Spojrzeć na szpital oczami pacjenta – metody badania poziomu jakości świadczeń

Część jednostek ochrony zdrowia uważa, że wdrożone systemy zarządzania typu ISO załatwiają kwestie związane z jakością. Jednak narastająca konkurencyjność powoduje, że menedżerowie ochrony zdrowia zdają sobie sprawę, że dbanie o jakość i jej monitorowanie to zajęcie systematyczne i wymagające codziennej troski i uwagi. Jakie metody i narzędzia możemy stosować i co oferuje nasz rynek, by pomóc nam odpowiedzieć na podstawowe, a zarazem kluczowe pytanie: Co pacjent o nas myśli i co powinniśmy poprawić, by myślał o nas lepiej i chciał do nas wrócić?

1. Tajemniczy pacjent nie może być dyrektorem

Model badania poziomu świadczonych usług, gdy osoba wciela się w klienta, jest klasyczną już metodą badawczą, docenianą i powszechnie stosowaną w różnych dziedzinach. Powoli i z oporami docenianą także przez ochronę zdrowia – tu nadal barierą jest niestety silne przeświadczenie części dyrektorów placówek, że „my doskonale wiemy, jak u nas jest”. Badanie z udziałem tajemniczego pacjenta jest miarodajne wtedy, gdy przeprowadza się je zgodnie z metodologią, czyli pacjent naprawdę jest tajemniczy i personel go obsługujący nie zna go i nie jest przygotowany na jego wizytę. Spotkałam się bowiem z praktyką, gdy tajemniczym pacjentem stawał się na przykład dyrektor szpitala, tudzież jego żona, kuzynka itp. To działanie ma sens, gdy przeprowadzi je doświadczona firma zewnętrzna – jest ono pomocne w wychwyceniu między innymi problemów komunikacyjnych, działań rutynowych, błędów zniechęcających pacjentów do danej jednostki. Część firm szkoleniowych proponuje w ramach oferty, jako wstęp do programu dedykowanego danej jednostce, właśnie badanie tą metodą, co czyni szkolenie bardziej atrakcyjnym i adekwatnym do zastanego stanu rzeczy.

2. Inne spojrzenie – wyjść poza schemat

Grupa Nowy Szpital zorganizowała warsztaty dla kadry menedżerskiej, których celem miało być uświadomienie, jak pacjenci postrzegają szpital. „W Polsce w dyskusjach o systemie ochrony zdrowia dyskutuje się o wszystkim: o długach szpitali, ich prywatyzacji, kolejkach, biurokracji, protestach lekarzy, niskich zarobkach pielęgniarek itd. Nie mówi się tylko o pacjencie, dla którego cały ten system istnieje” – twierdzi Marcin Szulwiński, prezes Grupy Nowy Szpital.
Głównym zadaniem warsztatów było pobudzenie kreatywności menedżerów. Ćwiczenie, w którym zarządzający mieli wejść w zupełnie inną rolę niż ta, którą na co dzień pełnią, okazało się dość skomplikowanym zadaniem. „Musieli przestać myśleć o tym, co wiedzą o zarządzaniu szpitalem” – wyjaśnia Renata Szczepocka, rzeczniczka grupy Nowy Szpital. Celem było, by podczas warsztatów osoby, które na co dzień zarządzają szpitalami, były w stanie spojrzeć na nie tak, jak patrzą i odbierają je pacjenci. Renata Szczepocka ocenia, że udało się ten efekt osiągnąć, ponieważ „pod koniec ćwiczenia w zasadzie wszyscy uczestnicy mówili z perspektywy ja-pacjent”. Na co więc wtedy zwracali szczególną uwagę?
Zwracali uwagę na:
– czytelne oznakowanie budynków;
– warunki pobytu;
– możliwość załatwienia wielu spraw związanych z leczeniem w jednym miejscu;
– kontakt z lekarzem prowadzącym i otrzymanie pełnej informację na temat planowanego procesu leczenia;
– aby lekarz wysłuchał pacjenta i wziął pod uwagę jego zdanie.
W ten sposób utworzono listę „barier” czyli działań, które nie są wykonywane (lub są wykonywane w niewystarczającym stopniu). Służyć będą one doskonaleniu i pracy nad poprawą jakości właśnie w tych obszarach.
Działanie z pewnością wymagało odwagi i innego spojrzenia. Zdecydowanie warto się pokusić o przeprowadzenie podobnej symulacji we własnej jednostce, trzeba jednak zrobić to z odpowiednim przygotowaniem i zastanowić się, czy udział zewnętrznego moderatora nie byłby pomocny. Moim zdaniem w części struktur zakładów opieki zdrowotnej zachowana jest nadal duża hierarchiczność i obecność osoby z zewnątrz pozytywnie wpływa na kreatywność, szczerość i zaangażowanie. Tego typu ćwiczenie, tak jak w wypadku grupy Nowy Szpital, ma mieć na celu poznanie barier i wypracowanie mechanizmów je zmniejszających; zdecydowanie nie powinno być jedynie udaną zabawą dyrektorów w pacjentów. Pomocną figurą psychologiczną otwierającą na tego typu zadania jest wrócenie myślami do okresu, gdy byłem pacjentem w innym szpitalu, i skupienie się na tym, czego oczekiwałem, co było ważne, i zestawienie tychże doświadczeń ze stanem faktycznym, jaki ma miejsce w szpitalu, którym zarządzam. Pomaga to w przełamaniu myślenia o „moim” szpitalu jako miejscu wyłącznie pracy.

3. Jeśli „ankiety muszą być”, to tylko zgodne z metodologią

Część zarządzających w ochronie zdrowia synonimu terminu „jakość” doszukuje się w słowie „ankieta”. Popularne badania satysfakcji pacjenta zdecydowanie bardziej służą tworzeniu atmosfery, że jest świetnie, niż przynoszą adekwatne do poziomu jakości wyniki, a co za tym idzie pracę nad ich poprawą i ewaluację. Niestety, praktyką powszechną w polskiej ochronie zdrowia jest to, że ankiety przeprowadzają czy to pracownicy działów jakości, czy to pracownicy mający bezpośredni kontakt z pacjentem – pielęgniarki, recepcjonistki. W części placówek ankieta jest dobrowolna – wypełnić ją może ten, kto sobie życzy, w części placówek zaś wiadomo, że w danym okresie (np. miesiąc) powinno być zebranych tyle a tyle ankiet (tzw. stała troska o poprawę jakości), więc często personel „pomaga” i sam je wypełnia, czasami obawiając się, że niekorzystne wyniki mogłyby skutkować na przykład brakiem premii. Biorąc pod uwagę te zjawiska, trudno mówić o rzeczywistych autentycznych wynikach. Aneta Tyborowska z firmy TNS Polska podsumowuje, że samodzielne przeprowadzanie badania ankietowego przez dany szpital, klinikę „daje skrzywione wyniki”.

(...)

Fragment komentarza zamieszczonego w całości w publikacji Serwis Prawo i Zdrowie