Artykuł powstał na podstawie prezentacji przedstawionej podczas XXXIV konferencji z cyklu Konwent HR Kompetencje, Rozwój i Rekrutacja przez Kaję Zielonkę, Główną Specjalistkę ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi w ENERGA Obsługa i Sprzedaż oraz Bartłomieja Wrzoska, Dyrektora ds. Rozwoju Biznesu w HRK (Warszawa, 19 października 2010 r., organizator Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami)

 

1. O firmie

Energa Obsługa i Sprzedaż to spółka w Grupie Kapitałowej Energa. Istnieje na rynku od 2008 r. (wcześniej: Twoja Energia Sp. z o.o. – Płock). Siedzibą firmy jest Gdańsk, a obszar działania obejmuje: Koszalin, Słupsk, Gdańsk, Elbląg, Toruń, Olsztyn, Płock i Kalisz. Struktura spółki składa się z pięciu pionów wsparcia: Finanse, IT, HR, Kontroling, Rozwój oraz trzech pionów operacyjnych: Klienci Masowi, Klienci Biznesowi, Rozliczenia. W 2010 r. firma zatrudniała ok. 1200-1300 osób.

Zmiany zaplanowane w EOiS wymagały w pierwszej kolejności głębszego poznania kompetencji pracowników. Wiadomo było, że są oni dobrze przygotowani merytorycznie. Chodziło jednak o to, aby nauczyć ich, jak sobie lepiej radzić na rynku, żeby mogli realizować plany i spełniać się w tym, co robią.

W 2009 r. firma postawiła na duży proces zmian, które najbardziej intensywnie były wdrażane w 2010 roku. Władze EOiS postanowiły dowiedzieć się, jak wygląda poziom kompetencji zatrudnionych tam menedżerów i czego jeszcze można od nich wymagać. W zdobyciu tej wiedzy pomogła firma konsultingowa HRK.

 

2. Proces zmian

Zarządzający spółką EOiS postanowili ujednolicić dość skomplikowaną organizację, jej procesy i procedury. W każdym miejscu klient miał być obsługiwany tak samo, a dokumenty miały zostać ujednolicone. Po zmianie procedur pojawił się pomysł stworzenia organizacji procesowej i przeprowadzenia niezbędnych zmian organizacyjnych. Odbyło się to w marcu 2010 roku.

Aby wdrożyć zmiany procesów, procedur i struktury, potrzebna była współpraca pracowników. Trzeba było przeprowadzić analizę, dowiedzieć się kim są, jakie mają kompetencje, a następnie uzupełnić wszystkie luki, które zostaną w nich zauważone.

EOiS miała być rozliczana z efektów zmian jako pierwsza rynkowa spółka w grupie, ponieważ jej klientem są dwie spółki z grupy kapitałowej - Energa Obrót i Energa Operator, dla których świadczy usługę obsługiwania i rozliczania klientów, w związku z czym pierwsze wytyczne i zmiany na rynku są odczuwalne właśnie w EOiS. Indywidualni i biznesowi odbiorcy energii elektrycznej swoje uwagi na temat funkcjonowania spółki przekazują bezpośrednio pracownikom EOiS. To w tym miejscu powinny powstawać pierwsze inicjatywy zmian w procesach obsługowych na takie, które w oczach klientów będą bardziej przyjazne.

 

3. Nowa struktura

Stara struktura terytorialna EOiS liczyła osiem oddziałów, z których każdy miał swoją własną politykę, własne struktury kadrowe, płacowe, marketingowe, finansowe, rozliczeniowe i biura obsługi klienta. W ramach zmian zdecydowano się podzielić firmę na osiem pionów: trzy piony operacyjne i pięć pionów wsparcia. Oznacza to mniej więcej 20% osób zatrudnionych w pionach wsparcia, a 80% – w operacyjnych.

Wprowadzanie zmian było trudne, gdyż firma funkcjonuje w złożonej strukturze wewnętrznego prawa pracy, ma bardzo silne związki zawodowe i każda zmiana wymaga szczegółowych ustaleń. Przy przechodzeniu do nowej struktury zdecydowano się wszystkie nowe stanowiska menedżerskie obsadzić drogą rekrutacji wewnętrznej. Aby uniknąć zamieszania i nie narazić firmy na paraliż działań operacyjnych i zarządczych, na stanowiskach pozostawiono ośmiu dyrektorów pionów i kierowników biur obsługi klienta. Reszta – w sumie 112 stanowisk – została oddana do rekrutacji wewnątrz firmy. Pięć z tych stanowisk zostało obsadzonych zewnętrznie, ponieważ okazało się, że w firmie nie ma osób o właściwych kompetencjach. Osiem kolejnych stanowisk na razie postanowiono zamrozić i wrócić do rekrutacji, kiedy przybędzie zadań dla poszczególnych obszarów.

 

4. Przygotowania do sesji

Przygotowania do projektu zmian ze strony EOiS obejmowały sprecyzowanie oczekiwań i informacji na temat tego, jakie są aktualne zadania na danych stanowiskach i jakie będą co do tego przyszłe oczekiwania. Spółka wytyczyła sobie konkretne i precyzyjne cele związane z gruntowną zmianą. Energa podjęła się zapewnienia zaplecza organizacyjnego dla sesji. Musiała też zaakceptować projekt kompetencyjny stworzony na podstawie zbadanych oczekiwań klienta, wizji organizacji i doświadczeń firmy doradczej – HRK.

Zadaniami HRK było opracowanie zadań i testu do projektu, wyszkolenie asesorów (kalibracja oraz zapoznanie z klientem i jego oczekiwaniami) oraz cotygodniowe raportowanie postępów prac i przygotowywanie statystyk. Są one w tego typu projektach niezwykle istotne. Badaniom takim musi towarzyszyć informacja zwrotna dla uczestników, którą również przygotowywało HRK.

Działania wspólne EOiS i HRK to opracowanie i akceptacja profili kompetencyjnych, przygotowanie i przeprowadzenie procesu komunikacji z uczestnikami oraz wyznaczenie osób kontaktowych dla uczestników po obu stronach, czyli sprecyzowanie, do kogo zwracać się w kwestiach logistycznych lub z pytaniami merytorycznymi odnośnie do procesu.

W projekcie wzięło udział 160 osób, zorganizowano 28 sześcioosobowych sesji, przy czym zdarzało się, że dwie sesje były realizowane równolegle. Badania przeprowadzało 20 doświadczonych asesorów. Projekt trwał od 2 listopada do 14 grudnia 2009 roku. Badaniami, oprócz grupy wybranych pracowników, została objęta cała kadra kierownicza i dyrektorska EOiS.

 

5. Komunikacja

W firmie pojawiło się wiele obaw związanych ze zmianami. Pracownicy nie byli na nie przygotowani – przez wiele lat pracowali w środowisku, które nie ulegało żadnym zmianom, dlatego zapowiedź przekształceń wywołała u nich bardzo duże obiekcje. W komunikacji wewnętrznej o zmianach postanowiono stosować proste i często powtarzane informacje, co przynosiło dobre efekty.

Pracownicy myśleli, że wyniki sesji development center posłużą jako pretekst do pozbawienia ich dotychczasowych stanowisk. Na początku więc należało precyzyjnie określić cel badań, które ludzie postrzegali na razie jako godzące w ich dobro. Uczestnicy powinni postrzegać sesje jako korzystne dla siebie – zrozumieć, że dzięki udziałowi w nich dostają od firmy odpowiednie szkolenia, kursy i wsparcie menedżerskie. Jest to kapitał do wykorzystania na przyszłość, a firma im tego nie odbierze.

Udział w sesjach był obligatoryjny i to zostało jasno sprecyzowane, gdyż w przeciwnym razie odpowiedź na zaproszenie do udziału byłaby minimalna. Wyznaczono osobę, która zajmowała się logistyką sesji, odwoływała lub przekładała sesję, jeżeli okazywało się, że ktoś nie może się na niej pojawić. Dopuszczalne przyczyny opuszczenia spotkania zostały bardzo wyraźnie określone. Zespół HR było bardzo restrykcyjny w przestrzeganiu tych zasad. Argumenty typu: „Mam bardzo dużo pracy” lub „Nie było mnie w firmie już dwa dni w ciągu tygodnia” nie były uwzględniane. Takie pryncypialne podejście miało bardzo duże poparcie zarządu i kluczowych menedżerów w spółce, którzy zachęcali do udziału w sesjach i rozwoju umiejętności.

Komunikacja przebiegała wszystkimi możliwymi kanałami. Były to spotkania z pracownikami, na które jeździli pracownicy HR, wspierani przez menedżerów odpowiedzialnych za dane obszary. Wykorzystywano również Internet, maile, a telefony wszystkich HR-owców były dostępne 18 godzin na dobę. Taka komunikacja była niezbędna, ponieważ uczestnicy mieli zawsze dużo pytań.

Dla pracowników ważna była informacja o etapach projektu, czyli nie tylko, kiedy będą odbywały się sesje, lecz także kiedy przyjdą informacje zwrotne. Uczestnicy, którzy nigdy nie brali udziału w badaniu metodą development center, żywili przekonanie, że dostaną takie informacje od razu. W przypadku tego typu badania następuje to jednak dopiero po pełnej integracji danych, prezentacjach i spotkaniach zarządu. Wtedy wyniki są komunikowane uczestnikom indywidualnie. Informacje były przekazywane na spotkaniach lub przez telefon.

Uczestnicy zawsze mogli przyjść i poprosić o swój arkusz, spotkać się dodatkowo ze swoim HR-owcem i porozmawiać o wynikach. Nie dostawali jednak arkuszy do ręki. Energa, nauczona doświadczeniem, przekonywała, że w przeciwnym razie tego typu wyniki często krążą po firmie w niekontrolowany sposób. Nie zawsze są używane tak, jak dany pracownik by sobie tego życzył. Rozpowszechniane wyniki są często elementem manipulacji i wywierania presji na pracowników, zatem uniknięcie tego typu sytuacji było pożądane.

 

6. Badane kompetencje

Badaniu poddano sześć głównych kompetencji:

1)         Orientacja na realizację celów.

2)         Komunikatywność i wywieranie wpływu.

3)         Otwartość na zmiany.

4)         Planowanie i organizowanie pracy.

5)         Analiza i interpretacja informacji.

6)         Przywództwo i rozwijanie innych.

 

Uczestnicy zostali podzieleni na dwie grupy