1. Wprowadzenie
Każdy adept Public Relations jest uczony, że "Public Relations zaczyna się w domu" i warto, aby prawdę tę zapamiętał i wcielił w życie. Komunikowanie się w organizacji jest podstawowym elementem więzi organizacyjnych. Integracyjna rola komunikowania się ze środowiskiem zewnętrznym przesądza o bycie lub upadku organizacji, "ma przede wszystkim zapewnić sprawny, wzajemny przepływ informacji dotyczący każdego aspektu działania organizacji pomiędzy pracownikami a kadrą zarządzającą na każdym szczeblu"1. Naszym celem jest to, aby pracownicy rozumieli realia funkcjonowania szpitala jako całości, wielość kwestii organizacyjnych i problemów, z którymi boryka się Zarząd.
Integracyjna rola komunikacji wewnętrznej zapewnia właściwą realizację zadań wszystkich służb przedsiębiorstwa i spełnia ona zasadnicze cele2:
- umożliwia pracownikom poznanie wizji przedsiębiorstwa;
- informuje o przebiegu działalności;
- ułatwia podejmowanie decyzji, ich przekazywanie i uzasadnianie;
- ułatwia rozwój pracowników, wskazując różne możliwości;
- pomaga szybciej i efektywniej rozwiązywać problemy;
- upowszechnia zachowania i postawy, które wspierają rozwój organizacji.

Integracja intelektualna polega na wykorzystywaniu komunikowania się w procesie gromadzenia, rozwijania, wykorzystania i transferu wiedzy. Jak podkreślają J.R. Katzenbach i D.K. Smith "w każdej sytuacji, w której niezbędne jest połączenie różnorodnych umiejętności, doświadczeń i poglądów zespół osiąga lepsze wyniki niż zbiór jednostek, których działanie jest ograniczone obowiązkami zawodowymi przypisanymi do poszczególnych stanowisk"3.
Komunikacja służy także budowaniu i wzmacnianiu więzi emocjonalnych pracownika z firmą i współpracownikami. Potrzeby emocjonalne, które powinny zostać uwzględnione w komunikacji wewnętrznej jednostki ochrony zdrowia to:
- przynależność do określonej grupy społecznej;
- potrzeba osiągania wartościowych celów;
- potrzeba zaspokajania własnych ambicji;
- potrzeba bycia akceptowanym przez innych;
- potrzeba bezpieczeństwa;
- potrzeba samorealizacji w twórczej atmosferze.
W każdym szpitalu zachodzi także integracja intelektualna rozumiana jako wykorzystywanie komunikowania się w procesie gromadzenia, rozwijania, wykorzystania i transferu wiedzy. Dokonuje się ona zarówno poprzez indywidualne pomysły usprawnień, jak i kontakty między pojedynczymi pracownikami, których efektem mogą być również nowatorskie rozwiązania bieżących i strategicznych problemów instytucji4.
Planując i prowadząc działania komunikacji wewnętrznej, pamiętajmy o kompleksowości relacji międzyludzkich w różnych instytucjach, także tych związanych z ochroną zdrowia. Czynniki takie jak: wielkość i kultura firmy, jej sytuacja finansowa, sposób zarządzania, kontekst komunikacji, itd. stanowią bardzo ważne elementy wpływające na komunikację i efektywność tej komunikacji w danej organizacji5. Nie bójmy się poruszać tematów trudnych, takich jak np. wypalenie zawodowe personelu medycznego. Stwórzmy warunki do wymiany poglądów między pracownikami, zaangażujmy w poszukiwanie rozwiązania danej sytuacji i jej naprawy.

2. Wpływ komunikacji wewnętrznej na jakość usług
Szpital pod względem organizacyjnym jest skomplikowanym organizmem. Proces leczenia zaś wymaga efektywnej i szybkiej współpracy wielu przedstawicieli profesji medycznych - komunikacja odgrywa tu kluczową rolę. Wiele szpitali ma własne utarte modele komunikacji, niektóre z nich się sprawdzają, inne - nie. Coraz więcej szpitali jednak korzysta z udogodnień cywilizacyjnych, mając własne sieci INTERKOM i inne rozwiązania, głównie intranet, czy platformy intranetowe - umożliwiające lekarzom wgląd w dokumentację pacjenta, jego badania etc. The Join Comission on Accreditation of Healthcare Organization definiuje skuteczną komunikację jako taką, która jest:
- dostarczona na czas;
- dokładna;
- kompletna;
- niedwuznaczna (bez możliwości interpretacyjnych jej znaczenia);
- zrozumiała przez odbiorcę6.

Wszelkie udogodnienia nowoczesnych technologii nie przyniosą jednak skutku, jeśli zawiedzie komunikacja podstawowa, czyli międzyludzka. Niezadowolony pracownik, pracujący niejako z obowiązku, roztacza wokół siebie aurę niesprzyjającą nawiązywaniu i budowaniu relacji. Problemem jest kwestia przekazywania informacji na zasadzie innej niż lekarz lekarzowi, pielęgniarka pielęgniarce. Nie powinno dochodzić do konfliktów, co nie zawsze jest łatwe, bo szczególnie lekarze pracują często w kilku miejscach i nie zawsze mają czas i ochotę na rozwiązywanie problemów "organizacyjnych".
Pamiętajmy, że pacjent i jego rodzina widzą i słyszą, a także odbierają komunikację niewerbalną personelu i na tej podstawie wyrabiają sobie opinię o szpitalu, a także przekazują ją dalej. Jim Shaffer, ekspert w budowaniu zaangażowania poprzez system komunikacji radzi, by przekazy informacyjne budowały wiedzę pracowników w zakresie ich udziału w realizacji celów firmy, świadomości rozwoju lepszych wyników firmy poprzez własną pracę, a także własnych korzyści, jakie osiągają pracownicy dzięki realizacji celów organizacji.

3. Komunikacja wewnętrzna w sytuacjach nagłych
Profesjonalne procedury komunikacyjne w sytuacjach takich jak: katastrofa, pożar, powódź bądź inne zdarzenie losowe powinny obejmować klarowny podział zadań i kompetencji. Część szpitali organizuje raz na jakiś czas ćwiczenia z udziałem personelu z ewakuacji np. danego oddziału lub zachowania w sytuacji kryzysowej. To świetny sposób na zaangażowanie pracowników w usprawnienie komunikacji. George Washington University Hospital wprowadził system informowania o nagłych zdarzeniach, co zaowocowało wzrostem satysfakcji personelu w zakresie komunikacji o 33%. Wykorzystano system monitorów w uczęszczanych przez pracowników miejscach a także ekrany komputerów, gdzie zamiast wygaszaczy ekranów publikowano istotne komunikaty7. Coraz istotniejszy jest intranet - niemniej jednak ze względu na specyfikę organizacji jaką jest szpital, nie możemy sprowadzać komunikacji tylko i wyłącznie do intranetu, bo istnieje spora grupa pracowników niepracujących z komputerem. Dobrą praktyką jest procedura adaptacji nowych pracowników - wprowadzenie ich w zasady funkcjonowania naszego szpitala. Część jednostek prowadzi także działania employer branding, czyli nastawione na budowanie wizerunku organizacji jako pożądanego pracodawcy. Działania employer branding zaczynamy od naszych pracowników - uwzględniamy ich punkt widzenia w opisaniu wartości kluczowych dla naszej organizacji, tworzeniu jej celów i misji. Pracownicy powinni być regularnie oceniani w systemie ocen pracowniczych, które jasno określają ścieżkę kariery i program motywacyjny dla danego stanowiska. W kulturze organizacyjnej szpitala praca powinna być pozycjonowana jako wartość doceniana i pożądana.

4. Komunikacja wewnętrzna w sytuacji zmiany i kryzysu
W sytuacji, w której obecnie znajduje się system ochrony zdrowia - brak pieniędzy, niskie limity świadczeń, niewystarczające wartości wyceny świadczeń - większość szpitali przeżywa poważne trudności finansowe, które przekładają się na zaniepokojenie pracowników stabilnością ich pracy. Wiąże się to także z koniecznością przeprowadzania zmian organizacyjnych, w tym także - np. zwolnień grupowych, outsourcingu usług pozamedycznych. Sprawny system komunikacji wewnętrznej okaże się w tym wypadku nieoceniony. Pracownicy mają prawo wiedzieć o sytuacji szpitala i należy im się informacja rzetelna i prawdziwa. Nie powinna być ona dystrybuowana w formie korytarzowej plotki. Pamiętajmy, by komunikując zmianę poinformować:
- kiedy nastąpi zmiana;
- czego ona dotyczy;
- jakie będą jej skutki w skali organizacji i indywidualnej - danej osoby;
- kogo obejmą jej efekty;
- jakie mogą się pojawić skutki uboczne;
- ile potrwa jej wprowadzenie (plan).
Pracownicy powinny być na bieżąco informowani o etapie, na którym aktualnie jesteśmy. Zadbajmy także o zebranie od pracowników informacji zwrotnej i umożliwmy zadawanie pytań. Feedback od pracowników pozwala nam na określenie słabych i mocnych stron systemu komunikacji. Udana komunikacja zawsze jest dwustronna. W trudnych dla szpitala czasach to nieodzowne narzędzie - także w przypadku negocjacji ze związkami zawodowymi8.
(...)

Nazarko-Ludwiczak Ewelina