Firma telekomunikacyjna AT&T, zatrudniająca w dziale IT ponad 3 tys. pracowników, boryka się z problemem zbyt wysokich kosztów zarządzania. Dodatkowo ma przed sobą realizację skomplikowanego projektu, którego celem jest ograniczenie wydatków do poziomu porównywalnego z konkurencją. W grę wchodzi drastyczna redukcja zatrudnienia, podczas gdy utrzymanie wysokiej motywacji pracowników i sprawna współpraca z nimi są warunkiem koniecznym powodzenia zmian. Kolejne spotkania z liderami zespołów nie przynoszą spodziewanych efektów. Tymczasem sytuację zmienia jedna umiejętność – powszechne prowadzenie kluczowych rozmów. Ku zdziwieniu wszystkich firma osiąga, wydawałoby się, że niemożliwe do pogodzenia cele: koszty spadają o 30 proc., maleje liczba zatrudnionych i wzras­ta zadowolenie pozostałych pracowników.

Milczenie zabija

– Milczenie zabija przedsiębiorstwo i powoduje, że ponad 91 proc. zakrojonych na szerszą skalę przedsięwzięć biznesowych ponosi porażkę. Dlatego tak ważne jest, by przełamać niewłaściwe nawyki komunikacyjne i wprowadzić na stałe model otwartej komunikacji – przekonuje Michał Górny, trener firmy doradczo-szkoleniowej DOOR Group. Podkreśla przy tym, że rozmowy te powinny być prowadzone nie tylko po to, by nie ukrywać faktycznego stanu zaawansowania projektu, ujawniać problemy i odważnie dyskutować o kłopotach, ale także by:
• unikać zbyt szczegółowego planowania na początkowym etapie projektu, które nie przystaje do dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości;
• czuwać nad stałym udziałem menedżerów odpowiedzialnych za finansowanie projektu, nadanie mu właściwej rangi, wspieranie zespołu projektowego;
• trzymać się ustalonych, ale i znanych wszystkim celów;
• ustalić, kim są nieformalni liderzy w zespole oraz kto i jak skutecznie będzie wspierał projekt, jakim doświadczeniem, wiedzą i możliwoś­ciami dysponuje.
W tym celu firma VitalSmarts w trakcie ponad 30 lat badań nad zachowaniami pracowników i ich wpływem na wyniki firm opracowała szczegółowy model komunikacji, tzw. model Kluczowych Rozmów, którego wdrożenie przekłada się na konkretne korzyści biznesowe. Korzystają z niego za granicą przedstawiciele różnych branż, nie tylko sektora IT. I tak np. spółka naftowa Pride International, która przeszkoliła pracowników jednej ze swoich platform wiertniczych z zakresu prowadzenia konstruktywnych rozmów, odnotowała spadek liczby wypadków o 55 proc., a te, które się zdarzają, nie są groźne. Firma zbrojeniowa Lockheed Martin wyliczyła że 1 proc. szczerych i otwartych rozmów przeprowadzonych na kluczowe tematy przekłada się na 1,5 mln USD dodatkowych oszczędności z tytułu zwiększonej wydajności. W jednym ze szpitali rotacja pracowników zmniejszyła się z kolei z 38 proc. do 12,5 proc.

A w Polsce? – Tak się składa, że dotychczas w kraju wiele razy korzystały z tych rozwiązań firmy produkcyjne. Dotyczyło to szcze-gólnie napięć pomiędzy tzw. białymi a niebieskimi kołnierzykami, czyli pracownikami wyższego i najniższego szczebla oraz, co ciekawe, napięć pomiędzy fabryką tu w Polsce a centralą firmy w świecie – wskazuje Michał Górny.
Z analizy twardych danych wynika, że jeśli zarówno zespół, jak i szef przykładają odpowiednią wagę do wszystkich kluczowych obszarów, prawdopodobieństwo zakończenia przedsięwzięcia porażką (przekroczenie budżetu, ram czasowych i niespełnienie wymagań co do jakości) spada o 50–70 proc. Jeśli z kolei jeden z krytycznych obszarów zostanie zaniedbany i nie zostaną wyciągnięte z tego żadne wnioski, to prawdopodobieństwo fiaska projektu wzras­ta do 85 proc.

Cena milczenia

Tymczasem, jak pokazuje sondaż DOOR Group, prawie 30 proc. pracowników polskich firm nadal nie informuje na bieżąco o zagrożeniach w realizacji wytyczonych celów, a ponad jedna trzecia boi się dzielić z szefami swoimi opiniami lub omija w rozmowie trudne tematy.

Nie sposób oprzeć się wrażeniu, że większość menedżerów nie wie lub nie potrafi dobrze się komunikować w takich sytuacjach. Z problemem planowania nieprzystającego do faktów styka się 85 proc. z nich, przy czym 73 proc. badanych twierdzi, że harmonogram przedsięwzięcia, jego budżet i cele ustalił ktoś spoza zespołu realizującego. 65 proc. wskazuje z kolei na fakt, że sponsorzy projektu nie angażują dostatecznie dużo swojego czasu, uwagi, wsparcia i możliwości, zbyt często pozostawiając zespół projektowy samemu sobie. Z niby-zespołami, kiedy menedżerowie mają więcej odpowiedzialności niż władzy i autorytetu, ma do czynienia 80 proc. szefów projektów. Jak przekonuje Joseph Grenny1, współautor bestsellerowych publikacji, badacz i doradca biznesowy, bez dialogu w atmosferze zaufania (kiedy mówi się tylko o faktach, brak wzajemnych pretensji, insynuacji, nacis­ków) trudno dotrzeć do prawdziwych źródeł pojawiających się problemów. Trudno też znaleźć najlepsze rozwiązania, które byłyby realistyczne i do zaakceptowania dla wszystkich stron. Weźmy dla przykładu dział handlowy, który za mało zarabia mimo dużej aktywności sprzedawców. Można ich oczywiście dalej dyscyplinować, rozliczać z liczby wizyt u klientów czy liczby wykonywanych telefonów. Znacznie lepsza byłaby jednak konstruktywna rozmowa o przyczynach spadku wyników i sposobach rozwiązania problemu, podobna do tej, jaką przeprowadzono np. w dzienniku Savannah Morning News w Stanach Zjednoczonych. Po dyskusji z handlowcami, którzy podzielili się swoimi spostrzeżeniami i pomysłami, zmieniono sposób działania całego działu. Liczbę nowych kontaktów ograniczono, a skoncentrowano się na aktualnych reklamodawcach. W ciągu zaledwie kilku miesięcy zlikwidowano ogromną dziurę w budżecie, a gazeta znowu zaczęła przynosić zyski.

Efektywność w górę o 60 proc.

– Firmie nic tak nie pomoże jak uczciwe i wyczerpujące przedyskutowanie już na wstępie wszystkich faktów, w tym także wątpliwości, zagrożeń i niedostatków, oraz wolna od firmowej polityki analiza szacunkowych danych – przekonują także przedstawiciele krajowych firm.
O wartości szczerych rozmów przekonała się m.in. Barbara Marciniak, dyrektor finansowa Avista Media. „Wskutek redukcji etatów, każda choroba, delegacja czy urlop stwarzały ryzyko związane z przejmowaniem kompetencji. Groziło to obniżeniem morale, zakłóceniem płynności działania i w efekcie spadkiem jakoś­ci i wydajności pracy. Udało się tego uniknąć dzięki zwyczajowi wspólnego omawia-nia i pokonywania problemów” – opowiadała w magazynie „Strategie”2. Szybko przeszkolono część osób, co spowodowało, że wzrosła pula potencjalnych zastępców i wdrożono nową procedurę. Kiedy pracownik składał np. podanie o urlop, zaznaczał to we wspólnej dokumentacji, po czym, automatycznie wpisywali się do niej koledzy, którzy mieli go zastępować. „Szczere, kluczowe rozmowy pozwalają utrzymać jakość pracy zespołu, a także zmniejszają uciążliwości wynikające z redukcji personelu oraz wzmacniają motywację” – przekonywała Barbara Marciniak3.
Model Kluczowych Rozmów wydaje się atrakcyjny dla wielu firm. – Oczywiście chętnie przekształcilibyśmy kulturę organizacyjną, tak by zaczął w niej funkcjonować nowy model komunikacji. Byłaby to dla nas okazja do rozwiązywania problemów od ręki – mówi przedstawiciel krajowego oddziału międzynarodowej firmy z sektora FMCG który chce zachować anonimowość. I przyznaje: – Zarządzanie projektami i otwarta rozmowa nie są naszą mocną stroną.
Jak dodaje Michał Górny, kwestie sporne mogą dotyczyć np. jakości procesu produkcyjnego, w tym m.in. faktu, czy rzeczywiście standardy jakości są dotrzymywane. – Ale w grę wchodzi także stosowanie się do reguł etycznych, przede wszystkim gdy mowa jest o sektorze farmaceutycznym, zgodności działań personelu z zaleceniami dotyczącymi higieny, co dotyczy głównie placówek medycznych, czy choćby stosowania się poszczególnych pracowników do obowiązujących standardów bezpieczeństwa – w tym wypadku profil firmy nie ma znaczenia. Częste w firmach są także napięcia wynikające z różnic pomiędzy zespołami w organizacji, w tym naj-częściej między sprzedażą a marketingiem, działem IT a pozostałymi pracownikami – wskazuje. Dodaje przy tym, że źle przeprowadzona rozmowa może dotyczyć też kwestii bardziej osobistych – spór o sposób wychowywania dzieci, relacje z bliskimi lub przyjacielem, który nas zawiódł, itp.
Sondaż przeprowadzony przez DOOR Group potwierdził, że gdyby w przedsiębiorstwach konstruktywne rozmowy były codziennoś­cią, ich efektywność mogłaby wzrosnąć nawet o 60 proc.

Przykład nie idzie z góry

Istotą prawidłowo przeprowadzonej w firmie lub zespole Kluczowej Rozmowy jest stworzenie wspólnego „obszaru rozumienia”, zawierającego otwarcie wyrażane opinie, pomysły, teorie, myśli i odczucia. Dzięki dzieleniu się nimi wszyscy rozumieją punkty widzenia pozostałych, choć nie muszą się z nimi zgadzać. Udaje się też oddzielić fakty od ich interpretacji. Te ostatnie, często nieprawidłowe, wpływają na emocje, utrudniając współpracę.

– Stawka jest zwykle wysoka i gdy zachodzi przy tym różnica postaw, punktów widzenia, pojawiają się silne emocje. W rezultacie, takich trudnych rozmów zazwyczaj się w firmach unika lub prowadzi źle – wskazuje Michał Górny. Przykładem z ostatnich lat może być historia londyńskich bankierów inwestycyjnych, w tym Gerainta Andersona. Po 12 latach pracy w londyńskim City ujawnił nieetyczne zachowanie swoje i innych maklerów, m.in. zawieranie umów w ciemno czy wypłacanie bonusów nierzadko sięgających kilku tysięcy funtów. Wszystko ze szczegółami opisał w książce „City Boy: Beer and Loathing in the Square Mile”, Londyn 2009 („Chłopiec z City: Piwo i nienawiść w Kwadratowej Mili”). I choć skandalom nie było końca – w grę wchodziło także nadużywanie narkotyków, zamiłowanie do klubów ze striptizem i pijaństwo – dopiero po publikacji 35-letniego Gerainta politycy zaczęli dyskutować o zredukowaniu bankierom premii.
Specjaliści twierdzą, że taka wadliwa komunikacja jeszcze długo będzie gościć w korporacjach, które dopiero uczą się konstruktywnych rozmów. Powołują się na badania Ethics Resource Center4, z których wynika, że większość z tych, którzy zauważają nieetyczne zachowania w firmie, w pierwszej kolejności zgłasza się do swoich szefów. A dopiero wówczas gdy nie zostaną wysłuchani lub są ignorowani, informacje przekazują na zewnątrz. Tym samym oznacza to, że w większości przypadków firmy nie mogą powiedzieć: „Nic wcześniej nie wiedziałyśmy” – wiedziały, ale miały problem z komunikacją.

Firmy uczą się w głównej mierze metodą prób i błędów, czego dowodzi także historia fuzji, których cele bywają rozmaite: od przejęcia rynku, po obniżenie kosztów działalności. Aby je osiągnąć, należy jak najszybciej wdrożyć personel do nowych zachowań pasujących do zmienionych realiów. Nie jest to łatwe, bo zmiany wywołują lęk o przyszłość, a to z kolei budzi naturalny opór wobec nich. Jeżeli w firmie nie ma otwartej komunikacji, skoncentrowanej na tym, by pomóc odnaleźć się poszczególnym osobom w nowej sytuacji, to pracownicy przestają sobie ufać, niechętnie podejmują wyzwania, rozglądają się za inną posadą, a pracodawcę traktują jak wroga. Dobitnie swego czasu pokazała to próba przejęcia Deutsche Banku przez Citi Bank, której celem było pozyskanie utalentowanych pracowników działu inwestycji Deutsche Bank. Ci, przyzwyczajeni do swobody stroju i zachowania w macierzystej firmie, z dystansem podchodzili do dużo bardziej sformalizowanej kultury korporacyjnej Citi Bank. Szalę przeważył obowiązek przychodzenia do pracy w garniturze, o którym nikt z nimi nie rozmawiał. W efekcie szybko odeszli do konkurencji, a cała fuzja straciła sens.

Dorota Kalinowska

 

Bibliografia

1 J. Grenny, K. Patterson, R. McMillan, A Switzle, Kluczowe rozmowy. Jak prowadzić rozmowę, gdy stawka w grze jest wysoka?, Warszawa 2011.
2 A. Hendler, Odpowiedzialność czy charyzma?, „Strategie – Pismo dyrektorów finansowych” 2011, nr 8, s. 16–19.
3 Tamże.
4http://www.pitchengine.com/ethics/just-what-is-a-whistleblower, dostęp 13 sierpnia 2012 r.

Artykuł ukazał się w Personelu Plus