Zarządzanie komunikacją w projektach

Z komunikacją w projekcie jest jak z olejem w silniku niedobr grozi zatarciem elementw, a nadmiar może doprowadzić do wysadzenia uszczelek. Poszukiwanie rwnowagi w procesie zarządzania informacją jest jednym z głwnych wyzwań, przed jakimi stoją szefowie projektw. To właśnie błędy w komunikacji są jedną z najczęstszych przyczyn porażek przedsięwzięć projektowych. Problem tkwi w przekonaniu, że komunikację należy robić przy okazji i właściwie każdy na tym się zna.

Tekst pochodzi z miesięcznika Personel Plus 

Praktyka pokazuje, że projektowanie przepływu informacji i zarządzanie relacjami pomiędzy uczestnikami ma fundamentalny wpływ na termin realizacji i budżet zadań projektowych. Nikodem Dyzma, bohater książki Tadeusza Dołęgi-Mostowicza, miał zwyczaj mawiać: „Ja powiedziałem, co miałem do powiedzenia. A panowie róbcie, jak chcecie”. W wielu przypadkach tak właśnie wygląda proces komunikacji projektowej. Szefowie projektów są wprawdzie zmuszani do tworzenia zasad komunikacji przez wytyczne metodologii projektowych, takich jak Prince2, Agile Management czy Six Sigma, ale faktycznie to wciąż niezbadany ląd. Najczęściej wymyka się ze standardów i stanowi największy obszar ryzyka prowadzący do opóźnień, niezgodności i konfliktów. Z badań przeprowadzonych wśród kierowników projektów przez firmę doradczą Infovide-Matrix wynika, że 87% z nich twierdzi, że komunikacja ma kluczowe znacznie bądź jest ważna dla powodzenia projektu. Mimo że metodologię precyzyjnie określają formalne zasady komunikacji, najczęściej prowadzenie procesów komunikacyjnych powierzamy własnej intuicji.

1. Błędy łatwo przeliczyć na straty

Często mamy do czynienia z takim scenariuszem: po podpisaniu kontraktu na opracowanie np. procedur zarządzania jakością okazało się, że projekt był realizowany przez osoby, które nie uczestniczyły w definiowaniu celów. Już na wstępnym etapie nie zadbano o precyzyjne określenie potrzeb firmy. Poza wymianą kilku e-maili i zdawkowymi rozmowami telefonicznymi, nie było kontaktu z zespołem projektowym. Po kilku tygodniach okazało się, że trzeba natychmiast „gasić pożar”, ponieważ konsultanci realizujący zadania skoncentrowali się na niewłaściwym obszarze działania firmy. Zabrakło spotkań określających status prac, zapomniano o raportach okresowych i – co istotne – nawet nie ustalono zasad przekazywania uwag czy opinii na temat realizacji zadań. W konsekwencji projekt trwał dwa razy dłużej niż planowano, a budżet wzrósł o 20%.

Wpadki komunikacyjne można wyrazić w postaci mierzalnych strat finansowych. Analiza problemów komunikacyjnych w projektach pozwala stworzyć listę najczęstszych błędów, takich jak: zła dystrybucja informacji, odseparowanie określonych części zespołu, brak przejrzystości i otwartości, unikanie formułowania zasad komunikowania i raportowania. Do tego dochodzi problem braku równowagi, czyli blokowanie lub przesyt informacji wynikający chociażby ze zbyt detalicznego prezentowania danych lub zbyt dużej częstotliwości dostarczania treści.

W każdym projekcie jedynym niekontrolowanym elementem jest człowiek i jego zachowania. To obiegowa opinia, która często pojawia się w wypowiedziach kierowników projektów. Projekt posiada bowiem konkretny cel, realizowany w określonym czasie i założonym budżecie przy wykorzystaniu konkretnych zasobów. W trakcie formowania zespołu projektowego uczestnicy mają świadomość, że jest to struktura powołana w konkretnie określonym czasie. Często są to osoby pochodzące z różnych środowisk i kultur organizacyjnych, dobierane przede wszystkim według kompetencji, a nie cech osobowości. Reprezentują różne wartości, podejście do zarządzania, sposoby rozwiązywania konfliktów czy język dyskusji. Rodzi to naturalną dysharmonię, która musi być zlikwidowana w krótkim okresie, pod presją czasu.

2. Mapa wymiany informacji

Komunikacja zapewnia podstawę do rozumienia celów, zadań i wyzwań projektowych oraz tworzy właściwy grunt do porozumienia między uczestnikami projektu. Stanowi swoiste spoiwo łączące uczestników, zapewniając grunt do wymiany informacji zwrotnej, jak również budowania przychylnej atmosfery i motywacji do realizacji zadań. Komunikacja pełni rolę systemu wczesnego ostrzegania, dając szansę identyfikacji problemów na wczesnym etapie, a tym samym uniknięcia ryzyka niedotrzymania terminów i przekroczenia budżetu. W konsekwencji sprawnie działający system komunikacji tworzy bazę wiedzy o przebiegu i realizacji projektu, co pozwala ocenić efektywność projektu. Staje się elementem kształtowania bazy wiedzy i dobrych praktyk.

Komunikacja przez wiele osób traktowana jest jako „miękki” obszar zarządzania. W przypadku projektu wymaga dodatkowo twardych narzędzi i procedur, które pozwolą uporządkować działania związane z zarządzaniem informacją. Co ważne, planowanie procesów komunikacyjnych i zasad wymiany informacji powinno być prowadzone, zanim faktycznie przystąpimy do realizacji zadań. Pozwoli nam to uniknąć „łatania dziur” w trakcie trwania projektu. Planowanie komunikacji zaczynamy od wyraźnego przedstawienia wizji projektu i określenia fundamentalnych komunikatów przejrzyście precyzujących cele, które chcemy osiągnąć i określające miary sukcesu. Kolejny krok to zdefiniowanie mapy interesariuszy projektu (stakeholders). Budowanie mapy udziałowców zaangażowanych w projekt to faktycznie odpowiedź na szereg pytań dotyczących tego, kim konkretnie są interesariusze, jaki jest ich stopień zaangażowania i pozycja w strukturze. Należy ustalić, jakie są ich potrzeby informacyjne i poziom zainteresowania konkretnymi tematami. Na tej podstawie możemy budować strukturę zależności i mapę wymiany informacji. Ważne jest również przedstawienie uczestnikom zasad wymiany informacji i uzyskanie zwrotnego potwierdzenia z akceptacją procedur. Mając świadomość wagi konkretnych osób, oczekiwań informacyjnych oraz stopnia wpływu na projekt, możemy określić kanały dotarcia z informacją do każdego z uczestników.

3. Walka z plotkami, domysłami i spekulacjami

Tworząc plan komunikacji projektowej, zazwyczaj dotykamy formalnej strony wymiany informacji, nie zagłębiając się w kwestie obiegu nieformalnego. Często zdarza się, że w natłoku zdarzeń, presji czasu i w sytuacji konfliktów, to właśnie w korytarzu mamy szansę dowiedzieć się najwięcej. Czy jesteśmy w stanie wykorzystać nieformalne kanały komunikacji do wsparcia procesów projektowych? Z pewnością fundamentem jest otwarta komunikacja nastawiona na sprawne rozwiązywanie bieżących problemów. Niezależnie od tego, jak banalnie to brzmi, prostota i przejrzystość wymiany informacji rozładowuje nastrój niepewności i eliminuje plotki, które często stają się przyczyną konfliktów i nieporozumień. Plotka rodzi się najczęściej z głodu wiadomości. Próżnia informacyjna to dla nich inkubator, w którym rosną, żywiąc się chęcią ogarnięcia rzeczywistości. Nabiera rozgłosu w momencie kryzysowym, sytuacji niepewności, kiedy każda wiadomość, nawet mało prawdopodobna, trafia na podatny grunt. Niezależnie od tego, na ile powszechne wydają się narzędzia elektroniczne, takie jak platformy Web 2.0 (Wiki, blogi, społeczności), komunikatory internetowe czy intranety, bardzo istotna jest kwestia osobistego poznania się uczestników projektu już na wstępnym etapie. Służą temu spotkania projektowe, w trakcie których istnieje szansa integracji zespołu, co z pewnością służy motywacji do aktywnej komunikacji. Wykorzystywanie wielu kanałów komunikacji, powtarzanie przekazu za pośrednictwem kilku źródeł oraz zapewnienie dwustronnej komunikacji stanowią jedne z najistotniejszych elementów głównych zasad projektowych. W warunkach projektu o silnej presji czasu i dużym ryzyku sprawdza się również popularna maksyma – działaj jak mówisz: walk as you talk. Zachowanie kluczowych osób w projekcie, które są niezgodne z określonymi procedurami, przekreślają skuteczność komunikacji, a tym samym powodzenie projektu.

4. Warto postawić na aktywną komunikację

Modelowanie procesów komunikacyjnych w projekcie to sztuka pracy ciężkim narzędziem w miękkiej glinie. Często twarde procedury nie sprawdzają się w interakcji ze zmienną naturą uczestników projektu. Mimo bagatelizowania kwestii wymiany informacji, zrzucając te zadania na standardy zawarte chociażby w systemach informatycznych, należy podjąć wysiłek aktywnej komunikacji. Wynika to przede wszystkim z czystego pragmatyzmu. Bez aktywnej komunikacji narażamy się na ogromne ryzyko i tracimy szansę błyskawicznej identyfikacji problemów. W tym przypadku komunikację łatwo wyrazić w konkretnych kwotach – stratach.

5. Komunikacja to proces permanentny

Z komunikacją jest jak z powietrzem podczas nurkowania. Nigdy nie wiadomo, czy jest jej wystarczająco dużo i cechuje ją odpowiednia jakość zapewniająca powodzenie działań. Komunikacja ma dwa główne wymiary: związane z koordynacją działań i profilaktyką, czyli oceną sytuacji i dostrzeganiem zagrożeń. Koordynacja stanowi warunek konieczny, natomiast brak profilaktyki mści się, kiedy najmniej się tego spodziewamy. Przedstawiając dobre praktyki, należy odwołać się do zasady „nigdy dość komunikacji". Jest to proces permanentny, a nie realizowany od czasu do czasu. Kolejna dobra praktyka polega na ustanawianiu bezpośrednich lub jak najkrótszych kanałów komunikacji. Ważne jest również weryfikowanie kluczowych informacji twarzą w twarz. Jestem zwolennikiem komunikacji zamkniętej pętli (closed loop communication). Wszystko, co zostało przekazane w górę (do zarządzania projektem), po przetworzeniu i zintegrowaniu w całość wraca w dół, żeby zespół projektowy wiedział, jak został zrozumiany i jaki jest status spraw. Zapewnia to możliwość reakcji i analizy informacji zwrotnej.

6. Niewłaściwa komunikacja powoduje opóźnienia

W zarządzaniu projektami komunikacja spychana jest często na drugi plan. Głównie dlatego, że nie widać bezpośredniej, prostej do oceny zależności między wysiłkiem włożonym w komunikację a realizacją celów biznesowych. Komunikacja nie daje łatwo mierzalnych efektów. Chociaż wszyscy rozumiemy kluczowe znaczenie komunikacji w projektach doradczych, działania, jakie podejmujemy w celu jej poprawy, a tym samym wzmocnienia efektów projektu, są niewielkie. Istnieje powszechne przeświadczenie, iż stworzenie planu komunikacji w fazie planowania projektu to wszystko, co może być zrobione dla komunikacji. W trakcie realizacji projektu jest wiele istotnych, bieżących zagadnień, a komunikacja nie jest wówczas tematem priorytetowym. Po prostu: zapomina się o niej w praktyce. Do tematu komunikacji następuje powrót w momencie, gdy występują problemy projektowe. Wówczas przychodzi świadomość, że być może niewłaściwa komunikacja lub jej brak powoduje opóźnienia, złą interpretację wymagań i inne problemy.

7. Zarządzanie projektem wymaga informacji

Relacje interpersonalne są z pewnością najtrudniejszym elementem w projekcie. Wymagają sprawnego zarządzania zespołem, który cechuje różna dynamika, problemy czy konflikty. W projektach największym problemem jest ich niestabilność, któremu towarzyszy swoista sufitologia projektowa. Z badań przeprowadzonych przez Todis Consulting wśród firm z sektora usług profesjonalnych wynika, że ponad połowa firm nie monitoruje efektywności pracy zespołu, a co czwarty nie umie określić stopnia rentowności projektu. W tym momencie pojawia się potrzeba stworzenia właściwego systemu organizacyjnego i informatycznego, które zbudują formalną podstawę sprawnej komunikacji. Oczywiście, żaden system nie zastąpi dobrych relacji i rozmowy twarzą w twarz, ale informacje przez niego generowane wspierają merytoryczną komunikację. Zarządzanie ciągłymi zmianami w projekcie wymaga przecież odpowiednich informacji. System informatyczny porządkuje częstotliwość komunikacji. Jest prawą ręką menedżera projektu. Pilnuje procedur, które zwłaszcza w złożonych projektach są niezbędne. System zapewnia formalne reguły komunikacji i twarde podstawy do rozmowy.

8. Komunikacja motywuje

W projekcie możemy mówić bardziej o mozaice komunikacyjnej, na którą składa się mnóstwo drobnych elementów. Z komunikacją mamy przecież do czynienia na każdym etapie realizacji projektu. W trakcie formowania zespołu tworzymy konfigurację osób pochodzących z różnych kultur organizacyjnych. Uczestnicy spotykają się w nowych rolach, nowych zadaniach i na nowo tworzą więzi w zespole. Na tej podstawie budujemy strukturę komunikacyjną, która za każdym razem jest inna i wymaga indywidualnego podejścia. Praktyka wskazuje, że to nieformalne kanały wymiany informacji okazują się bardziej efektywne. Jeśli opieramy system wymiany informacji na e-mailach i modelu hierarchicznym, trudno zbudować więź w ramach projektu. Czasami wystarczy odpowiednio zorganizować powierzchnię biurową, by każdy z uczestników mógł sprawnie komunikować się z resztą zespołu i miał poczucie współuczestnictwa w realizacji zadań. Nie powinniśmy zapominać o tym, że komunikacja ma także charakter motywacyjny i jest elementem tworzenia pewnej kultury wartości w projekcie. Spotkania kick off, które inicjują projekt, czy spotkania dotyczące statusu prac dają jednocześnie zastrzyk informacji i motywacji.