Złe relacje z bezpośrednim przełożonym są nadal jednym z głównych powodów, dla których pracownicy rozpoczynają poszukiwania nowej pracy. Atmosfera w firmie czy w zespole ma ogromny wpływ na ogólne samopoczucie każdego pracownika. Konflikty, a w szczególności te z przełożonym, stresują, wyprowadzają z równowagi, wyzwalają w nas lęk, strach, obawy i inne negatywne odczucia. Ponadto, przekładają się na stale obniżającą się efektywność własną, jak i całego zespołu. Potrzebą chwili jest zatem opracowanie i zastosowanie w realnym świecie organizacji metod zarządzania ludźmi, które będą zorientowane na identyfikację, pozyskiwanie, utrzymanie i rozwój pracowników.
Czytaj również: Wellbeing - sposób na odbudowę poczucia przynależności pracowników>>
Czytaj też: Jaki powinien być lider? >>
Kompetencje emocjonalne
Najlepsze zespoły to takie, w których pracownicy mają wysoko rozwinięte kompetencje emocjonalne. Empatia, współpraca, otwarte porozumiewanie się, ustanawianie jasnych norm i oczekiwań, szczere rozmowy, dążenie do doskonalenia się, samoświadomość, inicjatywa, gotowość do rozwiązywania problemów, wiara w siebie, elastyczne podejście do zbiorowych zadań, świadomość organizacyjna, przejawiająca się zarówno w ocenie potrzeb innych kluczowych zespołów w firmie, jak i pomysłowym korzystaniu z tego, co ma do zaoferowania firma, a także tworzenie więzi z innymi zespołami. Umiejętność doprowadzenia do tego, by wszyscy w zespole lubili swoją pracę i rolę w danym projekcie, jest sednem szerszych umiejętności − tworzenia zespołu i kierowania nim. Analizy bardzo wydajnych grup pracowniczych wykazują, że przeważająca większość ich członków przedkłada dobro większości nad dobrem jednostki. Ta postawa, którą można nazwać „dążeniem do osiągnięć zespołowych” - jest połączeniem wspólnego ducha rywalizacji, silnych więzi społecznych i wiary poszczególnych członków w umiejętności pozostałych. Tu również kluczową rolę odgrywa szef, w idealnym świecie – lider i mądry przywódca.
Czytaj też: Łączek-Ciećwierz Paulina, Empatyczny lider przyszłości >>>
Cena promocyjna: 39.21 zł
|Cena regularna: 49 zł
|Najniższa cena w ostatnich 30 dniach: 34.3 zł
Przywódca – kim jest?
Ilekroć czytamy na temat przywództwa, zawsze pojawia się obraz człowieka pewnego siebie, ale w ten pozytywny sposób. Człowieka posiadającego poczucie własnej wartości, który nie potrzebuje udowadniać swojej ponadprzeciętności poprzez niszczenie rywali. Widzimy człowieka czynu, który rozumie, że rola, jaką pełni, niesie przede wszystkim odpowiedzialność za innych. Widzimy człowieka, który nie boi się uczyć od lepszych i bez obaw dzieli się całą swoją wiedzą. Człowieka, który podejmuje decyzje demokratycznie, ale w trudnych sytuacjach potrafi podejmować je samodzielnie, wręcz autorytarnie, biorąc pełną za nie odpowiedzialność wraz ze wszystkimi konsekwencjami. C. Northcutt napisał, że celem wielu liderów jest sprawić, by ludzie mieli o nich jak najlepsze zdanie. Celem wielkiego lidera jest sprawić, by ludzie lepiej myśleli o sobie.
Chcesz zapisać ten artykuł i wrócić do niego w przyszłości? Skorzystaj z nowych możliwości na Moje Prawo.pl
Cierpimy na autentyczny brak liderów
Jak sprawić, by ci, którzy mają predyspozycje do bycia liderami stali się wielkimi liderami? Jak ich szkolić? Na co w procesie zwrócić uwagę? Przeprowadzone przez Centrum Twórczego Przywództwa studium karier amerykańskich i europejskich dyrektorów najwyższego szczebla, którym się nie powiodło, pokazuje, że jednym z najpowszechniej spotykanych powodów porażki jest niezdolność do stworzenia zespołu
i pokierowania nim. Umiejętność organizowania pracy zespołowej, która jeszcze na początku lat osiemdziesiątych nie bardzo - jak wykazały prowadzone wówczas badania - się liczyła, później należała do kluczowych zalet sprawnego przewodzenia. W latach dziewięćdziesiątych stała się - co wynika z badań organizacji na całym świecie - najbardziej cenioną kompetencją menedżera.
Czytaj też: Zaangażowany lider to zaangażowani pracownicy >>>
Liderem może być młoda osoba
Coraz częściej liderami, managerami, dyrektorami, właścicielami zostają bardzo młode osoby, przed 30 rokiem życia. Pierwszy awans na kierownika, szefa zespołu, dyrektora to z pewnością duże osiągnięcie i wyróżnienie. Jednak mimo wielu nowych i pozytywnych doświadczeń, jakie niesie ze sobą zmiana roli zawodowej, są i takie, które bywają bardzo trudne i wymagające. Organizacje często zapominają o tym, że taka zmiana wymaga wsparcia dla nowego szefa w zakresie odnalezienia się w roli menedżerskiej. A awans wewnętrzny - mimo, iż nobilitujący - bywa źródłem ogromnej frustracji, ogromnego wysiłku związanego z zaadoptowaniem otoczenia do zmiany, a często także poczucia bycia nieakceptowanym przez zespół. Pojawiają się wyzwania, które nie tyle związane są z nowym zakresem odpowiedzialności, ile ze zdefiniowaniem własnej roli i samoświadomością.
Czytaj również: Well-being – nowe wyzwanie dla pracodawców>>
Od czego zacząć? Jak wspierać? Jak szkolić przyszłych liderów?
W szkoleniach liderów należy zacząć od poznania siebie i ustalenia, jaki styl działania się reprezentuje. Niezwykle istotnym aspektem jest również umiejętność budowania zaangażowania i motywacji. Kiedy posiadasz już właściwych pracowników, daj im jasne, ambitne i realne cele oraz przekazuj większą decyzyjność w ich ręce. Pracownicy mający poczucie odpowiedzialności, bardziej angażują się w powierzone im zadania. Stawianie celów i delegowanie to kolejne obszary, w których lider musi być szkolony. Jak wszędzie, w dzisiejszym świecie zaawansowanej techniki, wszystko robimy wspólnie. Nie ma już nigdzie samotnych geniuszów. Nawet Thomas Edison był wytrawnym menedżerem. Fundamentalnym elementem budowania zaangażowania pracowników jest umiejętność udzielania informacji zwrotnych. Konstruktywnie udzielona informacja zwrotna prowadzi do pozytywnych zmian w strategiach działań podejmowanych przez pracowników. Brak feedbacku prowadzi do tego, że pracownicy zaczynają „fantazjować” na temat tego, w jaki sposób są postrzegani i źle interpretować otrzymywane sygnały od managerów. Tak jak w sztuce zarządzania konfliktami, lider musi być również biegły w sztuce komunikacji. Tutaj pomocne jest umiejętne słuchanie i empatia. Bardzo ważne jest również dyplomatyczne podejście i takt. Sztuka przewodzenia nie polega na samym dokonywaniu zmian, ale na sposobie ich wprowadzania.
Magdalena Kozłowska - współtwórca i kierownik nowych studiów podyplomowych First Time Leader, realizowanych w Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego. Headhunter, Łowca Talentów i HR Business Partner dla Zarządów. Członek Stowarzyszenia Interim Managerów w Polsce. Trener umiejętności miękkich w zakresie komunikacji interpersonalnej, umiejętności menedżerskich. Headhunter w projektach rekrutacyjnych: executive/direct search na członków Zarządu, stanowiska menedżerskie i specjalistyczne. Absolwentka Studiów Doktoranckich na wydziale Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, absolwentka studiów MBA akredytowanych przez University of Northampton. Praktyk z 29 letnim doświadczeniem zawodowym. Obecnie trwa rekrutacja na rok akademicki 2022/2023.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
