Niejednokrotnie o tym zapominamy – a to właśnie jakość pracy menedżerów silnie wiąże się z realizacją strategicznych mierników sukcesu i w praktyce jest to czynnik trudno kopiowalny między organizacjami. Badania wskazują, że osiągnięcie mistrzostwa na poziomie operacyjnym, czyli mistrzostwa w zarządzaniu, jest wciąż niezwykle trudne dla większości firm (R. Sadun, N. Bloom, J.Van Reenen, Why do we undervalue competent management?, „Harvard Business Review” 2017, nr 9, s.120–127). Nawet organizacje o rozpoznawalnej marce i silnej pozycji mają z tym problem. Te same badania obrazują wpływ jakości zarządzania na wyniki ekonomiczne.
Nie ma tu niespodzianki – firmy, które są lepiej zarządzane przez menedżerów na poziomie operacyjnym, przynoszą większe zyski i rosną szybciej. W ich przypadku prawdopodobieństwo wpadnięcia w poważne tarapaty jest mniejsze.
Różnica między firmami o najgorszej i najlepszej jakości zarządzania (dolne 10 proc. i górne 10 proc. badania) przekłada się na różnicę 25 proc. wartości tempa wzrostu i 75 proc. wartości produktywności – tak mocno różnią się od siebie firmy dobrze i źle zarządzane. Hasła takie, jak „wyznaczanie celów”, „delegowanie” czy „zarządzanie efektywnością” brzmią dziś jak menedżerskie ABC, którego wstyd nie znać. A jednak praktyka nadal pokazuje, że relatywnie niewielu menedżerów sprawnie zarządza swoim obszarem wpływu, szczególnie w trudnych, wymagających sytuacjach (pod presją czasu, wyniku, w emocjach). Dobrą wiadomością jest to, że menedżerów można – i trzeba rozwijać. Zauważalnym trendem jest powrót do korzeni w zakresie sposobów podnoszenia jakości pracy menedżerów. Szukając najprostszych dźwigni wzrostu, firmy nadal powinny inwestować w rozwój i ujednolicenie standardów zarządzania na każdym poziomie. Zmieniają się tu metody – do arsenału działań rozwojowych włączane są formy coraz bardziej interaktywne, związane z przeżyciami (np. praca metodą dramy), ale cel pozostaje ten sam: skuteczny menedżer. Poznaj ofertę szkoleń otwartych dla menedżerów >