Lina nad przepaścią. Kultura korporacyjna a zarządzanie ryzykiem we współczesnych firmach

Podwładni boją się poruszać z przełożonymi drażliwe tematy, członkowie zarządu są zawsze zadowoleni z odpowiedzi prezesa, a kluczowe dla firmy decyzje podejmowane są jednostkowo, bez jakiejkolwiek dyskusji na forum. Według najnowszego raportu organizacji ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants) w taki właśnie sposób funkcjonuje większość organizacji, wiele przez to ryzykując.

Tekst opracowano na podstawie raportu („A risk challenge culture”), który został przygotowany w oparciu o materiały powstałe podczas konferencji zorganizowanych przez ACCA i IMA w Dubaju, Londynie i Nowym Jorku pod koniec 2013 r.

Budowanie kultury korporacyjnej zaczyna się nieodmiennie od kadry zarządzającej. To oni powinni dawać reszcie pracowników przykład tego, jak ze zdrowym rozsądkiem podchodzić do kolejnych zadań. Bo procedury to nie wszystko. Jak dowodzi przygotowany przez ACCA raport „Kultura rzucająca wyzwanie ryzyku”, skuteczny nadzór nad ryzykiem wymaga także dociekliwego umysłu i zdolności krytycznej oceny faktów.

– Zarządzającym i menedżerom trudno kwestionować decyzje i strategie, które przynoszą im osobiste korzyści. A kiedy wokół panuje atmosfera sukcesu, mało kto ma ochotę rozpatrywać perspektywę porażki. To naturalne, ale i zgubne. Każde przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na wszystkie możliwe scenariusze, także te najczarniejsze – mówi Przemek Pohrybieniuk, Dyrektor Zarządzający ACCA Polska. Problematyka kultury organizacyjnej i jej wpływu na efektywność przedsiębiorstwa będzie jednym z wiodących tematów na tegorocznym CFO European Summit, które odbędzie się już 19 listopada w Warszawie.

Jak ukształtować odpowiednie postawy? Od czego w ogóle zacząć pracę nad kulturą zarządzania ryzykiem? Na te i inne pytania wspólnie próbowali odpowiedzieć członkowie ACCA z całego świata. Oto, do jakich wniosków doszli.

 

Zobacz także: CFO przejmują rolę liderów zmian

 

Kto pyta, nie błądzi…

…a kto odpowiada, myśli i ma szansę odkryć słabe punkty wdrażanej strategii. Taki jest główny cel zadawania kolejnych pytań osobom odpowiedzialnym za podjęcie wrażliwej dla firmy decyzji. Wątpliwości mają sprawić, że osoby te będą bardziej skłonne do przeanalizowania alternatywnych scenariuszy i pogłębionej refleksji nad ewentualnymi konsekwencjami proponowanych działań. Oczywiście, aby mogły spełniać swoją funkcję, pytania muszą być umiejętnie zadane. Pierwsza zasada: nie pytać dlaczego, tylko: co jeśli? Druga zasada: prowokować do myślenia.

- Pytania zaczynające się od słów „dlaczego…” łatwo mogą zostać odebrane jako oceniające. Zastosowanie filtru „co jeśli…” pozwala natomiast wyjść poza to, co już wiemy, i spojrzeć na problem z szerszej perspektywy – mówi Ewan Willars, Dyrektor ds. Strategii w ACCA, który przedstawi problematykę kultury organizacyjnej na CFO European Summit. 

 

Zadawane pytania powinny być dla rozmówcy wyzwaniem. Co zrobiłaby konkurencja? Co się stało ostatnim razem, kiedy tego próbowaliśmy? Czego jeszcze powinniśmy się dowiedzieć przed podjęciem decyzji? To taktyka nie tylko skuteczna, ale i prosta do wdrożenia – dodaje Ewan Willars.

 

Prezes też człowiek…

… a człowiek uczy się przez całe życie. Członkowie zarządu, którzy każde słowo CEO mają za prawdę objawioną, narażają na szwank całą swoją organizację. Podobny błąd popełniają ci menedżerowie i specjaliści, którzy odmiennym zdaniem boją się narazić dyrektorowi. – Najbardziej skuteczni z punktu widzenia firmy są pracownicy, którzy potrafią w sposób niepozbawiony szacunku, a jednocześnie bez owijania w bawełnę wyrazić własne wątpliwości – zauważa Ewan Willars. – Niestety, to rzadkość. W większości firm dominuje szkodliwy syndrom myślenia grupowego, którego wpływ nasila się jeszcze w momentach kryzysowych. W rezultacie im sprawa jest ważniejsza, tym mniejsze staje się prawdopodobieństwo przeprowadzenia merytorycznej dyskusji – podsumowuje.

 

Zobacz także: Kultura organizacyjna a dobre przywództwo

 

Życie pisze różne scenariusze…

…i tak samo powinni postępować rozsądni zarządzający. Najlepiej, gdy członkowie zarządu mają odmienne doświadczenie życiowe i zawodowe, bo to pozwala im patrzeć na te same sprawy z zupełnie innej perspektywy. W idealnym modelu zarząd powinien składać się z osób w różnym wieku, o różnych umiejętnościach i różnych zainteresowaniach. Inaczej sam w sobie staje się istotnym czynnikiem ryzyka.

Niemniej istotna pozostaje kwestia gruntownego przygotowania merytorycznego. W niektórych przedsiębiorstwach rola „eksperta do spraw ryzyka” przypada jednemu z członków zarządu, jednak znacznie efektywniejsze wydaje się współdzielenie tej funkcji przez wszystkich zarządzających. To zwiększa prawdopodobieństwo identyfikacji rożnego rodzaju ryzyk, również tych charakterystycznych dla danej branży.

 

Kto nie ryzykuje…

…ten również popełnia błąd. Przedsiębiorstwo niechętne podejmowaniu ryzyka ma mniejsze szanse na rozwój i generowanie dużych zysków. Kluczem nie jest więc rytualne unikanie wszelkich ryzykownych działań, ale strategiczne ustawianie barierek na najostrzejszych zakrętach. Takim „wentylem bezpieczeństwa” powinno być m.in. jasne określenie korporacyjnego apetytu na ryzyko, czyli optymalnego poziomu ryzyka, jakie może – i chce - podejmować dana organizacja.

- Dla efektywnego zarządzania ryzykiem istotny jest także wyraźny podział ról. W dobrym systemie każde zdefiniowane ryzyko ma swojego „właściciela” (menedżera), czyli pierwszą linię obrony. Drugą linię stanowią inni pracownicy o funkcjach nadzorczych, a trzecią – wewnętrzni audytorzy. Informacja o statusie zagrożenia przepływa pomiędzy nimi łańcuchowo, angażując kolejne szczeble organizacji. Ostatecznie, jeżeli zostanie uznana za naprawdę ważną, trafia do zarządu – tłumaczy Ewan Willars.

 

Wiem, co mówię…

…i mówię, co wiem. Takie motto powinno przyświecać pracownikom na wszystkich szczeblach organizacji, bo asymetryczna komunikacja pomiędzy zarządem a resztą przedsiębiorstwa może być naprawdę szkodliwa. Zjawisko to narasta, kiedy menedżerowie z premedytacją filtrują informacje, które docierają do zarządzających, albo przekazują je z opóźnieniem. Asymetria pojawia się także wtedy, gdy nadzorcy tracą czujność i zwyczajnie „odhaczają” kolejne punkty na liście. Rezultatem takiego podejścia może być np. zbyt późne zidentyfikowanie zagrożenia.

- Wytyczne nie powinny pozostawiać wątpliwości. Jeżeli stanie się A, daj mi znać od razu, a jeżeli B, nie informuj mnie do poniedziałku – oto pożądany komunikat. Nawet zarządzanie ryzykiem powinno mieć ludzką twarz. Wydaje nam się, że najważniejszy jest niezawodny system, ale to nieprawda. Najważniejszy jest system, który został prawidłowo wdrożony, i który cieszy się zaufaniem pracowników – mówi Ewan Willars z ACCA.

 

Źródło: inf. pras. ACCA