Kobiecy styl zarządzania w płaskim świecie

Co oznacza określenie płaski świat? I nie chodzi o znaczenie, jakie nadał temu przymiotnikowi Marcin Wolski w swoim znanym słuchowisku Matriarchat. Chodzi o świat pozbawiony granic tak geograficznych, jak i mentalnych, związanych z hierarchią firmową. Takim światem jest wirtualna sieć, cyberprzestrzeń umożliwiająca budowanie międzynarodowych zespołów czy pracę osób z różnych miast bez konieczności podróży. To nowa rzeczywistość, która krok po kroku zawładnęła stylem naszej pracy, komunikacji i nawiązywaniem więzi międzyludzkich - twierdzi radca prawny Agnieszka Rabenda-Ozimek.

Jak  wskazują  Susan  Bloch  i  Philip  Whiteley  w  swojej  książce  „Zarządzanie w płaskim świecie. Budowanie  relacji w dobie globalizacji” (Wyd. Helion  2008,  Onepress),  tę  ewolucję  komunikacji   przyspieszającą   obieg   informacji  można porównać do wynalezienia pisma  i  druku.  Jeszcze  nie  tak  dawno  uczenie  się i komunikacja za pośrednictwem takich  narzędzi  jak  Google  czy  Facebook  uznane  by  było  za  opowieść  science  fiction. Nurt zmian obejmuje nie tylko sferę pracy. Internet wkrada się do wszystkich aspektów naszego życia – zakupów,  sprzedaży usług, zawierania i podtrzymywania znajomości. To z kolei wymusza na  nas  –  uczestnikach  życia  w  sieci,  ciągłe  uczenie się i weryfikację postaw.

Emotikon czy feedback 

Pracujemy    jednocześnie    w    zupełnie  odrębnych   środowiskach:   wirtualnym  i  rzeczywistym.  W  jaki  sposób  udaje  się  nam  połączyć  zupełnie  inne  spojrzenie  na  świat?  A  może  przenosimy  spojrzenie ze świata realnego w wirtualny? Czy  zarządzanie  zespołem  składającym  się  z  ekspertów  nieprzebywających  w  jednym biurze jest możliwe bez posiadania  innych umiejętności niż dotychczasowe?  W sieci jesteśmy pozbawieni komunikacji  niewerbalnej,  dzięki  której  przekazujemy przecież   większość   informacji,  porozumiewając się w tradycyjny sposób.  Już na początku lat 70. Albert Merhabian  określił  udział  procentowy  kanału  werbalnego  i  niewerbalnego  w  odbiorze  przekazywanej informacji, dowodząc, że  jedynie  7  proc.  w  przekazie  wiadomości  stanowią same słowa, 38 proc. to sygnały  głosowe  (modulacja, ton  głosu).  Natomiast  inne  sygnały  niewerbalne  wpływają aż w 55 proc. na odbiór wiadomości.  To  właśnie  przez  kanał  niewerbalny  transportowany jest  właściwy  przekaz.  Warto o tym pamiętać, zwłaszcza w kontaktach  z  międzynarodowym  zespołem,  gdyż większość sygnałów niewerbalnych i ich interpretacja jest kwestią kulturową.  W  tym  kontekście  o  wiele  łatwiej  pokonać  bariery  komunikacyjne  w  świecie  wirtualnym, opierającym się na komunikacie  słownym. Z drugiej  strony  trudno  uwierzyć, by  emotikony mogły w pełni zastąpić prawdziwy wyraz twarzy, dlatego tak ważne jest, byśmy pamiętali o wyrażaniu naszych opinii w bardziej otwarty  sposób, dodając do merytorycznych wiadomości tekstowych  również  podziękowania za wykonany projekt czy zapytanie o samopoczucie. To  wydaje  się  banalne,  a przecież mijając kogoś w biurze witamy się, pozdrawiamy i pytamy o rodzinę. Nie pozwólmy, by komunikacja wirtualna  oprócz odległości i hierarchii spłaszczyła  nasze kontakty i międzyludzkie więzi. Funkcjonowanie zespołu oparte na komunikacji emailowej i  telefonicznej  wymaga wzajemnego zaufania i podzielenia  się kompetencjami. Wymaga ono również stałej troski o samopoczucie pracowników  m.in. przez systematycznie przekazywany  feedback i nieformalne komunikaty.

Dobór nie zawsze naturalny 

Obecnie częściej słyszy się pochlebne opinie o miękkim stylu zarządzania. Jednak  traktuje się ten styl jako pewnego rodzaju  novum  wykreowane  przez  psychologów  biznesu – i podchodzi do niego ostrożnie.  A przecież, na co powołują się Susan Bloch  i Philip Whiteley, już w latach 30. XX w. znany  był  fakt,  że  sposób  traktowania  ludzi   jest   najważniejszym   elementem  wpływającym  na  efektywność  zespołu,  co udowodnił Elton Mayo w swoich badaniach,  przeprowadzonych  w  fabryce  Hawthorne w Chicago. Również ostatnie  badania  KPMG  wskazały,  że  w  tak  doniosłym i trudnym dla przedsiębiorstwa  momencie, jakim jest fuzja, sukces przeprowadzanego  procesu  zależał  w  dużej  mierze  od  nacisku,  jaki  został  położony  na kwestie związane z kulturą i umiejętnością pracy zespołowej. Zarządzenie  w  świecie  przepełnionym  nowoczesnymi  technologiami  komunikacji nie może już opierać się na autokratycznym  wydawaniu  poleceń.  W  takim świecie szef musi pełnić rolę lidera, który  będzie  inspirował  i  zachęcał  pracowników, jednocześnie zostawiając im znaczny   margines   do   twórczego   działania.  Cyberszef  powinien  również  umiejętnie  delegować  zadania.  Dlatego  nie  każdy  kierownik będzie nadawał się na przełożonego w wirtualnym świecie. Z   pewnością   niezmiernie   istotnym  aspektem  funkcjonowania  wirtualnego  zespołu  jest  odpowiedni  dobór  nieprzypadkowych  pracowników,  którzy  oprócz  posiadanej wiedzy są rzetelni, samodzielni,  potrafią  w  precyzyjny  sposób  zadawać pytania dotyczące zlecanych im prac  oraz wykazują wysoki poziom inicjatywy  i  odpowiedzialności.  Ja  sama  dobierając zespół kieruję się oprócz oczywistych  kwestii  –  jak  zawodowe  doświadczenie,  również  postawą  życiową  kandydatów,  ich pasją i pozytywnym nastawieniem do  pracy, ale i do świata w ogóle. Po prostu  zatrudniam optymistów!

Empatia na co dzień

Zarządzanie poprzez dbanie o pracownika  jest wręcz naturalne dla kobiet, ze względu  na  umiejętność  empatii  na  co  dzień.  To właśnie takie podejście do pracownika  umożliwia zacieśnienie więzi, umacnia lojalność i pewność współpracy. W obecnej dobie  kryzysu,  zwolnień  i  dość  kruchych  relacji w dużych korporacjach, właśnie takie wartości są docenianie przez pracowników. Warto o tym pamiętać przy tworzeniu  działów  i  grup  kompetencyjnych.  Małe zespoły  w  dużej  korporacji  mogą  pomóc  w powstawaniu nieformalnych więzi, ułatwiających komunikację i zaufanie. Zarządzanie oparte na traktowaniu firmy jako całości – razem z jej nieformalnymi zależnościami, a także perspektywiczne  spojrzenie  na  firmę,  dzięki  któremu  nie szkoda czasu na dbanie o relację z pracownikiem,  co  procentuje  w  przyszłości,  definiuje właśnie kobiecy styl. Często kobiecy, miękki sposób zarządzania określany jest jako nowy styl, w przeciwieństwie  do  starej  szkoły  zarządzania  męskiego,  opartego na ostrych systemach motywacyjnych  i  skupieniu  na  osiągnięciu  celu.  Takie męskie, autokratyczne zarządzanie  daje lepsze wyniki w krótkich odstępach  czasu,  lecz  długofalowo  może  przynieść  firmie negatywne skutki, chociażby w postaci dużej rotacji pracowników. Kobiecy styl zarządzania opiera się na  demokracji, komunikacji i partnerstwie.  Skoro  więc  w  płaskim  świecie  niwelują  się  zależności  hierarchiczne  na  korzyść  zależności  kompetencyjnych,  rola  miękkiego  stylu  zarządzania  nie  może  zostać  przeceniona. W  dotychczasowej  rzeczywistości  kobiety o wiele lepiej radziły sobie z wyczuwaniem  emocji,  dbaniem  o  więzi.  Czy  w płaskim świecie te umiejętności miękkiego zarządzania również zostaną lepiej  opanowane   przez   kobiety? Czy   może  w  cyberświecie,  w  którym  nie  możemy  oprzeć  się  na  niewerbalnym  komunikacie, będącym podstawą kobiecej empatii,  miękkie  zarządzanie nie będzie już zależało od płci? Chociaż  łatwiej  stworzyć  więzi  z  pracownikiem  przebywającym  w  tym  samym  biurze,  to  jednak  i  tak  nie  każdy z liderów to potrafi. Dbanie o takie więzi w  płaskim  świecie  nie  należy do zadań łatwych. Dlatego należy bardzo rozważnie wykorzystywać  spotkania osobiste również do wzmacniania relacji międzyludzkich. Nie da się ukryć, że kobiety w świecie biznesu funkcjonują –  zwłaszcza  w  Polsce – od niedawna. Stąd zapewne mimowolna chęć zapożyczania  tzw.  męskich  wzorców w procesie zarządzania, co często  prowadzi do zderzenia  wyuczonych  zachowań  i  naturalnego  stylu. Okazuje się, że w  płaskim  świecie,  jaki  narzuca nam cyberprzestrzeń, miękki  styl zarządzania jest najbardziej  odpowiedni, bo umożliwia budowę silnych relacji  mimo obiektywnych trudności z oczywistym  przekazem emocji.

Artykuł ukazał się w miesięczniku "Kancelaria" nr 7-8/2010.