Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

Społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa (Corporate Social Responsibility - CSR) definiuje się zazwyczaj jako inspirowaną moralnie strategię działań nie nastawionych bezpośrednio na zysk i nie poprzestającą jedynie na zaniechaniu działań zakazanych przez prawo, lecz mającą na celu uwzględnienie interesów jednostek i grup wchodzących z przedsiębiorstwem w różnego rodzaju interakcje. Chodzi tu o działania wynikające z poglądu, że biznes nie jest zamkniętym w sobie światem, lecz ma także swój wymiar społeczny, dlatego w swoich działaniach powinien uwzględniać ich wpływ na otoczenie. W dużym uproszczeniu: w robieniu interesów nie chodzi o to, by nie działać na niekorzyść społeczeństwa, lecz wręcz przeciwnie – by działać na rzecz dobra ogółu.

Potrzebę CSR-u odrzucał amerykański ekonomista Milton Fredman, twierdząc, że jedyna społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa to odpowiedzialność przed akcjonariuszami za maksymalizację zysku. A przecież działania wykraczające poza bezpośredni zysk nie oznaczają przekreślenia zysku jako takiego – przeciwnie, powinny być z nim ściśle zintegrowane i dostarczać go w dłuższej perspektywie. Nie oznacza to jednak, że CSR jest kolejnym narzędziem do pomnażania zysku, sprowadzającym się do pustej retoryki, która służy wzmocnieniu wartości przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo, jak wiadomo, nie jest organizacją dobroczynną i nie może pozwolić sobie na nieprzynoszenie zysku. Bez zysku w końcu nie ma też społecznej odpowiedzialności. Jak zauważają Amy J. Hillman i Gerald. D. Keim, autorzy szeregu artykułów poświęconych CSR-owi, uzasadnieniem dla realizacji strategii CSR jest suma wyższości wartości moralnych nad ekonomicznymi, a CSR jest formą posłuszeństwa nakazowi by zawsze działać godziwie i bez względu na ekonomiczne skutki - czyli w zgodzie z normami moralnymi społeczeństwa, w którym to przedsiębiorstwo funkcjonuje (the social issues argument). Za wdrożeniem CSR-u przemawiają też – a dla niektórych przede wszystkim lub tylko i wyłącznie - względy praktyczne.

1. Etyczny HR jako element strategii CSR

Warto zwrócić uwagę na fakt, że w obszarze działań biznesowych samo przestrzeganie prawa okazuje się być niewystarczające, ponieważ pokrywa ono swym zasięgiem jedynie niewielki obszar kwestii, w których przychodzi nam rozstrzygać między dobrem a złem. Tymczasem wiele problemów etycznych, jak choćby: testy produktów na zwierzętach, sprzedaż broni do krajów opanowanych przez junty wojskowe czy inwestowanie w krajach, których rządy nie przestrzegają podstawowych praw człowieka, pozostaje poza regulacją prawną. Zastosowanie strategii CSR staje się zatem wymogiem globalnej gospodarki i pewnego rodzaju imperatywem moralnym w czasach, w których międzynarodowe korporacje postrzegane są jako zagrożenie dla demokracji i podstawowych praw jednostki. Choć zdaniem Teda Nance`a, autora książki „Gangi Ameryki. Współczesne korporacje a demokracja”: (…) „na ogół o wiele więcej szkody mogą wyrządzić korporacje działające jak najbardziej legalnie i które z punktu widzenia osób patrzących od wewnątrz korporacji – wydają się nieskazitelne. Jest zupełnie oczywiste, że jeśli korporacje czynią zło, to nie dlatego, że ludzie, którzy je tworzą, są pozbawieni duszy. Dzieje się tak raczej dlatego, że spółka jako całość - podobnie jak wszystkie inne organizacje - jest bytem złożonym, który działa zgodnie ze swym autonomicznym zbiorem motywów i dynamiką”.

Na nic jednak zdałyby się jakiekolwiek wysiłki podejmowane przez przedsiębiorstwo na zewnątrz jeżeli jego społeczna odpowiedzialność nie zakładałaby w pierwszej kolejności koncentracji na interesariuszach wewnętrznych, którymi są sami pracownicy. Wydawałoby się, że efektywne zarządzanie personelem podyktowane jest wyłącznie interesem ekonomicznym - w końcu interesariusze wewnętrzni są narzędziem w procesie maksymalizacji zysku z własnej woli. Tym niemniej właśnie dlatego, że zachowują podmiotowość jako osoby, sukces w zarządzaniu zasobami ludzkimi powinien mieć swój początek w przekonaniu, że mamy do czynienia z kimś więcej niż tylko pracownikiem, a prawa pracownicze mają swoje źródło w prawach człowieka. Dlatego właśnie działania w obszarze HR powinny być ściśle zintegrowane ze strategią CSR. Mamy tu zresztą do czynienia z obustronną zależnością: skuteczne działania HR zakładają CSR, z kolei skuteczny CSR zakłada profesjonalne działania w zakresie HR. Institute For Corporate Culture Affairs we Frankfurcie nad Menem definiuje wręcz CSR jako działanie etyczne przekładające się na wzrost jakości życia pracowników przedsiębiorstwa i społeczeństwa, w którym ono działa.

2. Pracownik najważniejszy

Herb Kelleher, założyciel linii lotniczych Southwest Airlines, wspomina, że w szkole biznesu, do której uczęszczał, profesorowie zadawali studentom pytanie: Kogo stawiacie na pierwszym miejscu: pracowników, klientów czy akcjonariuszy? On bez chwili wahania odpowiadał, że na pierwszym miejscu stawia pracowników. Pracownicy są bowiem pierwszym i najlepszym z możliwych kanałów komunikowania otoczeniu pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa, a bez ich osobistej satysfakcji i poczucia prestiżu, płynącego z identyfikacji z przedsiębiorstwem, nie może być mowy o sukcesie na rynku. W podobnym duchu swoją filozofię zarządzania realizuje Toyota, deklarując w sformułowanych w 1992 roku Zasadach zarządzania, iż każdy pracownik traktowany jest z szacunkiem, a sukces ekonomiczny jest wynikiem efektywnej pracy każdego członka zespołu. Oprócz tego zasady zarządzania zakładają wsparcie dla rozwoju zawodowego każdego pracownika, zachowanie równości szans i zakaz dyskryminacji, a także zapewniają uczciwe warunki zatrudnienia i bezpieczne środowisko pracy. Co więcej, poprzez komunikację i dialog z pracownikami budowane jest zaufanie i wzajemna odpowiedzialność, menadżerowie zaś są odpowiedzialni za rozwój kultury korporacyjnej i promocję zachowań zgodnych z etyką wśród pracowników.

3. Wyzwanie dla kadry menadżerskiej

Realizowanie strategii CSR stawia nowe zadania przed kadrą menadżerską. Jeśli według teorii interesariusza akcjonariusze nie są już postrzegani w uprzywilejowany sposób jako właściciele przedsiębiorstwa – lecz zaledwie jako jedna z grup interesariuszy, menadżerowie przestają być także ich przedstawicielami w przedsiębiorstwie. Mają więc nowe zadania polegające na wzięciu pod uwagę potrzeb wszystkich grup interesariuszy i zharmonizowaniu ich w kontekście długoterminowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Chodzi tu o stworzenie zupełnie nowej kultury korporacyjnej, która zawiera w sobie normy i wartości podzielane przez przedsiębiorstwo wspólnie ze społeczeństwem, a przez strategię CSR – przełożone na konkretne działania, których beneficjentami są wszyscy interesariusze. To właśnie CSR określa sposób interakcji z interesariuszami, co oznacza, że podstawowym zadaniem kadry menadżerskiej jest przeniesienie wartości społeczeństwa na wartości przedsiębiorstwa, a następnie sformułowanie w oparciu o nie spójnej strategii działania. Ten model ładu korporacyjnego daje interesariuszom możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji w sprawach przedsiębiorstwa, jak również reguluje ich prawa. Strategia CSR oznacza także możliwość wpływania przez przedsiębiorstwo na społeczeństwo, jego wartości i sposób życia (dzięki czemu nie będzie ono postrzegane niczym nowotwór na zdrowej tkance życia społecznego), wzmacniając przy tym pozycję na rynku organizacji przez podniesienie poziomu konkurencyjności.

W polskich realiach niestety, mimo iż pojęcie CSR jest coraz częściej obecne w mediach i coraz lepiej znane rodzimej kadrze menadżerskiej, świadomość znaczenia strategii CSR jest znikoma. Wyraźnie wskazują na to badania przeprowadzone w ramach projektu badawczego „Warunki wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw na rynkach Unii Europejskiej”, zrealizowanego w latach 2006-2008 przez Katedrę Zarządzania Strategicznego KNoP (Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie) SGH w Warszawie. Badanie objęło menadżerów 200 przedsiębiorstw – eksporterów, działających na terenie Polski – i dotyczyło podejmowanych działań o charakterze strategicznym, mających na celu zwiększenie poziomu konkurencyjności. Wyniki badań dowodzą, że zaledwie jeden na 200 respondentów wskazał na działania, które można zakwalifikować jako działania o charakterze strategicznym, a ani jeden z nich nie wskazał na działania o charakterze prospołecznym. Jeśli zatem tylko jeden na 200 respondentów postrzega np. komunikację wewnętrzną w firmie jako czynnik wpływający na jej konkurencyjność, musimy zadać sobie pytanie: jak długo ta krótkowzroczność doraźnych, a co za tym idzie chaotycznych działań i braku jakiejkolwiek strategii zarządzania, hamować będzie rozwój polskich przedsiębiorstw?

4. Nie tylko sumienie

Sumienie, w trybach funkcjonowania dużej organizacji, jakim jest przedsiębiorstwo, wystawione jest na wiele niebezpieczeństw, o ile samo przedsiębiorstwo nie jest zorganizowane w oparciu o etyczne zasady postępowania. Na nic więc zdadzą się najwznioślejsze kodeksy, jeśli trafią się ludzie, których głównym motywem postępowania jest egoistyczna chciwość. Podobnie nie wystarczy sumienie, jeśli mechanizmy zarządzania automatycznie nastawione będą na wyeliminowanie takiej jednostki, czyniąc jej przy tym poważną szkodę osobistą.

Na koniec chciałbym przytoczyć przeczytaną kiedyś w prasie wypowiedź zdolnego i ambitnego maturzysty, który właśnie planował swoją karierę. Z jego wypowiedzi przebijała mentalność będąca wyrazem pewnego rodzaju anomii. Mówił np., że jest w stanie nauczyć się niemalże wszystkiego, lecz to, czego się uczy, jest mu w zasadzie obojętne, ponieważ i tak niczym się nie interesuje, rzecz tylko w tym, aby zdobyć wykształcenie pozwalające na znalezienie pracy, która zapewni pieniądze, a co za tym idzie, wysoką pozycję społeczną. Na pewno maturzysta zdziwiłby się, że najprawdopodobniej żaden pracodawca nie chciałby mieć w swoich szeregach tak zmotywowanego pracownika, czyli wysoko wykwalifikowanego człowieka bez pasji i bez właściwości. Bowiem jak mawiał Warren Buffet, amerykański inwestor giełdowy i jeden z najbogatszych ludzi na świecie: - Do pracy poszukujesz najchętniej ludzi, którzy posiadają trzy cechy: uczciwość, inteligencję i energię. Jeśli jednak nie posiadają pierwszej z nich, dwie pozostałe Cię zniszczą.