Rosnąca liczba pracowników, zwiększające się obroty, kolejni klienci: wszystko to wymaga zorganizowanej struktury i uporządkowanych procesów; te zaś obrastają kolejnymi funkcjami wsparcia - administracją, księgowością, obsługą techniczną. Krok po kroku, firma staje się jedną z wielu; ryzykując rutyną, którą z ochotą wykorzystają bardziej dynamiczni konkurenci. Aby utrzymać elastyczność i zdolność do uczenia się, musi podjąć trzy powiązane ze sobą wyzwania. 

Wyzwanie pierwsze: zdefiniować przewagę opartą na wiedzy 
 
Niemal w każdej, nawet bardzo niszowej branży trwa walka z konkurencją, oferującą zbliżone produkty i usługi po zbliżonych cenach. Co może być w tej sytuacji źródłem przewagi konkurencyjnej? Niektóre firmy odpowiadają na to pytanie powołując się na dostęp do "prostych" zasobów, takich jak tania siła robocza i surowce, dobra lokalizacja czy infrastruktura. Rynek jest jednak bezlitosny: tego rodzaju przewaga jest na dłuższą metę nie do utrzymania. W globalnej gospodarce niemal zawsze znajdzie się ktoś, kto obniży koszty jeszcze bardziej. 
 
Lepszym rozwiązaniem wydaje się więc szukanie przewagi w obszarach, których nie da się łatwo skopiować. Eksperckie kompetencje pracowników, relacja z klientami i znajomość ich potrzeb, specyficzna dla firmy metoda realizacji usług, innowacyjne produkty, wykorzystanie zaawansowanych technologii - wszystko to może zbudować trwałą obecność firmy na rynku, ponieważ jest trudne do odtworzenia "na poczekaniu". Firmy, które szukają tego rodzaju przewagi, wiedzy, przenoszą konkurencję na inną płaszczyznę. To, jak daleko zajdą zaczyna zależeć od ich zdolności do wytwarzania, przekazywania i wykorzystywania wiedzy. 
 
Wyzwanie drugie: przyciągnąć i utrzymać utalentowanych pracowników 
 
Niewiele firm może pozwolić sobie na to, by po prostu ściągać z rynku najlepszych pracowników, wielokrotnie przebijając ofertę konkurencji. Większość wybiera bardziej okrężną drogę - zatrudnia obiecujące osoby o niewielkim doświadczeniu, a następnie wspiera ich rozwój, z nadzieją wychowania kompetentnych i lojalnych wobec firmy specjalistów, którzy z nawiązką zwrócą zainwestowane w nich środki. Kłopot w tym, że pracownicy nie zawsze realizują ten scenariusz. Niektórzy z nich z ochotą zdobywają doświadczenie i umiejętności, a następnie wykorzystują je, by wynegocjować lepsze warunki z innym pracodawcą. 
 
Utrzymanie talentów może być szczególnym wyzwaniem, gdy w firmie pojawiają się napięcia pomiędzy pracownikami w różnym wieku. Młodzi pracownicy, nazywani niekiedy pokoleniem Y, wyobrażają sobie karierę inaczej, niż ich starsi koledzy; mają inne nawyki i reagują na nieco inne bodźce. Firmy, które wezmą to pod uwagę, mogą liczyć na pełniejsze wykorzystanie ich potencjału. 

Wyzwanie trzecie: zaangażować pracowników w tworzenie kapitału intelektualnego firmy 
 
Organizacja to coś więcej, niż tworzący ją ludzie - wyrazem jej siły jest to, że trwa i realizuje założone cele nawet, gdy po latach zastąpiony zostanie każdy z pracowników, łącznie z liderami i pomysłodawcami. Łatwiej wyobrazić to sobie w odniesieniu do tradycyjnie zorganizowanej fabryki: robotnicy zmieniają się, maszyny pracują nadal. Co się jednak stanie, jeżeli przeniesiemy się do agencji reklamowej, firmy projektującej oprogramowanie, albo innego typu organizacji opartej na wiedzy? To, co decyduje o trwaniu organizacji nie jest wówczas materialne. Wspólnym fundamentem jest wówczas know how: określony sposób postępowania; zestaw norm, wartości, rozwiązań i strategii, które łączą grupę pracujących razem profesjonalistów. 
 
Kłopot w tym, że w gospodarce opartej na wiedzy, kompetencje i doświadczenie decydują o wartości pracowników na rynku pracy. Nie jest więc oczywiste, że zechcą dzielić się nim z współpracownikami, czy też przekazywać "na własność" firmy. W rezultacie, tkanka łącząca poszczególnych specjalistów może okazać się bardzo wątła, zaś odejście kluczowego eksperta - spowodować szkody trudne do naprawienia. Próbę czasu przetrwają firmy, które znajdą sposób na zmobilizowanie pracowników do budowania wspólnego, a nie indywidualnego know how. 
 
Rozwiązanie: organizacja jako sieć wymiany wiedzy 
 
Wiele współczesnych organizacji stoi więc przed koniecznością określenia przewagi związanej z wiedzą, przyciągnięcia utalentowanych pracowników, którzy mogą ją tworzyć oraz zachęcenia ich do budowania kapitału intelektualnego firmy. W jaki sposób to robić? Pierwszym krokiem może być zmiana metafory, który wykorzystujemy jako punkt odniesienia. Do niedawna za dobry model organizacji można byłoby uznać maszynę - zestaw odpowiednio dobranych elementów, w planowy sposób przetwarzających "surowce" na "produkty". W modelu tym brakuje jednak miejsca na wiedzę; istnieje ona tylko w umyśle zewnętrznego projektanta. 
 
Lepiej więc pomyśleć o organizacji jako o sieci, składającej się z węzłów i połączeń między nimi. Każdy z węzłów nieustannie komunikuje się z pozostałymi, sprawiając, że wiedza krąży w całym systemie. Węzły sieci są zastępowalne, podobnie jak części maszyny - maszyna potrzebuje jednak gotowych, wcześniej wyprodukowanych części, a nowe węzły sieci stopniowo kształtują się pod wpływem innych. Wyobrażając sobie organizację jako sieć wymiany wiedzy, zaczynamy traktować każdy węzeł (pracownika) zarówno jako jej źródło, jak i odbiorcę, a uwagę skupiamy w naturalny sposób na ilości i przepustowości połączeń między nimi. 
 
Rozumienie organizacji w ten sposób prowokuje do tworzenia rozwiązań, które spełniają następujące warunki: 
• traktują wytwarzanie i otrzymywanie wiedzy jako "skutek uboczny" niemal każdego wykonywanego w pracy zadania, a nie dodatkowy obowiązek, na który nie starcza czasu; 
• zwiększają liczbę powiązań pomiędzy pracownikami, dając im jak najłatwiejszy i najszybszy dostęp do wiedzy wytwarzanej w trakcie pracy; 
• mobilizują do wymiany pomiędzy konkretnymi osobami / węzłami sieci -  a nie do przekazywania wiedzy na rzecz bezosobowych archiwów i dokumentacji; 
• wspierają pracowników we wzajemnym uczeniu się. 
Rozwiązań tego rodzaju nie da się oczywiście kupić w sklepie; trzeba je wypracować. U podstaw powinny jednak znaleźć się odpowiednie narzędzia informatyczne. 
 
System Y-Box: infrastruktura dla sieci wymiany wiedzy 
 
Y-Box to platforma informatyczna opracowana, by wspierać firmowe sieci wymiany wiedzy. Opracowano go,  by zapewnić pracownikom natychmiastowy dostęp do efektów pracy innych, wzmocnić motywację do dzielenia się wiedzą i ułatwić komunikację. Do najważniejszych jego elementów należą: 
• narzędzia zarządzania projektami i zadaniami, które ułatwiają codzienną pracę - a przy okazji sprawiają, że jej rezultaty stają się automatycznie dostępne dla innych; 
• bazę wiedzy, służącą porządkowaniu i strukturyzowaniu pojawiających się w systemie treści; 
• indywidualne profile pracowników - "wirtualne CV" które pomaga powiązać własny rozwój zawodowy z wnoszeniem wkładu w wiedzę firmy; 
• funkcje społecznościowe ułatwiające komunikację i wymianę wiedzy z współpracownikami. 
• mechanizmy grywalizacyjne wzmacniające motywację do dzielenia się wiedzą. 
 
Y-Box to więcej, niż narzędzie informatyczne. Powiązane z nim rozwiązania organizacyjne obejmują koncepcję ról wspierających zarządzanie wiedzą oraz konkretne propozycje działań, które służą udrożenieniu wewnętrznej komunikacji i motywowaniu pracowników do dzielenia się wiedzą. 
 
Dzięki dofinansowaniu ze środków publicznych, system Y-Box i towarzyszące mu rozwiązania można wykorzystywać całkowicie bezpłatnie. Technologia open source, pozwala dostosować go do specyficznych potrzeb firmy, a kompleksowe materiały informacyjne - przejść przez proces wdrożenia możliwie najbardziej płynnie. 
 
System Y-Box został opracowany dzięki partnerstwu Grupy INTERIA.PL i Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego, w ramach projektu "Ucząca się organizacja 2.0." finansowanego ze środków EFS i Budżetu Państwa, w  ramach działania 2.1.1. PO KL.  
Więcej informacji można znaleźć na stronie
 
Dr Maciej Świeży
trener i coach, członek zespołu badawczo-rozwojowego Wszechnicy UJ. Projektuje standardy i rozwiązania wspierające uczenie się