Czym jest ocena okresowa?

Ocena jest sądem wartościującym, wykorzystywanym w procesie zarządzania, który powstaje w wyniku porównania konkretnego pracownika w odniesieniu do innych bądź też ustalonego wzorca. Ma ona charakter sformalizowany i jest dokonywana w ustalonych odstępach czasu przy zastosowaniu określonych zasad, metod, narzędzi i procedur, które mają utrwalony i powtarzalny charakter. Służy kompleksowej ocenie pracy, obejmuje bowiem całokształt efektów pracy ocenianego pracownika, elementy oceny jego wiedzy, umiejętności, zdolności i postaw.

Tak o ocenie okresowej mówi teoria zarządzania. W praktyce wygląda to niestety o wiele gorzej. W wielu przedsiębiorstwach oceny budzą lęk pracowników i wątpliwości pracodawców. Zdarzać się to może zarówno w firmach, w których systemy ocen funkcjonują od lat, jak i w tych, które postanowiły dopiero je wprowadzić. Źle przygotowana i przeprowadzona ocena pracownicza przynosi szkody – zarówno ocenianym pracownikom, jak i dokonującym ewaluacji pracodawcom. Warto pamiętać, że w wyniku błędów, ostateczną konsekwencją oceny może być spotkanie stron w sądzie pracy. Mimo tego w wielu zakładach pracy nie rezygnuje się z ewaluacji, błędy nierzadko są powielane, a ocena latami jest nieprawidłowa.
 
Czy tylko pracownicy boją się ocen?
 
Obawy pracowników wobec ocen okresowych to zjawisko niezwykle częste - nawet ci, którzy na bieżąco osiągają bardzo dobre efekty i nie powinni odczuwać niepokoju, nierzadko boją się okresu ewaluacji. Z kolei szefowie dziwią się, dlaczego pracownicy boją się oceny, a tymczasem sami również nierzadko mają wobec niej obawy. W wielu przypadkach problemem nie są niedoskonałe kryteria, zła informacja towarzysząca ocenie czy ułomność procedury, ale strach kierowników przed rozmową z pracownikiem twarzą w twarz przez dłuższy czas, wykraczający poza zdawkowe, bieżące uwagi związane z przekazywaniem zadań.
 
W trakcie jednego z projektów wdrożenia systemu ocen w dużej organizacji, symptomatyczna była sytuacja, w której kierownicy najniższego szczebla (produkcyjni) świetnie dawali sobie radę z pracownikami w czasie zatrzymania produkcji czy awarii (wchodzili w rolę błyskawicznie reagującego szefa, który podniesionym głosem i krzykiem wymusza pewne natychmiastowe, nierzadko bardzo trudne, działania ze strony swoich podwładnych), natomiast z ogromnym trudem przychodziło im przełamanie się wobec półgodzinnej rozmowy z każdym podwładnym twarzą w twarz. Ten lęk związany jest zresztą nie tylko ze złymi skojarzeniami z oceną, ale też z ciągle odczuwanym niedostatkiem umiejętności interpersonalnych wśród kadry kierowniczej polskich firm i innych organizacji.
 
Bezpośredni przełożony ma na ogół bliski kontakt z pracownikiem, obserwuje go na bieżąco i wie, jak sobie radzi w pracy. Mimo to w wyniku oceny może dojść do konfliktów i pogorszenia stosunków z pracownikami, gdyż ewaluacja ta może być stronnicza. Prawdą jest też, że sformalizowane oceny oraz wypełnianie formularzy uważane jest przez kierowników liniowych za pracę co najmniej mało interesującą. Co prawda przygotowanie systemu ocen oraz zasad i wzorów formularzy to zazwyczaj domena działów kadr, ale zaangażowanie czasowe kierowników oraz pracochłonność ich indywidualnych działań w procesie oceny jest największe. Dlatego bezdyskusyjnym zadaniem działów personalnych jest przekonanie poszczególnych menedżerów o konieczności przeprowadzania ocen okresowych i płynących z nich pożytkach.
 
Jak w szkole - syndrom ciągłej oceny
 
Jednym z problemów systemów ocen jest porównywanie przedsięwzięć ewaluacyjnych w zakładzie pracy do sytuacji w szkole. Ewaluacja kojarzy się najczęściej z wystawieniem konkretnego stopnia. Słowo "ocena" kojarzy się z wartościowaniem, ale przede wszystkim z krytyką. Nie wszyscy i nie zawsze byliśmy najgorsi, ale (niestety) statystycznie rzecz biorąc osoby, które były prymusami to mniejszość, a i one również odczuwały wobec oceniania większy lub mniejszy niepokój czy stres. Większość z nas tak naprawdę nie lubi oceny, mimo, że z drugiej strony jest ona nam potrzebna do życia i normalnego, społecznego funkcjonowania.
 
Niewątpliwie w naszym społecznym funkcjonowaniu „odbijamy się w oczach innych" Warto w tym miejscu wspomnieć o teorii ról, której jednym z autorów jest Charles Cooley, nazywany jednym z ojców psychologicznego humanistycznego nurtu w światowej socjologii. Według niego człowiek nie istnieje jako odrębna i abstrakcyjna jednostka, ale jako członek społeczeństwa. Ludzie kształtują swoją wizję samego siebie i samoocenę w oparciu o reakcje, jakie napotykają ze strony innych. To u innych możemy zobaczyć odbicie siebie. Kiedy traktują nas dobrze, z szacunkiem, uznaniem i sympatią, nagradzają i chwalą, mamy prawo sądzić, że jesteśmy wiele warci. Kiedy z nas szydzą, unikają, krytykują, atakują i karzą, nasza samoocena obniża się. Jednostki, wchodząc w interakcję z innymi, interpretują ich gesty i dzięki temu uzyskują zdolność postrzegania samych siebie z punktu widzenia innych. Ponieważ wysoka samoocena przynosi satysfakcję, ludzie starają się wypaść dobrze w tym społecznym zwierciadle.
 
Cooley głosił, że osobowość nie jest niczym innym jak tylko sumą wyuczonych ról społecznych, przydzielanych przez społeczeństwo. Wyznaczona rola stawia przed jednostką żądania do kategorycznego spełnienia. Wraz z rozwojem fizjologicznym, ról przydziela się coraz więcej, a te, ograniczając jednostkę, kreują jej osobowość. Jednostki nie istnieją poza społeczeństwem, a rozwój osobowości odbywa się dzięki procesowi uczenia poprzez komunikowanie się z innymi ludźmi. Oczywiście teoria Cooleya nie zakładała, że jednostka rodzi się bez jakichkolwiek właściwości, przenoszonych genetycznie w sposób niezależny od środowiska społecznego. Tym nie mniej według niego być człowiekiem oznacza bycie człowiekiem uznawanym. Cooley zawarł tą tezę w swojej koncepcji ról (jaźni odzwierciedlonej), która składa się z trzech aspektów:
  1. Nasze wyobrażenie o wizerunku nas samych w oczach innych osób.
  2. Związane z nim poczucie zadowolenia lub upokorzenia.
  3. Nasz sąd na temat nas samych.
Cooley podkreśla znaczenie stosunku do samego siebie wywołanego przez kontakt z innymi. Jego zdaniem często nawet nie zdajemy sobie sprawy z tego jak bardzo zależy nam na tym, co inni o nas myślą. Niektórzy reagują z oburzeniem na takie twierdzenie, ale według Cooleya nikomu nie są obojętne opinie innych na jego temat.
 
Boję się oceny, bo mnie zwolnią
 
Pracownicy boją się ocen również dlatego, że jej rezultaty mogą być podstawą uzasadniającą decyzję o zwolnieniu lub likwidacji stanowiska pracy. Nie jest to oczywiście główny powód przeprowadzania ocen okresowych, ma ona bowiem na celu przybliżone określenie poziomu sprawności i przydatności zawodowej poszczególnych zatrudnionych, w danym okresie. W naszej krajowej literaturze przedmiotu często główne cele oceniania ujmuje się dwojako, jako cel organizacyjny i psychospołeczny.
 
Cel organizacyjny oceniania sprowadza się do uzyskania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych, dotyczących przede wszystkim zatrudnienia pracownika, przemieszczania go wewnątrz organizacji, zwolnienia, ustalania potrzeb szkoleniowych, planowania kariery zawodowej określonych pracowników, przyznawania premii, nagrody lub innych wyróżnień czy nałożenia kar.
 
Cel psychospołeczny oceniania sprowadza się do kształtowania postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach oraz szansach rozwoju zawodowego.
 
Faktem jest, że cel organizacyjny,przynajmniej w swej pierwszej części, może powodować uzasadnione obawy pracowników. Tym bardziej, że znalezienie w procesie oceny pracowników, którzy mogą być określeni jako najsłabsze ogniwa organizacji może być jednym z istotnych celów pracodawcy. W orzecznictwie prawa pracy od wielu lat funkcjonuje stanowisko, że negatywna ocena wykonywanej pracy i postawy pracownika mogą stanowić uzasadnioną przesłankę wypowiedzenia umowy o pracę. Ponadto, na negatywną ocenę pracy pracownika, która skutkuje wypowiedzeniem umowy o pracę, mogą wpływać czynniki takie jak poziom wiedzy (np. szczególnie wymaganej na danym stanowisku), wykonywanie poleceń (opieszałe, niedokładne) czy stopień efektywności realizacji zadań – wyraźnie niższy w porównaniu z innymi zatrudnionymi.
 
Złe doświadczenia organizacyjne - złe wdrożenia ocen
 
Jedną z przyczyn strachu przed oceną są złe doświadczenia, które mieliśmy z systemem ocen (np. w poprzednich miejscach pracy). Wielu z nas, pracując w różnych miejscach, nabrało dystansu do przedsięwzięć tego rodzaju z powodu błędów przy wdrażaniu procesu ewaluacji.
Przykładowo, w firmie wprowadzenie systemu miało nastąpić w ciągu 6 tygodni w praktycznie wszystkich komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Niestety, czas ten uległ znacznemu wydłużeniu (do trzech miesięcy), a formularze ocen spotkały się z dość chłodnym przyjęciem wielu pracowników, którzy ze względu na specyfikę i staż pracy raczej nigdy nie mieli do czynienia ze sformalizowaną oceną. Kadra kierownicza nie stanowiła rzeczywistego wsparcia dla działu personalnego, a rozmowy oceniające były prowadzone z oporami i dużymi trudnościami. To co zostało zaakceptowane przez kadrę kierowniczą najwyższego szczebla nie spotkało się ze zrozumieniem pozostałych zatrudnionych. Mimo ambitnych założeń, przygotowanie się do oceny i jej przejście przekraczało możliwości niektórych kierowników. Dział personalny przez dwa lata z rzędu nie przeprowadzał żadnych dodatkowych szkoleń dla kadry, nie instruował pracowników, nie modyfikował najmniej zrozumiałych elementów oceny. W trzecim roku z ocen w ogóle zrezygnowano.
 
Przykład ten pokazuje, jak przeciętny pracownik może się zniechęcić do ewaluacji. Jeżeli kadra kierownicza nie stanowi decydującego podmiotu integrującego cały system, to pracownicy na pewno nie będą jej zwolennikami. Jeżeli do tego dodamy powtarzalne błędy w ocenie, to mamy naprawdę nieciekawy obraz sytuacji.
 
Błędy w ocenie
 
Oceniając swoich pracowników, przełożony popełnia często następujące błędy:
  1. Sugeruje się osobistymi sympatiami.
  2. Często ocenia w oderwaniu od należnych mu obiektywnych kryteriów systemu oceniania i wymagań stanowiskowych.
  3. Przekazuje swoją ocenę, wartościując osobę pracownika, nie zaś jego efekty pracy czy umiejętności.
  4. Ocenia wyłącznie "braki", a nie odnosi się do pozytywów.
  5. Nie bierze pod uwagę obiektywnych warunków występujących w danym okresie lub specyficznie występujących w danym zespole (np. przez dłuższy czas zmniejszona obsada).
  6. Nie poświęca wystarczającej ilości czasu słabszym pracownikom (bo przyjemniej rozmawia się z lepszymi).
  7. Preferuje rozmowę według swoich oczekiwań - nie zwraca uwagi na spostrzeżenia pracownika (nawet jeżeli są uzasadnione).
Faktem jest, że szef, nawet najlepszy, jest tylko człowiekiem i na pewno nie jest nieomylny. Zdarza mu się, że ocenia swoich pracowników niesprawiedliwie, czasem nawet krzywdząco. Błędy te są w wielu wypadkach popełniane nieświadomie, wynikają po prostu z braków doświadczenia lub wiedzy związanej z procesem oceniania.
 
Zdarza się również, że przełożony postępuje w ten sposób z premedytacją. Pojawić się wtedy może zagrożenie mobbingiem czy dyskryminacją. Jeżeli np. dany menedżer kieruje dużą grupą podwładnych i praca jest tak zorganizowana, że nie ma z większością z nich bezpośredniego, osobistego kontaktu, to regularne oceny okresowe są jedną z lepszych okazji do zachowań o charakterze mobbingowym. Dotyczy to przede wszystkim sytuacji, w której oceniający, dzięki swoim indywidualnym cechom oraz niedostatkom samego systemu oceniania, koncentruje się na osobie pracownika, a nie na efektach jego pracy. Przełożony prześladujący pracownika koncentruje się ponadto wyłącznie na przeszłości, błędach i problemach, często przejaskrawiając je i przeinaczając fakty. Jeżeli już rozmawia z ocenianym o przyszłości, to przedstawia ją raczej w ciemnych barwach. Prześladowanie może również polegać na zablokowaniu jakiejkolwiek dyskusji dotyczącej poszczególnych elementów oceny. Liczy się tylko zdanie przełożonego, jego poglądy i punkt widzenia. Próby obrony przed zarzutami i tłumaczenia się są odbierane jako sprzeciwianie się szefowi. Często w takiej sytuacji dyskredytuje się np. sposób wypowiedzi podwładnego, zarzuca się mu bezczelność i kłamstwa, usiłuje się go postawić w jak najgorszym świetle. Nie ma zazwyczaj mowy o tym, co zostało zrobione dobrze, nie rozmawia się o przyszłości, a jeżeli nawet, to zleca się nierealne, wyśrubowane cele i zadania lub odwrotnie - zupełnie nieistotne i niemające znaczenia dla faktycznej oceny efektywności pracy. Dla niektórych szefów ocena wydaje się być doskonałą okazją do gnębienia pracownika. Jeżeli kryteria oceny są dodatkowo trudno wymierne i określone w sposób subiektywny, to pracownik praktycznie nie ma żadnych możliwości obrony.
 
Kryteria mają znaczenie
 
Procedury ocen, w wielu organizacjach, nie są dostatecznie dopracowane i nie opierają się na odpowiednich merytorycznie podstawach. Ocena pracownika powinna być dokonana na podstawie obiektywnych kryteriów. Nie jest to łatwe, gdyż informacja w procesie oceniania pochodzi ze źródeł zarówno subiektywnych, jak i obiektywnych. Kryteria te powinny być przede wszystkim znane pracownikowi. Oznacza to, że nie powinien być on zaskakiwany dziwnie sformułowanymi elementami oceny.
 
Sąd Najwyższy wypowiedział się również i w tej kwestii, orzekając, że pracownik, któremu powierza się określone stanowisko i stawia konkretne wymagania, powinien być oceniany z punktu widzenia wyznaczonych mu obowiązków i wymagań. Nie mogą natomiast stanowić kryterium oceny jego pracy oczekiwania pracodawcy, o których pracownik nie wie, zawierając umowę o pracę i o których pracodawca nie informuje go w czasie trwania stosunku pracy
 
Warunkiem obiektywności oceny jest jednolita interpretacja kryteriów przez wszystkich oceniających. Pozwala to na uniknięcie sytuacji, w których wyniki oceny pracownika zależą nie tyle od sposobu wykonywania przezeń obowiązków zawodowych, lecz od tego, kto przeprowadza ewaluację. Interpretacja kryteriów powinna być też znana osobom ocenianym. Celowe okazuje się niekiedy opracowanie specjalnych instrukcji, których zadaniem jest wyjaśnienie kwestii interpretacji przyjętych kryteriów. Ich interpretacja jest ułatwiona, jeśli na formularzu ocen znajduje się ich opis. Opracować trzeba więc także charakterystykę stopni wypełniania poszczególnych kryteriów. Jest to stosunkowo proste w przypadku przyjęcia kryteriów mierzalnych i ilościowych, trudniejsze w odniesieniu do tych miękkich, takich jak organizowanie czasu pracy, umiejętność podejmowania decyzji czy kreatywność.
 
Maksymalna granica, jeśli chodzi liczbę kryteriów oceny, to ok. 8-10. Powyżej tej liczby kryteria zaczynają się dublować lub stają się nieczytelne, ewentualnie nie ma czasu na ich omówienie. Ilość kryteriów w prawidłowo skonstruowanym formularzu oceny jest zależna od typu i wielkości organizacji, rodzaju stanowisk pracy i częstotliwości ocen. Ważne jest jednak przyjęcie zasady, iż sformułowane kryteria powinny spełniać trzy podstawowe warunki. Powinny być:
  1. Istotne – odnosić się do kluczowych zadań wykonywanych na stanowiskach pracy.
  2. Opracowane w sposób wyczerpujący – obejmować całość ważnych dla stanowisk pracy cech, zachowań bądź wyników pracy.
  3. Rozłączne – kolejne kryteria nie powinny zawierać elementów wchodzących w skład kryterium poprzedniego.
Ułatwienie w określeniu odpowiedniej liczby kryteriów może wynikać również z możliwości wyboru kryteriów z listy. Dlatego też w instrukcji dotyczącej systemu ocen powinien być zamieszczony obszerny komentarz ułatwiający dokonanie wyboru kryteriów.