Polka pracująca w pewnej firmie często się spóźniała, co nie spodobało się jej skandynawskiemu szefowi. Postanowił więc zwrócić podwładnej uwagę. Jednego dnia zapytał: „Czy była Pani dziś w drodze do pracy świadkiem jakiegoś wypadku?”. Innego dnia chciał się dowiedzieć, czy pracownicy zalało mieszkanie, a potem zapytał jeszcze, czy zaginął jej pies. Za czwartym razem wręczył pracownicy wypowiedzenie. Kobieta była zaskoczona – we wcześniejszych pytaniach przełożonego nie dostrzegła pretensji i nie domyśliła się, jakim problemem w fi rmie są jej notoryczne spóźnienia do pracy.

Kultury w organizacji

Przytoczony wyżej przykład pokazuje, jak trudno porozumieć się pracownikom przejawiającym różne cechy kulturowe, a także jak istotnym źródłem nieporozumień oraz dylematów zarządczych są zespoły wielokulturowe. Specjalizująca się w coachingu wielokulturowym Edyta Hillesland podkreśla, że bez zrozumienia kultury pracowników, partnerów i swojej własnej, a także norm i wartości, które się za tymi kulturami kryją, nie ma mowy o świadomym i efektywnym zarządzaniu zespołem, a także dobrym i skutecznym motywowaniu pracowników. Każda kultura opierająca się na określonych wartościach wymaga bowiem innej motywacji.
Jeśli pracownik pochodzi z kultury, gdzie miarą sukcesu są jego indywidualne osiągnięcia, jak na przykład w kulturze amerykańskiej, nie będzie go motywowało uznanie przekazane jednocześnie całemu zespołowi. I na odwrót – w kulturach kolektywistycznych, do których należy między innymi Japonia, to właśnie pochwała dla całej grupy będzie silnym czynnikiem motywacyjnym. Dlatego – jak podkreśla Edyta Hillesland – efektywne zarządzanie zespołami wielokulturowymi wymaga przede wszystkim dostrzeżenia i zrozumienia fundamentalnych różnić kulturowych, które mogą być przyczyną wewnętrznych nieporozumień i konfl iktów. W dużych organizacjach istnieją równolegle dwa nurty kulturowe. Pierwszy z nich to kultura organizacyjna. Zależy ona od wartości głoszonych przez fi rmę i tych, które wcielają w życie jej pracownicy. Obok niej funkcjonuje kultura danego kraju lub regionu, w którym firma prowadzi działalność.
Zrozumienie wagi i znaczenia obu tych kultur, a także wzajemnej relacji między nimi, to pierwszy krok do skutecznego zarządzania zespołami wielokulturowymi. Zwykle w lokalnych oddziałach międzynarodowych firm kultura organizacyjna jest słabsza od kultury danego kraju czy regionu. Dlatego gdy kierujemy zachowaniami i reakcjami ludzi, tak ważne jest zrozumienie, jakie wartości dominują w danej społeczności.

Różnice i wyzwania

Różnice międzykulturowe, czy to pomiędzy pracownikiem z Polski i Francji, czy też z Gdańska i Krakowa, stawiają przed osobami zarządzającymi bardzo praktyczne wyzwania. Edyta Hillesland do najważniejszych zalicza: odmienne podejście do czasu, różne postawy względem zadań i relacji, różnice w podejściu do władzy i autorytetu oraz stosowanie różnych modeli komunikacyjnych (komunikacja bezpośrednia kontra komunikacja pośrednia).
Zatrzymajmy się nad sprawą odmiennego podejście do czasu. W niektórych kulturach czas jest zasobem bardzo ograniczonym i szanowanym. W innych daje się zaobserwować nieco inne podejście – czas jest co prawda cenny, ale (oprócz szybkiego tempa wykonywanych zadań) liczą się też inne wartości, jak choćby budowanie wzajemnych relacji.
Podejście do czasu ma znaczący wpływ na sposób i tryb pracy nad projektami, przebieg zebrań czy spotkań biznesowych itd. Jeśli czasu jest mało, zespół trzyma się ściśle harmonogramu, podczas spotkań przechodzi od razu do meritum, a decyzje i rozstrzygnięcia są podejmowane bardzo szybko. W Polsce także można zaobserwować różne podejścia do czasu w zależności od regionu. Na przykład na zachodzie Polski czas, podobnie jak w kulturze zachodnioeuropejskiej, jest traktowany jako ograniczony zasób. Z kolei we wschodniej części kraju, której bliżej do kultury południa Europy, nacisk jest położony bardziej na budowanie relacji niż na szybkie
tempo wykonywania zadań.
Podobnie różne są postawy względem zadań i relacji. W niektórych kulturach, na przykład północnoamerykańskiej i skandynawskiej, pracownicy koncentrują się przede wszystkim na wykonaniu zadania. To ono jest najważniejsze, a relacja schodzi na dalszy plan. Ale już w kulturach południowoeuropejskich i azjatyckich wykonanie określonego zadania musi poprzedzać budowa zaufania i nawiązanie konstruktywnej relacji. Dotyczy to zarówno partnerów biznesowych, jak i pracowników wewnątrz firmy. Osobom skoncentrowanym na zadaniu bardzo trudno będzie zaakceptować fakt, że biznesowy lunch trwa trzy godziny, z których pierwsza jest całkowicie poświęcona rozmowom o pogodzie, najnowszych premierach filmowych czy zaletach urlopu w Toskanii. Z kolei osoby skoncentrowane na budowaniu relacji mogą poczuć się urażone, jeśli ich rozmówca bez chwili wstępu przejdzie do sedna sprawy.

Hierarchia i komunikacja

Znaczne różnice kulturowe daje się zaobserwować w podejściu do władzy i autorytetu. W zależności od tego, czy członkowie zespołu pochodzą z kultury hierarchicznej czy egalitarnej, mogą prezentować bardzo odmienne podejście względem hierarchii. Pracownicy wywodzący się z kultur, w których ludzie traktowani są różnie w zależności od ich statusu w firmie, będą się czuć dość niekomfortowo w grupie o płaskiej strukturze. Pracownicy z kultur hierarchicznych akceptują status wynikający z hierarchii i podporządkowują mu się bez dyskusji, podczas gdy osoby, którym bliska jest kultura egalitarna, oczekują, że inni przede wszystkim wykażą się osiągnięciami, umiejętnościami i kompetencjami, a nie funkcją w organizacyjnej hierarchii. Wysyłając do partnera w Japonii bardzo młodego pracownika, wymierzamy Japończykowi policzek, nawet jeśli kompetencje tego pracownika i jego doświadczenie są bezsprzeczne.
Spójrzmy jeszcze na stosowanie różnych modeli komunikacyjnych, czyli balans komunikacji bezpośredniej i pośredniej. Komunikacja w kulturze zachodniej ma zazwyczaj bardzo bezpośredni charakter, a informacje przekazywane są wprost, niejako podane na tacy. Nie wszędzie jednak obowiązuje taki styl komunikacji. W niektórych kulturach, na przykład japońskiej, komunikaty nie są przekazywane wprost, ale raczej między wierszami. Bardziej od bezpośredniego przekazu liczy się forma jego prezentacji – ton głosu, spojrzenie, mowa ciała. Innymi słowy, trzeba dotrzeć do intencji rozmówcy. Negocjatorzy wywodzący się z kultury zachodniej uzyskują ważne dla nich informacje o preferencjach drugiej strony, wprost pytając, czy wolą oni rozwiązanie X czy Y. W kulturze o pośrednim modelu porozumiewania się negocjatorzy muszą niekiedy wyciągać wnioski dotyczące
priorytetów rozmówców, analizując na przykład, czy w nowych wersjach ugody dokonane zostały zmiany czy też nie. Trudności komunikacyjne tworzą bariery dla efektywnej
pracy zespołowej, dlatego że ograniczają dzielenie się informacjami, ale też dlatego że prowadzą do konfl iktów międzyludzkich.

Poznać siebie i innych

By poradzić sobie z wyzwaniami wynikającymi z odmiennego podejścia do czasu, różnych postaw względem zadań i relacji, różnic w podejściu do władzy i autorytetu oraz stosowania różnych modeli komunikacyjnych, konieczna jest przede wszystkim świadomość występujących różnic kulturowych. To z kolei wymaga zdobycia wiedzy o sobie samym i członkach zespołu. Dobrą praktyką w chwili obejmowania przywództwa w zespole jest przedstawienie w exposé swoich wartości, norm i stylu pracy. To pokaże pracownikom, co będzie cenione w grupie, za co będą chwaleni bądź nagradzani, a jakie zachowania będą zwalczane. Warto też uważnie obserwować i słuchać pracowników. Liczy się nie tylko to, co sami mówią o sobie i swojej pracy, ale też to, jak na co dzień podchodzą do wykonywanych zadań i jak odnoszą się do siebie nawzajem. Dobrze
też zapytać członków zespołu, jaki styl pracy wolą, koncentrując się na opisanych wyzwaniach, np. czy wolą sztywne czy elastyczne godziny pracy, jak ważna jest dla nich przyjazna
atmosfera w fi rmie i dobre wzajemne relacje, jak chcą się komunikować itd. To pozwala zidentyfikować kulturowe preferencje pracowników i zapobiegać ewentualnym
konfl iktom zanim się pojawią.
 

Wybór strategii

Z badań, które przeprowadzili wśród firm Jeanne Brett, Kristin Behfar i Mary C. Kern („Zarządzanie zespołami wielokulturowymi”, Harvard Business Review Polska, luty 2010), wynika, że odnoszące sukcesy zespoły wielokulturowe stosują cztery strategie radzenia sobie z wyzwaniami. Są to: adaptacja (otwarte uznanie różnic kulturowych i ich obejście), interwencja strukturalna (zmiana kształtu lub składu zespołu), interwencja menedżerska (wczesne ustalenie zasad współpracy) i wreszcie odsunięcie (opuszczenie
 zespołu przez jednego z pracowników).
Najlepszą strategią jest adaptacja, ponieważ zespół nie tylko jest sam w stanie rozwiązać problem przy minimalnym udziale osób zarządzających, ale też zdobywa nowe, cenne
doświadczenie. Adaptacja sprawdza się najlepiej w sytuacji, gdy członkowie zespołu gotowi są dostrzec i nazwać istniejące różnice kulturowe i wziąć na siebie odpowiedzialność za znalezienie sposobu funkcjonowania zespołu pomimo istnienia zidentyfi kowanych różnic. Gdy zespół prezentuje takie podejście, jego członkowie mogą chronić ważne różnice kulturowe i jednocześnie poznawać procesy i procedury stosowane przez innych. Interwencja strukturalna polega na celowej reorganizacji lub na ponownym rozdziale zadań, by zredukować tarcia interpersonalne w zespole lub też usunąć źródło konfl iktów w grupach. Podejście to znakomicie sprawdza się w sytuacji, gdy zespół jest podzielony na oczywiste podgrupy, na przykład centralę i filie krajowe, lub gdy członkowie zespołu kurczowo trzymają się negatywnych stereotypów w postrzeganiu partnerów. Interwencja menedżerska następuje, gdy menedżer wchodzi w rolę arbitra lub sędziego i podejmuje ostateczne decyzje bez udziału grupy – ani on, ani jego ludzie nie będą w stanie zrozumieć, jak doszło do impasu. Jednak interwencja menedżerska polegająca na ustaleniu określonych norm współpracy na wczesnym etapie funkcjonowania grupy może pomóc wdrożyć skuteczne procedury.
Choć usunięcie członka zespołu było rzadko stosowaną strategią w badanych zespołach, niekiedy okazywało się jedynym wyjściem, kiedy pozostałe strategie zawiodły.
Odejścia zdarzały się częściej w sytuacji dużego napięcia emocjonalnego, które uniemożliwiało uzdrowienie atmosfery w grupie.

Oliwia Gajewska

Artykuł ukazał się w miesięczniku "Kancelaria" nr 4/2010