Społeczne i psychologiczne aspekty restrukturyzacji

Słowo restrukturyzacja w potocznym odbiorze zazwyczaj nie kojarzy się najlepiej. Samo w sobie jest dość neutralne, istnieją spektakularne przykłady restrukturyzacji, których bilans uważa się ostatecznie za udany np. radykalna zmiana struktury własności w gospodarce polskiej po 1990 r. była procesem niewolnym od problemów, błędów i bolesnych kosztów, ale jej ostateczny wynik jest postrzegany jako pozytywny, dowiadujemy się zPersonelu Plus.

Niemniej jednak w społecznych i medialnych narracjach silnie do dziś zaznaczają się motywy związane z negatywnymi skutkami tych zmian. Stąd, zwłaszcza w otoczeniu przygotowującym się do restrukturyzacji, przeważają skojarzenia negatywne. To właśnie jest pierwszym ryzykiem społecznym – niezależnie od tego, jak bardzo będziemy przekonywać, że akurat „nasza” restrukturyzacja jest dobra i celowa, nieuchronnie natkniemy się na sceptycyzm, obawy, nawet protesty i musimy się liczyć z tym, że nasze działania nie będą przebiegały w najlepszej atmosferze.

Różne perspektywy

Dużym błędem jest ignorowanie faktu, że proces zmian (nawet zastępczo nazywany „reorganizacją” czy „optymalizacją”) z natury nie kojarzy się dobrze i nawet dotychczasowe relacje w przedsiębiorstwie mają drugorzędne znaczenie dla poprawy nastrojów. Liderzy, którzy liczą na swoją charyzmę i siłę przekonywania do pozytywów zmian, często ze zdziwieniem konstatują, że w ich rozumieniu logiczne i pokazujące świetlaną przyszłość argumenty nie wzbudzają szczerego entuzjazmu. To zdziwienie przeradza się we frustrację, a nierzadko prowadzi do „utwardzania” postaw menedżerów i przełamywania „irracjonalnych i niepostępowych” oporów wobec zmian za pomocą ostrej retoryki i odmowy podejmowania dialogu. To zaś najczęściej wzmaga konflikt. Znacznie łatwiej jest dotrzeć do ludzi, akcentując nieuchronność zmian restrukturyzacyjnych niż ich korzyści, w które na początkowym etapie procesu mało kto wierzy.

Źródło potencjalnego konfliktu społecznego nie tkwi jedynie w różnym postrzeganiu restrukturyzacji przez kierownictwo i załogę. Poza wizerunkowymi istnieją bowiem bardzo realne ryzyka społeczne, które towarzyszą większości takich procesów. Najważniejszym z nich jest fakt, że procesy restrukturyzacyjne najczęściej wiążą się z utratą pracy przez mniejszą lub większą grupę pracowników, co – niezależnie od skali problemu – wywołuje oczywiste napięcie i stres w środowiskach, których dotyczy. Jeśli skala jest większa lub restrukturyzacja dotyczy firmy będącej znaczącym pracodawcą dla określonego regionu, ryzyko społeczne staje się także ryzykiem politycznym. Znane nam są przypadki bardzo ostrych interwencji lokalnych polityków i władz, niezadowolonych ze zwolnień w ich regionie czy branży, które mogą wpływać na decyzje biznesowe firm. Zwolnienia skupiają również uwagę lokalnych, a czasem i ogólnopolskich mediów, co dodatkowo „podgrzewa” atmosferę. Osobną sprawą są, skądinąd zrozumiałe, protesty związków zawodowych podczas zwolnień i skomplikowane, nieraz burzliwe, procesy negocjacyjne zaburzające normalną działalność firmy.

Podstawą dobra komunikacja

Jest dość oczywiste, że pozbawianie ludzi pracy nie jest niczym dobrym. Stąd próby relatywizowania tego ubocznego skutku restrukturyzacji są zazwyczaj daremne. Proponowanie „ponadustawowych” rekompensat odchodzącym pracownikom jest coraz częściej postrzegane jako pożądany standard, który pozwala nieco zmniejszyć napięcia. Rośnie również znaczenie zapewnienia wsparcia w poszukiwaniu nowej pracy, czyli outplacementu. Odchodzący pracownicy w dobrze skonstruowanym programie outplacementowym dość szybko rozumieją, że w ich interesie jest skoncentrowanie się na efektywnym poszukiwaniu nowej pracy, a nie rozpraszanie na wyrażaniu żalu i emocji pod adresem ostatniego pracodawcy. Poznają znaczenie dobrych referencji i siłę pozytywnego przekazu podczas rozmów kwalifikacyjnych i spotkań ze znajomymi. To również powoduje, że ich narracje w rozmowach, które toczą w środowisku, stają się mniej dramatyczne, bardziej stonowane, a to z kolei pomaga w uspokojeniu nastrojów ich kolegów, którzy zostają w firmie. Również otoczenie społeczne, w tym politycy i media, są skłonni łatwiej pogodzić się ze zwolnieniami, jeśli firma skoncentruje swoją narrację na pomocy udzielanej odchodzącym pracownikom.

Szczególnie w sytuacjach, w których restrukturyzacja może znacząco wpłynąć na lokalną społeczność, należy pamiętać o dobrej komunikacji z tą społecznością, nawet jeśli nie jest to wymagane przepisami prawa. Ustawowo pracodawca jest zobowiązany właściwie do przekazania informacji o zwolnieniach (przy określonej ich skali) tylko związkom zawodowym i urzędom pracy. Jednak, zwłaszcza w mniejszych społecznościach, warto również nie zwlekać z powiadomieniem lokalnych władz samorządowych, organizacji gospodarczych oraz lokalnych mediów. Te ostatnie na pewno zainteresują się sprawą, a doświadczenie pokazuje, że jeśli to media same zdobywają informacje, przebieg zmian jest komentowany w nich z większym naciskiem na sensację, niż gdy organizacja uprzedzi o zmianach w przesłanym w odpowiednim momencie komunikacie. Podobnie reakcje lokalnych polityków są bardziej stonowane, jeśli firma sama powiadomi ich o zmianach, nie czekając, aż pojawią się u wrót firmy z płomiennymi przemówieniami w obronie załogi.

Oczywiste..., ale nie dla wszystkich

Ryzyka społeczne o mniejszej skali są związane z faktem, że – jak każda zmiana – restrukturyzacja powoduje, że wiele osób jest zmuszonych do wyjścia poza swoją normalną strefę komfortu. Dla menedżerów planujących zmianę takie mierzenie się z nowym jest na ogół częścią ich sposobu pracy, a nawet stylu życia. Dla większości pracowników to raczej doświadczenie rzadkie i przynajmniej na początku traktowane jako nieprzyjemne. Oto wypracowane nieraz przez lata sposoby pracy, powiązania, przyzwyczajenia muszą się zmienić w ciągu relatywnie krótkiego czasu. Szczególnie nerwowo pracownicy reagują na zmiany, które nawet nieznacznie zmieniają ich status, np. zakres czynności, podległość czy sposób wynagradzania. Używając informatycznej metafory, dla większości tego typu zmiany są „domyślnie” złe i wywołują opór. Również otoczenie biznesowe (klienci, dostawcy) nie zawsze entuzjastycznie reagują na konieczność zmiany dotychczasowych procedur współpracy lub współpracujących ludzi – co często zdarza się przy poważniejszych restrukturyzacjach.

Błędem, często grożącym zwłaszcza dynamicznym i szybko decydującym menedżerom, jest przeoczenie faktu, że ludzie potrzebują różnego czasu na zaadaptowanie się do nawet drobnych zmian. Stąd postulat uważnej i stonowanej komunikacji, która unika uznawania wielu spraw za oczywiste. Najłatwiej wyjaśnić, o co w tym chodzi, przytaczając częsty podczas restrukturyzacji przykład zmian stanowisk. W wielu firmach dla ograniczenia skali zwolnień proponuje się niektórym pracownikom zmianę stanowisk na nieco niższe, nierzadko zresztą z prawem do zachowania większości dotychczasowego wynagrodzenia. Z punktu widzenia pracodawcy podejmuje on wysiłek i koszt, aby zachować pracownika w firmie i właściwie oczekuje głównie wdzięczności. Stąd przywiązuje mniejszą wagę do sposobu komunikowania tej zmiany. Natomiast pracownik postrzega tę decyzję jako degradację, podejrzliwie szuka jej pozamerytorycznych powodów, walczy ze spadającym poczuciem własnej wartości. W związku z tym jego reakcja jest dla pracodawcy często nieprzyjemnie niechętna. Zazwyczaj rekomendujemy, aby traktować komunikację także mniej dolegliwych (niż zwolnienie) zmian równie poważnie, licząc się z podobnymi emocjami.

Nie „okopuj się” w języku formuł i paragrafów!

Uwzględnienie wyżej wymienionych ryzyk społecznych może stać się podstawą do zaplanowania starannej komunikacji.

Cechy starannej komunikacji:

● Otwarte, rzeczowe mówienie o najtrudniejszych decyzjach.

● Stonowanie wyrażania entuzjazmu wobec zmian, jeśli ich efektem ubocznym jest utrata pracy przez ludzi.

● Wyrażenie troski o dalszy los ludzi, którzy odchodzą z firmy, także przez zapewnienie im wsparcia w poszukiwaniu alternatyw.

● Wyrażenie zrozumienia dla dolegliwości nawet mniejszych zmian i docenienie wysiłku pracowników, którzy do nich muszą się przystosować.

● Jasne przedstawienie harmonogramu zmian, częsta komunikacja w sprawach bieżących, otwartość na pytania.

Paradoksalnie częstą przeszkodą w profesjonalnej komunikacji trudnych zmian staje się fakt, że niektóre wydarzenia podczas restrukturyzacji muszą przebiegać w określonych ramach prawnych. Te zaś nie zawsze uwzględniają psychologiczne aspekty procesu. Na przykład okres tzw. konsultacji z reprezentacją załogi podczas zwolnień grupowych jest najczęściej okresem dużego chaosu informacyjnego. Z szacunku dla partnera społecznego i dla wypełnienia przewidzianej prawem procedury pracodawca powinien bowiem w tym okresie wstrzymać się z ogłaszaniem ostatecznych decyzji (w tym personalnych), a ludzie po prostu już chcieliby wiedzieć, co z nimi będzie. Z naszych obserwacji wynika, że właśnie w tym czasie niepewność powoduje, że atmosfera w firmie jest najbardziej napięta i wówczas dochodzi do większości konfliktów. Pewną radą może tu być częsta komunikacja osobista kierowników, zwłaszcza średniego szczebla, z załogą z przekazywaniem informacji o przebiegu konsultacji oraz wyjaśnianiem zawiłych nieraz kwestii formalnych.

Również chęć zabezpieczenia się przed ewentualnymi prawnymi reperkusjami restrukturyzacji, głównie procesami sądowymi, skłania firmy do komunikacyjnego „okopywania się” w języku formuł i paragrafów. Oczywiście komunikacja podczas restrukturyzacji musi spełniać pewne wymogi formalne. Co więcej, sami radzimy, aby unikać komunikatów rozwlekłych i nadmiernie (nawet w dobrej wierze) emocjonalnych. Co nie znaczy, że profesjonalna komunikacja restrukturyzacji musi być złożona wyłącznie z cytatów z ustaw i regulaminów, co bywa odbierane jako irytujące, nawet aroganckie, a przy aktywnych związkach zawodowych prowokuje długotrwałe wojny prawników.

Rola HR-u we wsparciu menedżerów liniowych

W bardzo wielu firmach przygotowanie organizacji do restrukturyzacji, także w aspekcie komunikacyjnym, należy do działów HR. Zazwyczaj zarządy firm są głównie skupione na tym, co zmienić, czyli na zaplanowaniu docelowej struktury. Działy PR, jeśli istnieją, koncentrują się na komunikacji pisemnej, która jest ważna szczególnie w kontaktach z otoczeniem zewnętrznym, lecz nie jest kluczowa dla pracowników. Główny ciężar realnej komunikacji podczas restrukturyzacji spoczywa – czy chcemy tego, czy nie – na średniej kadrze menedżerskiej, która codziennie jest konfrontowana z jednej strony z reakcjami i pytaniami pracowników, z drugiej – z oczekiwaniami kierownictwa, aby „jakoś przekonać ludzi”. Głównym zadaniem działu HR staje się w takiej sytuacji przygotowanie menedżerów do tej roli oraz ich bieżące wspieranie.

Przygotowanie i wsparcie menedżerów składa się zwykle z dwu elementów. Pierwszy to sporządzenie precyzyjnych harmonogramów, opisów kontekstów prawnych i dokumentów. Dojrzałe działy HR starają się też przygotować propozycje odpowiedzi na prawdopodobne pytania, z którymi będą się mierzyć kierownicy liniowi. Niektóre organizacje przyjmują strategię przypominającą metody partii politycznych – odsyłania pracowników po każdą odpowiedź do upoważnionego przedstawiciela zarządu. Jest to jednak strategia krótkowzroczna – oczywiście zapewnia pożądaną spójność komunikacji, ale dramatycznie rujnuje autorytet menedżerów liniowych i kadry średniego szczebla jako osób, które „nic nie wiedzą, nic nie mogą”. To z dużym prawdopodobieństwem odbije się na ich możliwości efektywnego zarządzania w przyszłości.

Znacznie rozsądniejszym podejściem jest włożenie wysiłku nie tylko w przygotowanie wskazówek komunikacyjnych dla kadry menedżerskiej, lecz także jej przeszkolenie lub zorganizowanie takiego szkolenia. Powinno ono obejmować zarówno instrukcje dotyczące pożądanych w okresie restrukturyzacji zachowań, jak i proponować metody reagowania na wyrażane przez ludzi emocje, podpowiadać sposoby prowadzenia spotkań grupowych, a szczególnie indywidualnych rozmów z osobami dotkniętymi przez zmianę. Od jakości tych ostatnich bardzo zależy morale całej załogi.

Drugi element to wsparcie stricte psychologiczne. Kierownicy średniego szczebla znajdują się bowiem między „młotem” oczekiwań kierownictwa a „kowadłem” roszczeń i emocji pracowników. To trudne. Przy czym wsparcie psychologiczne to niekoniecznie rozległe działania terapeutyczne czy wynajmowanie armii psychologów. Opisane wyżej praktyczne szkolenia dotyczące komunikowania trudnych decyzji i zarządzania zespołem podczas zmian mogą zawierać treści pozwalające lepiej zrozumieć także własne emocje, pozwalają uodpornić się na niepotrzebne poczucie winy, które jest zawsze złym doradcą, a przede wszystkim, przez staranne przygotowanie się do procesu, zyskać więcej spokoju w jego realizacji.

Paweł Gniazdowski

Artykuł pochodzi z Personelu Plus