Kultura organizacyjna w jednostkach administracji samorządowej i jej znaczenie (cz. 2)

Kultura organizacyjna stanowi ważne narzędzie kształtowania zachowań pracownikw samorządowych, zapewnia organizacji społeczną rwnowagę, kształtuje postawy umożliwiające osiąganie celw, integruje pracownikw wokł misji, kształtuje wizerunek urzędnika i urzędu.

Wartości wpisane w kulturę organizacyjną

W kulturze organizacyjnej jednostek administracji terenowej istotne znaczenie odgrywają postawy otwarte na inicjatywy i inspirujące inicjatywy pracowników, a także zdolności do dostrzegania zmian w otoczeniu i sprawnego reagowania na nie. Kultura organizacyjna winna precyzować, najlepiej w postaci kodeksu etycznego, jasny, zrozumiały dla wszystkich system wartości, z którym można się identyfikować. Desygnaty tej kultury winny się wyrażać w takich elementarnych wartościach, jak uczciwość, rzetelność, solidność, życzliwość, odpowiedzialność. Ważne są także moralne aspekty działań administracji terenowej. Kultura organizacyjna musi służyć formowaniu profesjonalnych kadr administracyjnych, o określonej wrażliwości etycznej i umiejętnościach społecznych, sprzyjać tworzeniu nowej jakości w życiu publicznym, społecznemu dialogowi i pożądanym z punktu widzenia interesu publicznego formom partycypacji obywatelskiej.

Standardy ludzi piastujących stanowiska publiczne sprecyzowała angielska Komisja ds. Standardów w Życiu Publicznym. Mają one charakter uniwersalny i znajdują zastosowanie w warunkach polskiej administracji samorządowej. Zasady funkcjonowania sektora publicznego to [12]:

• prawość – piastujący funkcje publiczne nie powinni podejmować żadnych zobowiązań wobec jednostek lub organizacji, które mogłyby w jakikolwiek sposób wpłynąć na wypełnianie przez nich funkcji publicznych;
• obiektywność (bezstronność) – rozumiana jako dyrektywa dotycząca załatwiania spraw publicznych wyłącznie na zasadzie kryterium merytorycznego, zasług i dokonań;
• odpowiedzialność –funkcjonariusze publiczni są odpowiedzialni za swoje działania wobec społeczności i obowiązani do poddawania się procedurom kontrolnym przewidzianym dla zajmowanych przez nich stanowisk;
• otwartość – w każdej sytuacji, kiedy jest to możliwe, funkcjonariusze publiczni powinni podejmować decyzje i działania w sposób otwarty, uzasadniając swoje decyzje, ograniczać dostęp do informacji tylko wtedy, gdy wymaga tego interes społeczny;
• uczciwość – funkcjonariusze publiczni mają obowiązek ujawniania wszelkich prywatnych powiązań i interesów mogących mieć wpływ na sposób wykonywa przez nich obowiązków publicznych, podjęcia działań chroniących w tym układzie interes publiczny;
• przywództwo – piastujący funkcje publiczne powinni upowszechniać wszelkie te zasady poprzez dawanie przykładu i ukierunkowanie zachowań innych wokół siebie.

Wartości te kształtują pożądane postawy i zachowania pracowników samorządowych. Winna je także cechować wysoka kultura osobista i wrażliwość społeczna, poczucie solidarności ze wspólnotą, dla której wykonuje się zadania użyteczności publicznej.

W stronę kultury proefektywnościowej

Współczesna administracja musi mieć „ludzką twarz”. Kultura organizacyjna zorientowana na człowieka – pracownika, klienta jest więc ważnym elementem funkcjonowania urzędu, stanowiącym szczególne narzędzie zarządzania publicznego. Wydawać by się mogło, iż specyfika instytucji publicznych sprzyja typowi kultury hierarchicznej, skoncentrowanej na zachowaniu status quo, wykazującej potrzebę pielęgnowania stabilności i kontroli, bazującej na koncepcji biurokracji M. Webera oraz tradycyjnych wartościach, kultury pasywnej wobec zmian. W poszukiwaniu odpowiedniego modelu kultury organizacyjnej w administracji samorządowej należy brać pod uwagę fakt, iż poprzednie dziesięciolecia ukształtowały struktury i nawyki charakterystyczne dla kultury rutyniarzy [13], preferującej procedury, struktury i utarte schematy, powtarzalność działań utożsamianą z profesjonalizmem Stąd też wielkim wyzwaniem dla polskiej samorządności staje się przekształcanie kultury organizacyjnej w tzw. kulturę nowego typu, co jest procesem skomplikowanym i wymagającym czasu.

W kontekście nowych wyzwań, przed jakimi stoją jednostki administracji samorządowej, kultura nowego typu musi ewoluować w stronę kultury proefektywnościowej, sprzyjającej identyfikacji pracowników samorządowych z miejscem pracy i określonymi przez misję celami, w tym wzrostem poziomu życia i jakości świadczonych usług. Kultura proefektywnościowa sprzyja także realizacji idei przywództwa [14].

Ze względu na swój proefektywnościowy charakter w jednostkach administracji samorządowej może sprawdzić się także kultura zadaniowa lub kultura roli.

Kulturę zadaniową cechują uniwersalne wartości, orientacja na rozwiązywanie problemów. W tym celu tworzy się struktury sieciowe, powołuje zespoły zadaniowe i wykorzystuje wszystkie zasoby organizacji, by znaleźć najlepsze rozwiązanie. Kultura ta preferuje jednostki kompetentne, wykazujące gotowość do uczenia się. Ze względu na specyfikę zadań gminy i potrzebę stymulacji rozwoju danego obszaru kultura zadaniowa sprzyja budowaniu sieci kontaktów, pozyskiwaniu nowych partnerów i efektywnemu wykorzystywaniu potencjału mieszkańców.

Kultura zadaniowa może tworzyć swoistą kompilację z kulturą roli preferującą organizacyjną racjonalność, przejrzystość struktur i procedur. Jest to kultura zorientowana na profesjonalizm pracowników zapewniający określony rodzaj stabilności. Może w istotny sposób poprawić efektywność funkcjonowania urzędu, gdyż ceni się w niej uporządkowanie i przejrzystość ról. Jej słabą stroną jest pewna zachowawczość w konfrontacji z wizją zmian oraz bezosobowość relacji międzyludzkich, wpływająca na atmosferę w pracy, która jest ważna z punktu widzenia klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Kultura roli może też rodzić pewne trudności we wprowadzaniu zmian, dlatego w postawach pracowników samorządowych winno się kształtować intelektualną mobilność i elastyczność w działaniu. [15].

Organizacje administracji terenowej powinny wykazywać cechy organizacji innowacyjnej, otwartej na nowe idee oraz na rozwój zasobów ludzkich i społeczności lokalnej. Oznacza to przyjęcie orientacji na przyszłość, umiejętność wykorzystania nowych technologii, dążenie do podnoszenia jakości oraz wysokie kompetencje. Organizacja taka efektywnie zaspokaja zróżnicowane, zmienne i złożone potrzeby społeczne, gdyż zakłada wprowadzanie nowych rozwiązań w różnych dziedzinach. Jest zdolna do adaptacji, zmiany i rozwoju, ulega transformacjom, samodzielnie kieruje swoim rozwojem. Cechuje ją zdolność do samoodnowy. Wyraża się ona w weryfikacji celów, modyfikacji, a nawet radykalnej zmianie programów, struktur czy metod działania [16].

Kultury organizacyjna a zachowania pracowników

Kultura organizacyjna modeluje zachowania pracownika jako jednostki, ale także zachowania grupy czy całej organizacji oraz zachodzące w niej interakcje społeczne. W instytucjach administracji samorządowej należy kształtować u pracowników świadome uczestnictwo w grupie oraz odpowiedzialność wynikającą z pełnionej w niej roli, inspirować zachodzące w grupach interakcje, w tym solidaryzowanie się z innymi, rozładowywanie napięcia emocjonalnego, co jest bardzo cenne w środowiskach zawodowych charakteryzujących się wysokim współczynnikiem stresu (środowisko administracji samorządowej niewątpliwie do takich należy). Interakcje te podlegają określonej dynamice grupowej, której przejawem są: myślenie grupowe, grupowe podejmowanie decyzji czy formy kontroli społecznej. Zachowania grupowe, podobnie jak indywidualne zachowania pracownicze, kształtuje system wartości preferowany przez daną kulturę.

Z kulturą organizacyjną w ścisłej zależności pozostaje sposób sprawowania władzy, system przyjętych norm i zasad ma wpływ na to, jak traktuje się pracowników, klientów, partnerów, konkurentów, jakie są relacje personalne na linii przełożony – podwładny, podwładny – podwładny. Kultura organizacyjna kształtuje także postawy komunikacyjne, społeczne, motywacyjne pracowników, wyzwala twórczą wyobraźnię lub ją ogranicza, sprzyja intelektualnej samodzielności i mobilności bądź też wyznacza wąski obszar intelektualnych poszukiwań, buduje atmosferę współpracy lub rywalizacji, życzliwości lub wrogości.

Kultura nowego typu, jaką niewątpliwie winny budować jednostki administracji samorządowej, musi przede wszystkim sprzyjać podnoszeniu efektywności i jakości realizowanych zadań publicznych, tworzeniu sieci kontaktów wspomagających zasoby urzędu, wdrażaniu zmian i wykorzystaniu nowych technologii. Kultura nowego typu musi odnosić się do fundamentalnych wartości moralnych, tak istotnych w kształtowaniu postaw pracowników samorządowych.


Izabela Seredocha


Bibliografia:
12. Wartości podstawowe samorządu terytorialnego i demokracji lokalnej, red. P. Swianiewicz, Minicipium, Warszawa 1997, s. 95, [za:] J. Kowalik, Między partycypacją a zarządzaniem…op. cit., s. 187.
13. J. Kowalik, Między partycypacją a zarządzaniem…op. cit., s. 220.
14. B. R. Kuc, J. M. Moczydłowska. Zachowania organizacyjne… op. cit.
15. C. Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, London, 1976 [za:] J. Szaban, Zachowania organizacyjne, op. cit., s. 453-454.
16. M. Kotarba-Kańczugowska, Innowacje pedagogiczne w międzynarodowych raportach edukacyjnych, Wydawnictwo Akademickie Żak, Warszawa 2009, s. 45.


Pisaliśmy o tym również:
Kultura organizacyjna w jednostkach administracji samorządowej i jej znaczenie (cz. 1)