W Centrum Zdrowia Dziecka zawiodła komunikacja

System zarządzania szpitalem to przede wszystkim system komunikacji z jego pracownikami. Dobra reputacja zarządzającego każdą instytucją nie zawsze zbudowana jest na sympatii, ale zawsze na autorytecie - komentuje Joanna Mrowicka, audytor Centralnego Szpitala Klinicznego MSWiA w Warszawie.

W kontekście protestu pielęgniarek z Centrum Zdrowia Dziecka w Warszawie, o którego zakończenie apelują już nie tylko politycy, ale przede wszystkim rodzice małych pacjentów, warto się zastanowić na przyczynami takiego stanu rzeczy. Zwłaszcza, że rok temu mieliśmy do czynienia ze strajkami pielęgniarek, które doprowadziły do porozumienia. 

Przypomnijmy, że obecnie obowiązuje Porozumienie z 23 września 2015 roku , które wprowadziło w życie zapisy gwarantujące mechanizm stopniowego wzrostu wynagrodzeń grupy zawodowej pielęgniarek i położnych. Porozumienie to jest aktualnie wykonywane przez ministra zdrowia i prezesa NFZ.

Zdaniem Ogólnopolskiego Związku Zawodowego Pielęgniarek i Położnych spór jaki rozgorzał w Centrum Zdrowia Dziecka dotyczy przede wszystkim warunków pracy, a zwłaszcza chronicznego niedoboru liczby pielęgniarek i położnych uniemożliwiający właściwe i bezpieczne wykonywanie zawodu, a także sprawowanie opieki nad dziećmi. Konieczny wzrost zatrudnienia będzie możliwy, jeżeli warunki pracy i płace ulegną zmianie czytamy w stanowisku OZZPiP.

Moim zdaniem w Centrum Zdrowia Dziecka zawiodła komunikacja. Komunikowanie się jest podstawowy system zarzadzania w szpitalu czy jednostce badawczo- rozwojowej, jaką jest CZD, postrzegane potocznie jako szpital. System komunikacji musi dawać pracownikom dostęp do danych i informacji, a pracownicy muszą zrozumieć cel i sens oczekiwań dyrekcji.

Współcześni pracownicy szpitali to przede wszystkim wykształceni w swojej dziedzinie  fachowcy. Nie sposób w tym miejscu nie przywołać Petera Druckera i jego „Zarządzania XXI wieku”, który już w 2005 roku zwracał uwagę menadżerów wyższego szczebla na dobry przepływ informacji oparty na szacunku do pracowników - profesjonalistów, którzy rozumiejąc cel i sens działań strategicznych czy operacyjnych, angażują się w pracę i wykonują swoje zadania celująco.

Komunikacja wewnętrzna nie stawia sobie za cel uszczęśliwianie pracowników. Komunikacja jest narzędziem realizacji celów. Nie ma szpitali, w których wszystko funkcjonowałoby prawidłowo, jednak rzadko słyszymy o strajkach i odejściu od łóżek pacjentów. Jądrem każdej porażki jest brak więzi komunikacyjnych. W szpitalu najczęściej miedzy częścią białą a szarą - w tym miejscu wyjaśniam, że w języku branżystów lekarze i pielęgniarki oraz położone, a także farmaceuci i laboranci przyporządkowani są do tzw. części białej szpitala, natomiast pozostali pracownicy szpitala stanowią część szarą.

Obserwując w mediach spór w CZD, każdy rozsądny obserwator dojdzie do wniosku, że strony tego sporu w ogóle się nie komunikują, a powodem jest nie tylko hierarchiczna struktura organizacyjna, ale po prostu brak możliwości zgłaszania przez pracowników „niższego szczebla” organizacji bieżących problemów. Celowo użyłam cudzysłowu w odniesieniu do szczebla organizacji, ponieważ pielęgniarki, położne, salowe i sekretarki medyczne określane mianem personelu medycznego różnią się od siebie zasadniczo. 

W większości pielęgniarki są dzisiaj osobami z wyższym wykształceniem, mają specjalizację i są równoprawnym partnerem dla lekarzy. Pielęgniarki anestezjologiczne są poszukiwane na rynku usług medycznych. Podobnie ma się rzecz z farmaceutami, którzy specjalizują się w swoim zawodzie, a ci zatrudnieni w aptekach szpitalnych niewidocznych dla pacjentów są fachowcami poszukiwanymi na rynku farmaceutycznym.

Szpital to dla pacjentów przede wszystkim miejsce udzielania świadczeń medycznych przez lekarzy i pielęgniarki, jednak na funkcjonowanie tak skomplikowanej struktury składają się działania farmaceutów szpitalnych, farmakologów, bakteriologów, laborantów, pracowników radiologii, rehabilitantów, terapeutów i psychologów, sekretarek medycznych, służb finansowo-księgowych, kadr, płac, administracji, prawników, pracowników transportu medycznego, ratowników, salowych, pracowników gospodarczych. Nie można zakładać, że skoro są przepisy prawa medycznego to każdy pracownik wie, co ma robić, a wszystko samo się poukłada w pasujące do siebie elementy.

Zarzadzanie szpitalem nie jest intuicyjnym układaniem puzzli! 
Szpitale mają charakter korporacyjny, ze wszystkimi uwarunkowaniami struktury hierarchicznej w postaci dyrektora zarządzającego szpitalem przy współudziale wicedyrektorów ds. lecznictwa oraz przykładowo administracji, rozwoju czy organizacji, lekarzem naczelnym, pielęgniarką naczelną, ordynatorami oraz kierownikami klinik i oddziałów oraz personelem medycznym, a cały ten system ukierunkowany jest na niesienie pomocy pacjentom.

Kiedy uświadomimy sobie złożoność tego systemu, w którego centrum stoi pacjent, zrozumiemy, że aby szpital mógł wykonywać, kontraktować i rozliczać świadczenia medyczne w zgodzie z obowiązującymi przepisami prawa, musi mieć sprawny system komunikacji, na który składają się procesy kierowania zaangażowaniem pracowników, wdrażanie zmian, kanały komunikacyjne, informacja o projektach i inicjatywach. |

Czytaj: Menedżer musi wykreować wizję rozwoju placówki >>> 

Komunikacja jest warunkiem kształtowania kultury organizacji, etyki oraz odpowiedzialności, czyli szeroko rozumianego compliance.

Pacjenci uważają udzielenie świadczeń medycznych za oczywiste, ponieważ w pierwszej kolejności stykają się z lekarzem i nie mają do czynienia z osobami odpowiedzialnymi za zakup leków, igieł, opatrunków, leków czy środków czystości. Pacjenci oczekują pomocy, która dla pracowników szpitala jest tożsama z wykonaniem procedury. Wszystko to odbywa się w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym, w którym należy się pozytywnie wyróżnić, dbając o reputację oraz markę i zachowanie.

W sytuacji, w której dochodzi do strajku, czyli eskalacji konfliktu pracowników i zarządzających, jak w przypadku CZD, wzajemna wrogość stron oraz brak autorytetu kierownictwa u pracowników i odwrotnie, zmieniają typowe dla każdego szpitala problemy w barykady.

Jeśli szpitalowi zależy na reputacji i budowie marki własnej jego system komunikacji musi pasować do struktury. Bez pielęgniarek żaden szpital nie jest w stanie funkcjonować, dlatego – choć forma protestu budzi wiele wątpliwości, zwłaszcza etycznych i moralnych - warto spojrzeć na problemy, które podnoszą z ich puntu widzenia. Dlaczego domagają się większych wynagrodzeń? Może nie są w stanie pracować na dwa etaty i biegać z dyżuru na dyżur? Może boją się, że w końcu popełnią błąd, ponieważ są zmęczone i nie są w stanie reagować na wszystkie uwagi i potrzeby pacjentów? Może wreszcie ktoś zwróci uwagę, że ich średnia wieku przekracza 50 lat i nie wyjechały z kraju tylko dlatego, że kiedyś uczyły się rosyjskiego, zamiast angielskiego? 

Absolwentki pielęgniarstwa nie mają takich problemów, dlatego jeżeli nie zmienimy strategii postepowania i sposobu komunikowania się w systemie opieki zdrowotnej za 10 lat w polskich szpitalach rodziny będą doglądać chorych mniej lub bardziej fachowo, a lekarze tylko wykonywać zabiegi

Liderzy są w każdej organizacji prekursorami zamian, dlatego dyrektor szpitala musi być przywódcą, którego siła nie sprowadza się tylko do charyzmy, która gasi pożary, ale przede wszystkim do motywowania pracowników. Aby móc to czynić liderzy powinni komunikować się z pracownikami i stale wdrażać zmiany sposobu postępowania, pamiętając, że największym kapitałem intelektualnym każdej instytucji są ludzie oraz że istnieją ludzie niezastąpieni. W tym procesie zmiany sposobu komunikowania się ważne jest aby decydenci potrafili się znaleźć w „podwójnej roli”: zarządzającego i pracownika, ponieważ wtedy i tylko wtedy będą w stanie realizować swoje cele strategiczne.

Na końcu warto jeszcze wspomnieć o ryzyku reputacji. Ryzyko reputacji, jakie towarzyszy działalności szpitali może się w każdej chwili zmaterializować, jak widać na przykładzie CZD nie tylko z powodu niezadowolenia pacjentów oraz i personelu. 

Kapitał intelektualny, jaki ma CZD stanowi istotny czynnik budowania przewagi konkurencyjnej na rynku świadczeń usług medycznych. CZD ma wielu znakomitych specjalistów, a dzieci potrzebują i będą potrzebowały ich pomocy, jednak reputacja tego podmiotu ucierpiała już kilkukrotnie, a ponieważ decyzja o wyborze miejsca leczenia zawsze należy do rodziców, ci będą - z obawy o własne pociechy - poszukiwali innych ośrodków.