Istota konkurowania
Rozumienie terminu "konkurencja" wpływa na sposób podejścia do podejmowanych działań w zakresie marketingowego zarządzania gabinetem stomatologicznym. Może być ono bowiem traktowane jako ostra, a nawet agresywna rywalizacja między gabinetami, bądź jako współwystępowanie wielu podmiotów na rynku. W starożytności, konkurowanie było rozumiane jako "biegnący razem", czyli zawodnicy uczestniczący w danej dyscyplinie, w czasie igrzysk olimpijskich. Takie rozumienie konkurencji oznacza, że na rynku usług stomatologicznych występują różne gabinety, które czynią starania o zajęcie najlepszej pozycji, z punktu widzenia zadowolenia pacjentów. W duchu takiego podejścia jest zawarte współzawodnictwo oparte o powszechnie akceptowane reguły udziału w grze rynkowej. Tym samym wyklucza się prowadzenie działań nieetycznych, dyskwalifikujących inne podmioty. Wyklucza się również stosowanie manipulacji, socjotechnik a także narzędzi, które łamią zasady moralne.

Konkurencja a mechanizm rynkowy
Funkcjonowanie każdego sektora, w tym również stomatologicznego, zawiera się między dwoma, skrajnymi rozwiązaniami. Jednym z nich jest model gospodarki centralnie sterowanej, stosowany w przeszłości w ustroju komunistycznym. Model ten zakłada, że jednostka centralna, potrafi zbadać potrzeby pacjentów w odniesieniu do uzębienia (próchnica, wypadki, usunięcia, implanty itp.) i dostosować do tego podaż usług (liczbę gabinetów, stomatologów, sprzętu, leków itp.). Chociaż taki model może się wydawać teoretycznie możliwy, to jednak trudno go z sukcesem zastosować w praktyce. Na drugim biegunie znajduje się model wolnorynkowy. Zakłada on, że nie ma ograniczeń w kształceniu lekarzy - stomatologów. Każdy lekarz może otworzyć gabinet. Nikt nie ma wpływu na zachowania pozostałych podmiotów. W tym modelu istnieje pełna otwartość rynku, a wszystko zależy od mechanizmu rynkowego.
W praktyce żaden z tych modeli nie działa w skrajnej i czystej postaci. Do roku 1990, silniej dominował model gospodarki centralnie sterowanej. Po roku 1990, umacnia się model oparty na mechanizmie rynkowym. W ramach całego sektora usług medycznych w Polsce, stomatologia wydaje się być sektorem znacznie bardziej zdominowanym przez reguły mechanizmu rynkowego niż inne obszary związane z ochroną zdrowia. Pacjenci dość powszechnie akceptują istniejące rozwiązania, w ramach których duży jest odsetek współpłacenia za korzystanie z usług stomatologicznych. W takich warunkach, konkurowanie gabinetów lekarskich o pacjentów jest wpisane w zasady działania placówki. Konkurencja przyczynia się do wzrostu poziomu świadczonych usług oraz zadowolenia pacjentów. W warunkach systemu centralnie sterowanego, jakość usług oraz zadowolenie pacjentów, pozostawiały wiele do życzenia. W warunkach rynku otwartego, dochody i marże gabinetu zależą od jakości świadczonych usług, zaangażowania personelu, relacji z pacjentami oraz wielu innych kwestii.

Model konkurencji M. Portera
Zanim podzielimy się uwagami na temat zasad i sposobów konkurowania na poziomie gabinetów stomatologicznych, napiszemy o konkurencji w wymiarze całego sektora. M. Porter zbudował model konkurencji sektora, nazywany jego imieniem, bądź modelem pięciu sił. W aspekcie ogólnym, makroekonomicznym, o konkurencyjności sektora decydują:

  • bariery wejścia i wyjścia
  • siła dostawców
  • siła nabywców
  • zagrożenia substytutami
  • konkurencja wewnątrz sektora

Spoglądając na funkcjonowanie sektora usług stomatologicznych w tym ujęciu można stwierdzić, że w ramach Unii Europejskiej bariery wejścia na rynek są niewielkie. Różnorodne podmioty mogą otwierać gabinety stomatologiczne w Polsce, co zwiększa skalę konkurencji. Z drugiej strony, gabinety z Polski mogą też otwierać swoje placówki w innych krajach. Również pacjenci mogą - w miarę łatwo - przemieszczać się w przestrzeni i w różnych miejscach korzystać z usług stomatologicznych. Trudno natomiast opuścić rynek, bowiem sprzęt jest specjalistyczny i nie tak łatwo go sprzedać, gdyby ktoś zamierzał świadczyć inne usługi w tym lokalu.
Siła dostawców nie ma aż tak dużego znaczenia. Jest wiele podmiotów, które obsługują gabinety stomatologiczne. Rzadkie są przypadki praktyk monopolistycznych w zakresie dostaw sprzętu, materiałów, usług remontowych, wyposażenia itp. Można natomiast spodziewać się wzrostu znaczenia siły nabywców. Rosną ich wymagania w zakresie jakości usług. Zwiększa się świadomość pacjentów, którzy mają coraz większą skłonność do wyrażania opinii o usługach oraz dochodzenia swoich praw, w sytuacji niezadowolenia z usługi. Korzystając z informacji zawartych w Internecie, podnoszą swoją wiedzę o usługach, swoich prawach oraz mają lepszą orientację w zakresie cen.
Niewielkie jest natomiast zagrożenie substytutami. Trudno sobie wyobrazić pełną dbałość pacjentów o stan zdrowia zębów. Raczej coraz bardziej im zależy na korzystaniu z różnych usług stomatologicznych. Wobec rosnącej liczby wypadków, zwiększać się będzie popyt na różnorodne usługi stomatologiczne (rekonstrukcje, implanty, uzupełnienia).
Konkurencja wewnątrz sektora będzie uzależniona od poziomu podaży i popytu na usługi stomatologiczne. Można przyjąć, że najbliższe lata przyniosą wzrost dochodów ludności, a to zwiększy skłonność do korzystania z usług. Nie będzie prawdopodobnie gwałtownego wzrostu liczby gabinetów na polskim rynku. Na tej podstawie można sądzić, że konkurencja między gabinetami stomatologicznymi będzie się utrzymywała na dotychczasowym poziomie.

Segmentacja a konkurowanie
Podstawą marketingowego zarządzania gabinetem stomatologicznym są potrzeby i oczekiwania grupy pacjentów, dla której mają być świadczone usługi. W podejściu marketingowym przyjmuje się koncepcję STP - czyli segmentacji, wyboru rynku docelowego ("target") oraz pozycjonowania gabinetu. Segmentacja polega na dokonaniu podziału ogółu pacjentów na w miarę jednorodne grupy. Segmentacji można dokonać na podstawie wielu różnorodnych kryteriów, np. płeć, dochody, wiek, rodzaj usług, miejsce zamieszkania, zawód, aktywność zawodową itp. Trudno zadowolić pacjentów, oferując usługi uniwersalne. Łatwiej budować pozycję gabinetu na rynku, specjalizując się w usługach dla wybranego segmentu rynkowego (np. dzieci, osoby o wysokich dochodach, cudzoziemcy, emeryci). Wybierając segment pacjentów, gabinet powinien rozważyć sposoby konkurowania, aby budować własną pozycję rynkową, skupioną na zadowoleniu pacjentów. Budowanie pozycji konkurencyjnej jest związane z pozycjonowaniem, czyli podejmowaniem działań mających na celu zajęcie odpowiedniego miejsca co do marki i oferty gabinetu w umysłach pacjentów. Przykładem pozycjonowania z branży zdrowia mogą być działania producentów pasty do zębów. Jedna marka podkreśla walkę z próchnicą, inna wybielanie zębów, jeszcze inna zdrowe dziąsła , kolejna świeży oddech itd. Każda pasta działa w pełnym spektrum oferowanych korzyści, natomiast poszczególne marki mają nieco inny skład, który pozwala akcentować wybraną korzyść. Osoby, które są szczególnie zainteresowane posiadaniem białych zębów, sięgną po pastę, która oferuje tę właśnie korzyść. Podobnie powinny siebie pozycjonować gabinety stomatologiczne, oferując wybranym segmentom pacjentów korzyści, które dla nich są istotne. Gabinet, który jest zlokalizowany w dzielnicy emerytów, może podkreślać oferowanie dobrej jakości usług za rozsądne pieniądze. Gabinet, który będzie nastawiony na zabiegi z zastosowaniem nowych technologii, powinien akcentować szybkość, wysoką jakość, bezpieczeństwo, czar uśmiechu itp.
Segmentacja oraz pozycjonowanie nie są z reguły oderwane od lokalizacji gabinetu. W dużej mierze pacjenci wybierają dogodne dla siebie lokalizacje. Stąd też lokalizacja gabinetu będzie wpływała na jego pozycjonowanie. Okazały wygląd gabinetu, przestronny parking wskazują na wysoką jakość usług oraz odpowiednie ceny. Mały i skromny gabinet, bez miejsc parkingowych, przyciągnie osoby zainteresowane usługami o jakości odpowiadającej przeciętnej cenie.

Strategia rozwoju gabinetu a pozycja konkurencyjna
Budowanie pozycji rynkowej gabinetu powinno być działaniem długofalowym, związanym z dążeniem do zrealizowania wizji rozwoju właściciela, zarządu, lekarza czy też zespołu lekarzy. Gabinet może być placówką jednoosobową, ale może też być klinika stomatologiczną, zatrudniającą więcej osób, zarówno lekarzy, techników jak również inne osoby. Każde przedsiębiorstwo, a jest nim także gabinet stomatologiczny, w naturalny sposób dąży do rozwoju. Może to oznaczać wzrost obrotów, marży netto, zatrudnienia, zbudowania nowej siedziby, wzmocnienia marki itp. Podstawową kwestią jest jednak posiadanie wizji rozwoju, celu, do którego dąży lekarz lub cały zespół. W przypadku większej kliniki sformułowanie wizji oraz motywowanie pracowników do jej realizowania, spoczywa na barkach lidera (zarządu, dyrektora). To lider, bądź powołany przez niego zespół, odpowiada za opracowanie oraz wdrożenie strategii rozwoju. Wszystkie działania, związane z budowaniem pozycji rynkowej, należy podporządkować celom rozwoju długofalowego. Są to najtrudniejsze kwestie związane z marketingowym zarządzaniem gabinetem stomatologicznym, bowiem mózg człowieka ma ograniczoną zdolność do skupiania swojej uwagi na celach długookresowych. O wiele łatwiej ludzie koncentrują się na sprawach bieżących, operacyjnych. Podejmowanie wszystkich działań z perspektywy celu długookresowego, strategicznego, zwiększa skuteczność zaangażowanych środków. Trzeba bowiem wiedzieć, że budowanie pozycji rynkowej wymaga ponoszenia nakładów finansowych oraz czasowych. Posiadanie planu rozwoju długofalowego dla gabinetu należy uznać za kwestię podstawową dla działań na rzecz pozycji konkurencyjnej.

Zasady konkurowania
Pozycja rynkowa gabinetu jest efektem różnych działań, które wynikają z pomysłów właścicieli oraz osób zarządzających. W celu skutecznego budowania miejsca gabinetu na rynku, można rozważyć kilka ogólnych reguł. Jedna z nich, nazywana zasadą pierwszeństwa mówi o tym, że pacjenci łatwiej zapamiętują te marki gabinetów, które jako pierwsze pojawiają się na rynku, ewentualnie jako pierwsze wprowadzają nowe usługi. Gdyby zatem dany gabinet, jako pierwsza placówka w danym mieście, promował siebie z nowymi usługami (np. laserowe usuwanie kamienia, implanty, wybielanie zębów itp.), to wówczas zapisze się on na trwałe w umysłach pacjentów (ludzie najłatwiej zapamiętują informacje pierwsze i świeże). Poza tym, osoby, które jako pierwsze skorzystają z usług gabinetu, dzielą się tą informacją z innymi, potencjalnymi pacjentami. Wiadomo, że informacja przekazywana przez zadowolonego pacjenta innej osobie jest najbardziej skuteczną oraz wiarygodną formą promocji. Przykładem, znanym prawie każdemu Polakowi jest reklama z udziałem fikcyjnej postaci pani Goździkowej, która poleca zapisany przez lekarza specyfik. Zasada pierwszeństwa może dotyczyć wielu różnorodnych kwestii - np. nowego sprzętu zamówionego na targach, rozszerzenia oferty usługowej, nowych form promocji gabinetu itp. Istota rzeczy sprowadza się do myślenia osób zarządzających gabinetem w kierunku poszukiwania działań, które odwołają się do reguły pierwszeństwa. Warunkiem skuteczności działania tej zasady jest to, aby nie popełnić błędów przy wprowadzaniu nowej usługi, sprzętu. Gdyby gabinet uczynił to nieprawidłowo, wówczas może na tym skorzystać inna placówka, która zrobi to lepiej. Na każdym rynku istnieją przykłady, kiedy naśladowca, poprawiając błędy pioniera, buduje dla siebie silną pozycję rynkową.
Inna, ogólna reguła konkurowania mówi o tym, że odróżnianie się od konkurencji daje lepsze rezultaty niż jej naśladowanie. Jeśli np. gabinet lekarski zorganizuje spotkania w szkołach, z uczniami, na temat zasad pielęgnowania zębów i jamy ustnej, to nie będzie wskazane, aby czynić to samo np. miesiąc później. Może lepiej wówczas - np. we współpracy z producentem pasty do zębów (szczoteczek, nici dentystycznych), zorganizować "białą sobotę", w ramach której będzie wykład lekarza, bezpłatny przegląd uzębienia, konkurs itp. W budowaniu przewagi konkurencyjnej liczy się podejście kreatywne, szukanie nowych pomysłów, sposobów, zamiast powielania gotowych rozwiązań. To także wymaga wysiłku intelektualnego. Mózg, nastawiony na oszczędzanie energii, podpowiada naśladowanie innych zamiast podejmowania wysiłku związanego z myśleniem abstrakcyjnym. Jak pisał C. von Clausevitz, "strategia żywi się myślą". W ramach tej zasady proponuje się także, aby - jeśli nie można być gabinetem numer jeden - szukać wyróżników, które pozwolą być pierwszym gabinetem w nowej (innej) kategorii. Podajmy przykład z rynku kawy. Firma Mokate, nie mając szans na pokonanie Jacobsa, stworzyła własną kategorię kaw cappuccino. W tej kategorii Mokate jest marką numer jeden. Jeśli na danym rynku lokalnym, najstarszym i najbardziej znanym jest gabinet stomatologiczny założony jeszcze w XIX wieku, to inna placówka może siebie pozycjonować jako zakład, w którym lekarze mówią np. w czterech językach. Może to być właściwa przewaga konkurencyjna w mieście portowym.
Inną, także ważną oraz interesująca zasadą jest atakowanie samego siebie. Powyższa reguła nawiązuje do strategii obserwowanych w warunkach wojennych. Mówią one o tym, że cele ruchome są trudniejsze do trafienia niż cele stacjonarne. Wynika z tego wniosek, że gabinet stomatologiczny powinien być ciągle aktywny, wdrażać nowe pomysły, zaskakiwać konkurentów nowymi działaniami. Atakowanie siebie to wprowadzanie zmian, wdrażanie nowych pomysłów, zaskakujących konkurentów. W ten sposób konkurenci mają ograniczone możliwości przejmowania pacjentów gabinetu.
Do już wymienionych, warto dopisać jeszcze jedną zasadę, a mianowicie ciągłego podnoszenia standardów jakościowych (w formie imperatywu brzmi to tak - "nie idź na kompromis z jakością"). Warto pamiętać o tym, że - w kwestiach związanych z jakością - trzeba wyprzedzać tempo zmian otoczenia ("aby stać w miejscu, trzeba biec coraz szybciej" - jak mówią Chińczycy).

Instrumenty konkurowania
Niezależnie od wspomnianych, ogólnych zasad konkurowania, każdy gabinet lekarski ma do dyspozycji szerokie spektrum różnych narzędzi budowania swojej pozycji rynkowej. Są one powiązane z koncepcją marketingu. W kolejnych częściach będziemy opisywać zarówno istotę tych instrumentów jak również ich zastosowania. W tym miejscu wskażemy jedynie na ogólne ich grupy. Kwestią bez wątpienia podstawową jest rozpoznanie potrzeb oraz oczekiwań pacjentów. Jeśli najważniejsze dla segmentu będzie leczenie bez bólu, przyjmowanie bez czekania, to trzeba skupić się na świadczeniu takich właśnie usług. Aby skutecznie budować przewagę konkurencyjną, należy badać potrzeby pacjentów, słuchać ich opinii a także odczytywać preferencje, które nie zawsze są ujawniane. Poza oczekiwaniami indywidualnymi, można wyodrębnić pewne trendy, które mogą być wspólne dla segmentów rynkowych (np. zainteresowanie własnym wyglądem, zdrowiem, pewnością siebie, którą daje ładny uśmiech). Szczegółowe narzędzia marketingowe można odnosić do obszarów, które składają się na koncepcję marketingu mix, wartą wykorzystania w zarządzaniu gabinetami stomatologicznymi. W ramach marketingu mix w usługach, została ogólnie przyjęta koncepcja siedmiu "P", składająca się z następujących grup instrumentów:

  • produkt i usługa (Product)
  • lokalizacja (miejsce świadczenia usług) (Place)
  • polityka cenowa (Price)
  • promocja (Promotion)
  • pracownicy (People)
  • proces świadczenia usługi (Process)
  • świadectwo materialne (Phisical evidence)

W odniesieniu do produktu, gabinet decyduje o zakresie oferowanych usług, wprowadzaniu nowych usług oraz sposobach budowania marki. W ramach lokalizacji istotne będzie oznakowanie gabinetu, jego sąsiedztwo, wystrój wnętrza a także możliwość parkowania oraz dotarcia. Polityka cenowa będzie związana z segmentem, jakością świadczonych usług, korzyściami dodatkowymi, a także sposobami komunikowania ceny. Najbardziej rozbudowaną grupą instrumentów są działania promocyjne, w ramach których wyróżnia się pięć obszarów:

  • reklamę
  • promocję osobistą
  • promocje sprzedaży
  • public relations
  • promocję bezpośrednią

W odniesieniu do usług, szczególne znaczenie mają kwalifikacje pracowników, zarówno lekarzy jak również personelu uzupełniającego. Poza umiejętnościami zawodowymi, liczą się także zdolności w zakresie komunikowania się, przekonywania, wywierania wpływu oraz budowania relacji. Przewaga konkurencyjna może również wynikać ze sprawności procesu świadczenia usług (rejestracja, informacja, przebieg wizyty) jak również otoczenia materialnego (poczekania, dyplomy, nagrody, wyposażenie gabinetu). Tworząc indywidualną kombinację z wybranych narzędzi, gabinet w sposób celowy oraz świadomy, będzie budował swoja pozycję rynkową.

Uwagi końcowe
Pozycja konkurencyjna gabinetu lekarskiego jest efektem podejmowanych działań oraz stosowanych narzędzi. Byłoby właściwe, aby prace nad tworzeniem przewagi konkurencyjnej miały charakter działań planowanych. Pozwala to na dokonywanie indywidualnych ocen skuteczności wybranych sposobów konkurowania. W każdym przypadku, lokalizacja, pacjenci, personel oraz inne elementy, mają charakter unikatowy, niepowtarzalny. Narzędzia, które mogą być skuteczne dla jednego gabinetu, nie zawsze będą tak samo użyteczne dla innego gabinetu. Chociaż nie ma sposobów, aby wyeliminować ryzyko związane z prowadzeniem własnego przedsiębiorstwa, to jednak można je ograniczyć planując działania służące budowaniu pozycji rynkowej. W coraz bardziej złożonym i globalnym świecie, zarządzanie marketingowe gabinetem stomatologicznym wymaga również wiedzy oraz wysiłku w procesie budowania jego pozycji na rynku.

Marketing gabinetów lekarskich na rynku usług zdrowotnych

Prof. dr hab. Henryk Mruk z Katedry Strategii Marketingowych Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, autor m.in. książki "Marketing gabinetów lekarskich na rynku usług zdrowotnych", Wolters Kluwer Polska 2009, www.abc.com.pl