby organizacji. Model ten z jednej strony powinien zawierać elementy uniwersalne – wymogi kompetencyjne powszechne w całej firmie, z drugiej zaś strony powinien uwzględniać specyfikę poszczególnych obszarów czy jednostek organizacyjnych. Można to osiągnąć poprzez zbudowanie modelu składającego się z kompetencji uniwersalnych – ocenianych na każdym stanowisku oraz kompetencji specyficznych – przypisanych tylko do niektórych stanowisk pracy. Oparcie przynajmniej częściowe systemu premiowego na ocenie kompetencji może sprzyjać długofalowemu rozwojowi organizacji poprzez ukierunkowywanie pracowników na systematyczny rozwój zawodowy i zwiększanie w ten sposób potencjału firmy. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest w tym przypadku odpowiednia postawa i profesjonalizm kadry menedżerskiej przejawiający się w umiejętnej ocenie kompetencji pracowników, jak również w umiejętności przekazywania informacji zwrotnych swoim podwładnym na temat oceny ich pracy.

2.3. Bodźce długoterminowe

Bodźce długoterminowe są powiązane z efektami osiąganymi w okresie dłuższym niż rok. Zalicza się do nich przede wszystkim pakiety akcji i opcji na akcje, a także różnego rodzaju plany oszczędnościowe czy emerytalne. Najczęściej tego rodzaju oferta jest skierowana do kadry menedżerskiej, co ma ich zmotywować do zwiększania szeroko rozumianej wartości firmy (a nie tylko krótkotrwałego przyrostu zysków). Bodźce długoterminowe sprzyjają wzrostowi identyfikacji z firmą i lojalności wobec pracodawcy. Mogą też paradoksalnie zwiększyć sumę wynagrodzeń bez przyrostu kosztów firmy poprzez wzrost wartości akcji notowanych na giełdzie.

2.4. Świadczenia dodatkowe

Świadczenia dodatkowe zwane popularnie benefitami mają rzeczowy charakter i mogą być bardzo zróżnicowane: opieka zdrowotna, oferta zajęć rekreacyjnych, świadczenia mieszkaniowe etc. W celu zwiększenia atrakcyjności tego rodzaju oferty wiele firm stosuje tzw. wynagrodzenie kafeteryjne polegające na możliwości wyboru poszczególnych świadczeń w ramach określonej puli. Konstruując ofertę świadczeń dodatkowych konieczne jest dobre rozpoznanie oczekiwań pracowników i atrakcyjności poszczególnych świadczeń. Pomocne mogą być w tym wypadku ankiety badania opinii pracowników, które powinny zawierać pytania o stopień satysfakcji z poszczególnych benefitów. Warto zauważyć, że często jakość oferowanego świadczenia (np. karnet na basen) jest oceniana wysoko, ale jego funkcja motywująca może być znikoma. I na odwrót: Pracownicy mogą być niezadowoleni z usług firmy medycznej, ale fakt możliwości korzystania z prywatnej opieki zdrowotnej pozostaje dla nich bardzo istotny.

3. Podsumowanie

Wynagradzanie finansowe jest niewątpliwie kluczowym elementem motywowania do pracy. Systemy wynagrodzeń mogą przybierać bardzo złożone formy, ale z drugiej strony muszą pozostawać przejrzyste dla ich beneficjentów, czyli pracowników. Właściwie skonstruowany system wynagradzania ma fundamentalne znaczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Konstruując system wynagradzania warto brać pod uwagę specyfikę poszczególnych grup pracowników, ponieważ rozwiązania sprawdzające się w przypadku kadry kierowniczej mogą być zupełnie nieskuteczne np. w odniesieniu do pracowników administracyjnych.