Polski HR wciąż uczy się nowoczesnych procesów i narzędzi. Wiele przykładów płynie z centrali dużych korporacji, które mają swoje oddziały w naszym kraju. Czy w Państwa firmie dużo jest tego typu przykładów?

Mam szczęście pracować w takim zespole, w którym HR ma wysoką rangę i jest traktowany jako jeden z głównych czynników strategicznych – w całej korporacji i polskim oddziale. Z drugiej strony jednak, mamy bardzo dużą autonomię w zarządzaniu całym biznesem, w tym także w ramach strategii personalnej. Elementem kluczowym są cele biznesowe i temu podporządkowane są działania firmy – również strategia HR jest dopasowana i rozliczana z wkładu, jaki ma w realizację celów biznesowych.

Znaczna liczba dużych korporacji na początku działalności stawia jednak na sprawdzone globalnie rozwiązania…

Nasz zespół jest w 100 proc. polski.  Jednak cały top management, łącznie ze mną, to ludzie, którzy mają bogate doświadczenia w pracy w międzynarodowych kulturach korporacyjnych. Myślę, że ta suma doświadczeń wpływa mocno na to, jak wygląda styl pracy w Liberty Direct. Wszyscy staramy się wykorzystywać  najlepsze rozwiązania zdobyte u poprzednich pracodawców.

 

Włączenie dyrektora personalnego do ścisłego kierownictwa firmy to rozwiązanie korporacyjne, czy autonomiczna decyzja polskiego oddziału?

Jestem jednym z pierwszych pracowników, którzy rozpoczęli pracę w tej firmie. Kiedy dołączyłam do zespołu struktura była już przygotowana, także jeśli chodzi o skład top managementu. Niemniej HR od początku był w randze strategicznej. Myślę, że było to tym bardziej istotne, że trzy lata temu  budowaliśmy firmę praktycznie od podstaw, zatrudniając pracowników na każdym odcinku. W takim projekcie ludzie naprawdę są najważniejsi i nie jest to frazes, bo od nich zależy powodzenie firmy, zwłaszcza w początkowym okresie.

 

W czasie kryzysu wiele firm było zmuszonych do rewizji polityki personalnej, jak to wyglądało w Liberty Direct?

To ciekawe, ale kryzys nie dotknął nas w dużym stopniu. Raczej był to moment mobilizacji, aby stawić czoła konkurencji i sytuacji ekonomicznej. Rynek ubezpieczeń direct bardzo dynamicznie się rozwija, a my musimy stanąć w szranki z bardzo silną konkurencją.

Fakt przejścia obronną ręką przez okres spowolnienia gospodarczego to kwestia dobrego zarządzania i przygotowania do sytuacji rynkowej. W Polsce nie mieliśmy zwolnień grupowych ani konieczności stosowania innych oszczędności, które dotykałyby bezpośrednio pracowników. Podobnie w USA centrala korporacyjna dobrze przeszła przez kryzys jako jedna z nielicznych na tamtejszym rynku.

 

Amerykańskie korporacje są znane z tego, że dają dużo swobody pracownikom, jeśli chodzi o kształtowanie kariery wewnątrz firmy. Jak to wygląda u Państwa?

Oczywiście, w naszej firmie pracownicy mają różne możliwości rozwoju. Myślę, że podobnie to wygląda w innych korporacjach, jednak cała strategia polityki personalnej opiera się na naszych projektach i lokalnym rynku – to w moim odczuciu jest skuteczniejsze niż przyjmowanie procedur i gotowych rozwiązań z centrali.

Jak już mówiłam, nie staramy się powielać rozwiązań korporacyjnych. Nie zawsze rozwiązania globalne mają rację bytu na lokalnych rynkach. Liberty Mutual wyróżnia od innych globalnych firm to, że lokalne oddziały otrzymują praktycznie całkowitą swobodę w kształtowaniu polityki firmy na lokalnym rynku. Głównym założeniem jest zakładany wynik biznesowy.

 

Charakter stanowisk operacyjnych i kanały sprzedaży mogą wskazywać, że stawiacie Państwo głównie na młodych ludzi?

Nie stawiamy barier wiekowych przed nikim. W każdym obszarze interesują nas przede wszystkim predyspozycje. W dziale operacyjnym szansę ma każdy. Mamy dostosowane do profilu warsztaty rekrutacyjne, które pozwalają nam zdiagnozować predyspozycje i kompetencje kandydatów aplikujących na stanowiska operacyjne.

 

W czasie szybkiego wzrostu firmy dynamika rekrutacji jest zawsze duża. Widzę jednak pozostawione na pamiątkę bardzo wypracowane ogłoszenia prasowe. Czy traktuje je pani dodatkowo jako narzędzie budowania wizerunku pracodawcy?

Podczas rekrutacji w czasie tzw. rynku pracownika i jako młoda firma szczególnie mocno angażowaliśmy się w budowanie wizerunku, dlatego też te ogłoszenia miały nie tylko informować o rekrutacji, ale również zaciekawiać i pokazać, jaką jesteśmy firmą. Obecnie natężenie rekrutacji przesunęło się mocno w kierunku internetu i tam głównie publikujemy ogłoszenia, dodatkowo staramy się, żeby rekrutacje były spójne z obecną kampanią marketingową.

Trzy lata temu, kiedy publikowałam pierwsze ogłoszenie w prasie, odzew na skrzynce mailowej był na poziomie 1-2 proc. Obecnie blisko 80 proc. to kanał internetowy. To pokazuje jak mocno zmieniła się mentalność ludzi, jeśli chodzi o aktywność poszukiwania pracy. Internet tak mocno to ułatwił, że nawet siedząc za biurkiem, można oderwać się na 15 min i sprawdzić ogłoszenia.

Z drugiej strony, w niektórych grupach zawodowych nawet przy pomocy headhuntera trudno jest znaleźć odpowiednią osobę.

 

Często wykorzystuje pani direct search?

Dobry headhunter zapewnia usprawnienie procesu rekrutacji, ale trzeba jasno powiedzieć, że warto z jego usług korzystać tylko przy stanowiskach, które są kluczowe i które szczególnie trudno obsadzić. To droga usługa, ale w niektórych przypadkach wygodna i efektywna.

 

W działach sprzedaży jest zazwyczaj duża rotacja – jak radzicie sobie państwo z tym problemem?

Może Pana zaskoczę, ale my tego nie doświadczamy. Jestem zwolenniczką dobrze zaplanowanej i mądrej rekrutacji, która ma długofalowy skutek w postaci minimalizowania rotacji. Jeżeli mówimy o zmotywowanych i efektywnych zespołach, to moim zdaniem cała sztuka opiera się na wysokiej jakości rekrutacji. Nawet jeśli rekrutacja jest dłuższa i kosztowna, ale zatrudnimy właściwych ludzi, wówczas rotacja zostanie mocno ograniczona.

Rekrutacje u nas są krótkie, ale intensywne. Jedną z kluczowych kompetencji w procesie jest poziom motywacji – już na wstępie, w tym pierwszym kontakcie z firmą. Pomaga nam w tym dobrze zaplanowany  warsztat rekrutacyjny, w którym uwzględniamy takie elementy jak rozmowa telefoniczna, umiejętności sprzedażowe oraz pracy w zespole. Kandydatami są bardzo często osoby bez doświadczenia, dlatego tak ważne są predyspozycje i motywacja do osiągnięcia celu, czyli zatrudnienia.

Jednym z głównych narzędzi jest selekcja negatywna. W ciągu jednego dnia z 50-60 osób wybieramy 10-12, które trafią na etap rozmów z kierownikami zespołów. Osoby, które zostają są dodatkowo zmotywowane, a my dzięki takiej rekrutacji mamy możliwość szerokiej oceny kandydatów.

Jak wspomniałam, rotacja przy takim procesie rekrutacyjnym jest niska. Bywa, że sami inicjujemy zmiany w zespołach sprzedażowych, ponieważ nowi pracownicy w grupie są bardzo skuteczni i  działają stymulująco na efektywność zespołu.

 

Czy pracownik na stanowisku operacyjnym wymaga tak szczegółowej rekrutacji?

Wydawać mogłoby się, że to niepotrzebne, tymczasem właśnie praca tych ludzi ma decydujący wpływ  na wyniki firmy. Nie mogą to być pracownicy tymczasowi, muszą być starannie dobrani, wyszkoleni, znać produkty, które oferują. Mieliśmy nawet taką inicjatywę w naszym zespole, podczas której członkowie top managementu mieli za zadanie przy wsparciu pracowników operacyjnych sprzedać klientowi polisę przez telefon. Ja również sprzedałam i jestem żywym przykładem na to, w jaki sposób zaangażowanie może przekładać się na wyniki.

 

Zapewne wymagające są też wskaźniki efektywności…

Wszyscy pracownicy pracują w systemach motywacyjnych sprzężonych z celami biznesowymi. W skład każdej premii wchodzi również komponent zespołowy i jakościowy. Muszę przyznać, że początkowo byliśmy bardziej liberalni, ale przy rosnącym zespole utrzymanie jakości i efektywności wymaga jasnych i konsekwentnych zasad. Najważniejsze jednak jest, aby tych, którzy pracują non stop z klientem przez telefon,  nie wypalić. Muszą mieć przerwy, nie powinni pracować w nadgodzinach, itp. Mamy pracowników, którzy od początku, czyli od prawie trzech lat pracują w operacjach i nadal są efektywni.

 

Czy pracownicy operacyjni mają szansę na awans pionowy lub poziomy?

Każdy pracownik już na początku pracy w Liberty Direct może zobaczyć planowaną dla siebie ścieżkę rozwoju i kariery. Promocje uzależnione są często od wyników, ale także poprzez wewnętrzne rekrutacje na stanowiska kierownicze średniego szczebla.

Nie narzucamy programów rozwojowych, niemniej każdy, kto tylko zechce, może aplikować. Jest wiele możliwości rozwoju, czy to w strukturze pionowej, czy przez dodatkowe role w zespole.

 

Rozwój pracowników opieracie Państwo na wiedzy płynącej z wewnątrz organizacji, czy z zewnętrznych szkoleń?

Bardzo często zatrudniamy osoby bez doświadczenia zawodowego, szczególnie na operacyjne stanowiska. Ktoś taki jest jak biała karta. Oczywiście już na wstępie przechodzi szkolenia przygotowujące go do pełnienia obowiązków.

W przypadku szkoleń kompetencyjnych wypracowaliśmy rozbudowany system szkoleń wewnętrznych i w tej chwili opieramy się w dużej mierze na własnej wiedzy i doświadczeniach. Jednocześnie jest to  jedna z  form integracji pracownika z organizacją

Każdy kandydat podejmujący świadomą decyzję o związaniu się z Liberty Direct podpisuje w przypadku uczestnictwa w programach rozwojowych umowy szkoleniowe. Szukamy ludzi, którzy chcą być z nami na długo. Dlatego, jak już wspominałam, wkładamy tak duży wysiłek w rekrutację. Naszym celem jest uzyskanie realnego i długoterminowego zwrotu z inwestycji w ludzi, których zatrudniamy.

W pierwszym roku działalności korzystaliśmy z firm zewnętrznych, ponieważ nie mieliśmy możliwości szkolenia pracowników przy wykorzystaniu zasobów wewnętrznych. W ciągu ostatnich dwóch lat bardzo dobrze rozwinęliśmy system trenerów wewnętrznych, także obecnie jesteśmy w stanie sami lepiej wyszkolić pracowników, niż korzystając z zewnętrznych usług. W takiej sytuacji kupując po prostu szkolenia, trudno byłoby nam osiągnąć tak dobrą efektywność w zespołach, na przestrzeni ostatnich dwóch lat. W HR powinno się moim zdaniem zarządzać rozwojem pracowników, a nie szkoleniami. Zarządzanie szkoleniami to tylko wybór mniej lub bardziej złożonych szkoleń z dostępnej oferty rynkowej.

 

Jakie stosujecie Państwo metody integracji pracowników z firmą?

Realizujemy kilka programów propracowniczych, skłaniających do rozwoju zaangażowania i motywacji, np. program zdrowotny wspierający profilaktykę zdrowia. Wbrew pozorom to bardzo istotne w działach call center, gdzie wskaźnik absencji jest zawsze oczkiem w głowie kierownictwa. Mamy też akcje sportowe jak liga siatkówki, piłki nożnej.

 

Rozmawiamy niedługo po wynikach Badania Najlepszych Pracodawców, jak ocenia Pani tego rodzaju rankingi?

Badanie połączone z rankingiem to bardzo przydatne narzędzie. Korzystaliśmy z metodologii Hewitta także wcześniej, zanim jeszcze spełniliśmy kryteria udziału w konkursie. Wierzymy głęboko w zaangażowanie i jego rolę w efektywności zespołu. Badanie to pokazuje, na ile motywacja i zaangażowanie zespołu może przekładać się w generowanie zysku dla akcjonariuszy.

Po pierwszym badaniu wdrożyliśmy sporo zmian, które pozwoliły nam jeszcze lepiej zarządzać zespołem i świadomie  pracować nad zaangażowaniem pracowników. Jako top management, zmieniliśmy podejście do całego procesu zarządzania firmą. To badanie wskazało nam, że z fazy start-upu przechodzimy do codziennego funkcjonowania. Zaczęliśmy słuchać głosu pracowników, pracować z nimi w większej harmonii. Jednocześnie rosła liczba zatrudnionych od niespełna 100 osób dwa lata temu do prawie 250 obecnie.

W tym roku po raz pierwszy uczestniczyliśmy w konkursie i wynik był na tyle dobry, że znaleźliśmy się w grupie Najlepszych Pracodawców, jednak intencją nie była walka o miejsce czy nagrody, ale budowanie  prawdziwego zaangażowanie naszych  pracowników i wiedza, którą mogliśmy pozyskać z badania, aby jeszcze lepiej zarządzać firmą.

 

Jak Pani ocenia potrzebę budowania wizerunku pracodawcy na rynku pracy. Kiedy mieliśmy rynek pracownika, wydaje się, że firmy bardziej dbały o działania budujące wizerunek. Podczas dominacji pracodawców na rynku pracy nie jest to już tak istotne?

Najlepszymi orędownikami firmy są jej pracownicy. Mamy program rekomendacji i zdarza się, że  podczas rekrutacji otrzymujemy nawet 30 zgłoszeń z polecenia wewnętrznego.

Nie stosujemy akcji społecznościowych, nie zamieszczamy wizytówek na portalach itp., jednak na jedno stanowisko aplikuje do nas kilkadziesiąt osób – to najlepszy wskaźnik zainteresowania i dobrej marki pracodawcy na rynku, mimo że jesteśmy naprawdę wymagającym pracodawcą.

Każda firma powinna zrobić jakiś krok, żeby być widocznym jako pracodawca – to oczywiste. Nie jestem jednak zwolenniczką przesadnej reklamy pracodawcy. Wizerunek musi być spójny z prawdziwymi warunkami. Jeżeli komunikujemy na zewnątrz swoje dobre strony, to nie ma w tym nic złego, jednak trzeba uważać, żeby nie powodować dysonansu między tym co wewnątrz i na zewnątrz.

 

Jak określiłaby Pani kluczową rolę dla HR w organizacji?

Jako dyrektor personalna w tej firmie jestem odpowiedzialna za zaproponowanie i wdrożenie takich procesów HR-owych, które sprawią, że firma będziemy realizować zakładane wyniki biznesowe. Musimy tak zarządzać ludźmi, żeby dotrzeć do celu. W codziennej pracy na poziomie szeregowego pracownika traktuję natomiast HR jako partnera każdego pracownika.

 

Czy status dyrektora personalnego jako członka zarządu pomaga podczas negocjacji kierunków polityki personalnej?

Wiadomo, że tam, gdzie są standardy korporacyjne i osadzona struktura organizacyjna, jest łatwiej, ale bardzo dużo zależy od samego dyrektora zarządzającego. Jeśli ten rozumie rolę HR-u i rozumie potrzeby pracowników, to współpraca na linii HR – kierownictwo będzie się układała bardzo dobrze. Świadomość polityki personalnej i konieczności jej kształtowania w Polsce jest obecnie dużo większa niż przed pięciu laty, więc chyba wszystko idzie w dobrym kierunku.

Z drugiej strony, HR nie może być tubą zarządu ani narzędziem skierowanym tylko na dobro pracowników. HR jest po to, aby rozumieć, co jest potrzebne pracownikom, ale też co jest potrzebne w ramach interesów i celów firmy. Umiejscowienie HR w zarządzie na pewno pomaga w tym, aby dział personalny był po prostu zrozumiały, skuteczny i ważny.

 

Podczas wielu dyskusji pada jednak stwierdzenie, że polski HR jest zacofany i niereformowalny, szczególnie jeśli chodzi o inwestycje w kadry?

Spotkałam się z podobnymi opiniami, ale po części rozumiem także wahania zarządów, jeżeli chodzi o inwestowanie w różne, niesprawdzone rozwiązania HR-owe. HR który wydał ogromne pieniądze na inwestycje w zasoby ludzkie i nie udowodnił zwrotu poniesionych nakładów, a często nawet nie próbował tego robić, nie może się dziwić, że zarząd nie patrzy przychylnie na propozycje nowych wydatków. Przykładem tego są często nietrafione wydatki na szkolenia. Nie wszystkie firmy szkoleniowe działają tak, aby można mówić o realnym zwrocie z inwestycji.

 

Jak ocenia Pani podążanie HR za rynkowymi modami, przykładem jest np. szalenie popularny obecnie coaching?

Nie mam złego nastawienia do coachingu, ale jeśli ma on rozwiązywać problemy wynikające z tego, że menedżerowie nie potrafią ze sobą rozmawiać, to mija się z celem. Tak wydane pieniądze to tylko biznesowa terapia, która nie przynosi zakładanych rezultatów.

Podobnym przykładem była moda na modele kompetencyjne czy development center – to wszystko znakomite narzędzia, ale muszą być dostosowane  do możliwości i potrzeb organizacji.

 

Może polski HR faktycznie jest opóźniony w stosunku do zachodu o te blisko 30 lat i te falowanie trendów to świadectwo niedojrzałości?

Jesteśmy na pewno grupą zawodową, która się rozwija i jest otwarta na nowości, stąd może to podążanie za modą. Nie plasowałabym jednak polskiego HR-u aż tak nisko. Rynek w Stanach Zjednoczonych jest dojrzalszy, to kolebka wielu innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie HR i podejściu do klienta, ale nie powinniśmy mieć kompleksów. Mam kontakty z dyrektorami personalnymi innych oddziałów regionalnych i polskie rozwiązania nie są gorsze od zachodnich. Nie brak nam świadomości i kreatywności w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi.

 

Jaki powinien według Pani być skuteczny HR?

Moim zdaniem siła tkwi w prostocie. Niekiedy rozwiązania rozmaitych firm prezentowane na branżowych konferencjach są zbyt skomplikowane. Ja przede wszystkim patrzę na efektywność biznesową, a nie efektowność działań HR. Tymczasem w Polsce często obserwuję, że dział personalny proponuje rozwiązania, które nie do końca przystają do możliwości organizacji, zapominając o wyniku finansowym. Myślę, że gdyby wszystkich dyrektorów personalnych rozliczano z wyniku finansowego na koniec roku, polski HR byłby może mniej efektowny, ale na pewno bardziej skuteczny.

 

Rozmawiał Rafał Broniarek

Rozmowa ukazała się w  „Personelu Plus”

 

Liberty Direct jest jednym z najszybciej rozwijających się ubezpieczycieli w Polsce działających w systemie bezpośrednim – przez internet i telefon. W 2009 r. przypis składki brutto towarzystwa wyniósł 87,4 mln zł. Liczba klientów firmy przekroczyła 140 tys. Oferta firmy obejmuje szeroki zakres ubezpieczeń komunikacyjnych dla klientów indywidualnych – OC, AC, NNW, Assistance, Ubezpieczenie Szyb oraz Ubezpieczenia Mieszkaniowe. Jednym z kluczowych elementów strategii firmy jest oferowanie ubezpieczeń w dobrej cenie przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości usług w zakresie likwidacji szkód. W rankingu firmy doradczej Hewitt Associates  Najlepszy Pracodawca 2010 Liberty Direct zajęło drugie miejsce w kategorii małych i średnich firm w Polsce oraz znalazło się pierwszej dziesiątce Najlepszych Pracodawców Europy Środkowej i Wschodniej. Towarzystwo należy do amerykańskiej Grupy Liberty Mutual.

 

Liberty Mutual jest międzynarodową grupą ubezpieczeniową świadczącą kompleksowe usługi w 24 krajach Ameryki, Europy i Azji. Firma działa w Stanach Zjednoczonych od 1912 r. i jest na tamtejszym rynku jedną
z największych instytucji ubezpieczeniowych, zajmującą 86. miejsce na liście Fortune 500. Liberty Mutual oferuje pełną gamę produktów ubezpieczeniowych dla klientów indywidualnych i instytucjonalnych. Jednym z obszarów działalności biznesowej Grupy Liberty Mutual są ubezpieczenia komunikacyjne dla klientów indywidualnych. Od kilkudziesięciu lat grupa prowadzi działalność na rynkach międzynarodowych, w tym również w Europie. Jej produkty dla klientów instytucjonalnych oferowane są niemal na wszystkich rynkach europejskich, natomiast w segmencie klientów indywidualnych grupa Liberty Mutual obecna jest Portugalii, Turcji, Hiszpanii oraz Polsce.