Artykuł powstał na podstawie wystąpienia Marko Mihajića, Communication and Campaign Managera na Europę Środkowo-Wschodnią w firmie Maersk Polska, podczas XVI Międzynarodowego Seminarium Face 2012 (org. GFMP Management Consultans).

Światowy kryzys gospodarczy z 2008 r. spowodował w niemal każdej dziedzinie ogromną niepewność, a w ludziach – poczucie braku zaufania do osób i instytucji zarządzających zarówno w polityce, jak i w biznesie. Zmiany organizacyjne czy restrukturyzacja stały się pojęciami, które natychmiast wywoływały w pracownikach obawy i strach przed utratą miejsca pracy. W takiej sytuacji – jak przekonuje Marko Mihajić, Communication and Campaign Manager na Europę Środkowo-Wschodnią w firmie Maersk Polska – przygotowanie planu komunikacji wewnętrznej w firmie szykującej się do redukcji zatrudnienia wskutek wprowadzanych zmian organizacyjnych to jedno z najtrudniejszych zadań.

W opinii Marko Mihajaća nie chodziło o to, aby pracownicy utożsamili się ze zmianami, czy uznali je od razu za słuszne – najistotniejsze było to, by nie czuli się oszukiwani, by byli na bieżąco i rzetelnie informowani o zmianach i ich konsekwencjach, by odpowiednio wcześnie dowiadywali się o planowanych działaniach w firmie i mogli się do nich dostosować. Ważne było także to, aby pracownicy byli przekonani, że decyzje zostały podjęte na podstawie obiektywnych, racjonalnych i merytorycznych argumen-tów, a przy tym że okazano ludziom szacunek i zrozumienie.

Proces zmian w oddziałach firmy

W 2008 r. w Maersk Line (firmie z branży transportowej, którą na całym świecie szczególnie dotknął kryzys) rozpoczęto realizację programu pod nazwą StreamLINE. Jego celem było uproszczenie struktury organizacyjnej, ustandaryzowanie procesów i ograniczenie kosztów, a co za tym idzie – zwiększenie konkurencyjności firmy. W konsekwencji z pracy musiało odejść 8 tys. osób z 33 tys. zatrudnionych na całym świecie. W ponad 100-letniej historii Maersk jeszcze nie zdarzyła się taka sytuacja – częsty był fakt, że ludzie z firmą wiązali się na całe życie i mieli zagwarantowaną w niej pracę aż do emerytury.
Trudno więc było się dziwić, że wyniki ankiety przeprowadzonej wówczas wśród pracowników były jednoznaczne: nie rozumiano powodów wprowadzenia zmian organizacyjnych w firmie.
Planowane zmiany dotyczyły trzech zasadniczych aspektów funkcjonowania oddziałów koncernu: usprawnienie działania, wyelimi-nowanie zbędnych czynności, wprowadzenie zasad Lean Management, wskutek czego firma miała być „odchudzona” i bardziej konkurencyjna na rynku. Takie były założenia zarządu Maersk Line, ale z perspektywy pracowników sprawa wyglądała inaczej – zmiany oznaczały redukcję zatrudnienia i uwagę zwróciło głównie pojęcie „odchudzenia” organizacji, czyli zwolnienia z pracy.
Z początku przekazano więc ogólną informację o założeniach zmian, jej elementach i konsekwencjach w postaci planowanych zwolnień. Wpierw bez wskazania, w jakiej liczbie i kogo dokładnie będzie to dotyczyć. Dopiero po kilku następnych miesiącach i po szczegółowej analizie było wiadomo, jaki procent pracowników zostanie objęty redukcją. Wiązało się to także ze zbadaniem, jakie warunki trzeba zapewnić odchodzącemu pracownikowi, aby być w zgodzie z przepisami prawa na każdym rynku, na którym firma była obecna.
Informację przekazano wszystkim pracownikom w każdym oddziale firmy. Jednak obawa i strach o miejsce pracy były główną reakcją na planowane zmiany. W firmie stwierdzono, że trzeba szybko podjąć odpowiednie kroki, aby zmiany organizacyjne nie były postrzegane tylko przez pryzmat redukcji kadr, ale żeby stały się jasne i zrozumiałe w pełnym kontekście dla wszystkich pracowników. Nacisk położony więc został przede wszystkim na komunikację wewnętrzną.

Kampania informacyjna i jej przebieg

W firmie rozpoczęła się szeroka kampania informacyjna na temat zmian. Organizowano warsztaty, zostały uruchomione strony intranetowe poświęcone temu tematowi. W intranecie umieszczane były materiały wideo, co – jak się w rezultacie okazało – było niezwykle skuteczną formą przekazu informacji o zmianach. Przygotowane były też broszury rozdawane podczas spotkań z pracownikami.
Bardzo istotne było także bezpośrednie zaangażowane najwyższej kadry zarządzającej w kampanię informacyjną – top menedżerowie wygłaszali osobiście prezentacje w różnych oddziałach firmy na świecie.
Po roku od rozpoczęcia programu StreamLINE ponownie przeprowadzono ankietę, której wyniki były zupełnie inne niż poprzednio – już 82 proc. pracowników deklarowało, że lepiej rozumie założenia i cele prowadzonych zmian.

Kolejny etap – zmiany w centrali

W 2012 r. w Maersk Line zrealizowano następny etap zmian organizacyjnych. Był to projekt Clarity i tym razem zmiany dotyczyły centrali firmy. Celem projektu była restrukturyzacja zrealizowana poprzez „odchudzenie” zespołów, ewaluację kompetencji mene-dżerów i poszczególnych stanowisk. W ramach planowanych zmian likwidacji ulegało 400 stanowisk (z około 2,2 tys. w centralnych strukturach firmy, z czego 250 w siedzibie koncernu w Kopenhadze). Projekt Clarity był konsekwencją wcześniejszych zmian prowadzonych w oddziałach firmy. Oznaczał też trzy miesiące intensywnej kampanii informacyjnej.
Zgodnie z założeniem projektu ocenie poddano efektywność pracy i kompetencje na poszczególnych stanowiskach. W nowej struk-turze organizacyjnej część osób miała być zwolniona, a część, w miarę możliwości, pozostać w firmie – na nowym miejscu w ramach nowej struktury. Głównym celem była likwidacja nieefektywnych procesów.
Pierwszy komunikat o planowanych zmianach został przekazany trzy miesiące przed powołaniem nowej struktury. Co dwa tygodnie pojawiały się aktualizacje komunikatu (w sumie było ich pięć). Najpierw ogólnie poinformowano o zamierzonej restrukturyzacji, która miała dojść do skutku za trzy miesiące. W intranecie opublikowano artykuł, w którym w przestępny sposób były wyjaśniane kolejne kroki w ramach zmiany. Wtedy też postanowiono, że niezbędne będą częste aktualizacje. Tworzone były więc kolejne, regu-larne odsłony intranetowego komunikatu. Najważniejsze wtedy było bieżące informowanie pracowników o tym, co się dzieje z realizacją zmian, np. podawane były informacje o ostatecznym terminie wykonania danego etapu zmiany (i wówczas komunikat dotyczył tego, czy terminu w firmie dotrzymano i czy wywiązano się z danego wcześniej słowa, a jeżeli nie – dlaczego tak się stało). Takie podejście okazało się niezwykle ważne dla pracowników i miało duże znaczenie dla powodzenia całego projektu.

Narzędzia komunikacji i Town Hall

Większość kampanii informacyjnej była prowadzona w intranecie, który jest głównym narzędziem komunikacji wewnętrznej w Maersk Line. Informacje przygotowywano w formie komunikatów, ale też w postaci rozbudowanych artykułów zawierających wypowiedzi, przykłady, schematy organizacyjne, statystyki. W firmowym intranecie został utworzony również specjalny portal poświęcony projektowi Clarity. Tutaj pracownicy mogli znaleźć m.in. dane liczbowe niezbędne zarządowi do podjęcia decyzji o zmianie, jak np. statystki dotyczące efektywności poszczególnych działów czy kosztów pracy w różnych oddziałach firmy zlokali-zowanych w poszczególnych częściach świata.
W intranecie została zaprezentowana nowa struktura organizacyjna firmy i nowe zasady działania. Wykorzystano tu obecny w skandynawskiej kulturze i tradycji model zwany Town Hall. Jest to rodzaj zgromadzenia ludowego, które w Maersk Line przybrało formę korporacyjnej demokracji bezpośredniej. Taki model sprawdził się w firmie znakomicie, zwłaszcza że – wobec głębokich zmian, jakie były dokonywane – sytuacja wymagała dużego zaangażowania w proces ze strony najwyższej kadry menedżerskiej. Dlatego tak istotny był fakt, że prezes występował na żywo przed pracownikami i swoją twarzą firmował zmiany. Wystąpienie odbywało się w głównym audytorium w siedzibie firmy w Kopenhadze właśnie w formie tzw. Town Hall. Były to spotkania, w których mogli uczestniczyć wszyscy pracownicy albo bezpośrednio, albo dzięki transmisji w intranecie, dostępnej dla wszystkich zatrudnionych w Maersk Line na świecie. W trakcie spotkania można było zadawać prezesowi pytania na żywo oraz on-line.
Zgodnie z założeniem przyjętym w Maersk Line Town Hall zakłada komunikację prowadzoną z najwyższego szczebla. Gwarantuje wolny i równy dostęp dla wszystkich pracowników i jest formą interaktywnej wymiany informacji, a nie tylko jednostronnym przekazem „z góry na dół”. Prezentacja założeń nowej struktury organizacji wygłoszona przez prezesa połączona więc została z dyskusją z pracownikami. Potwierdzeniem ich żywego udziału w Town Hall była duża liczba pytań do szefa firmy nadsyłanych on-line.
Dając w ten sposób pracownikom możliwość bezpośredniego uczestnictwa w spotkaniu z najwyższa kadrą zarządzającą, uzyskano pewność odbioru informacji (wcześniej w firmie zauważano, że mail czy artykuł w intranecie mogą nie zostać przeczytane w konkretnym czasie). Forma zgromadzenia ludowego w Maersk Line stała się również ważnym czynnikiem wspierania płaskiej hierarchii firmowej oraz elementem otwartej kultury organizacyjnej w firmie.
Obecnie w kopenhaskiej centrali spotkanie typu Town Hall jest organizowane np. co kwartał z okazji ogłoszenia wyników finanso-wych albo wtedy, kiedy warto pokazać na szerokim forum jakąś nową inicjatywę. Z podobną częstotliwością odbywają się zgromadzenia Town Hall w poszczególnych regionach firmy. Pracownicy mają możliwość zgłaszania tematów spotkania. Mogą to być także inicjatywy działów firmy. Regionalne spotkania Town Hall odbywają się nie częściej niż raz na miesiąc.
W Maersk Line uznano przy tym, że nie wystarczy nawet najlepiej prowadzona kampania informacyjna. Warto odpowiednio też przygotować do przekazywania informacji „w dół” całe grono menedżerów i liderów. Dlatego też w ramach projektu Clarity zostały przygotowane materiały informacyjne, wspierające komunikację z pracownikami i przeznaczone specjalnie dla kadry menedżerskiej. Był to zestaw pomocniczy mający na celu przygotowanie przełożonych do rozmowy z podwładnymi na temat planowanych zmian. Zawierał podstawowe zasady komunikowania z uwzględnieniem aspektów psychologicznych (związanych z problematyką przekazywania informacji w trudnych czasach).

Różne typy odbiorców

W firmie Maersk Line przyjęta została zasada, że odbiorcy komunikatów są różni.
Aby komunikacja wewnątrz organizacji była skuteczna, w Maersk Line przeanalizowano, w jakim stopniu podział typów odbiorców jest obecny w firmie. Okazało się, że warto tak opracować komunikaty, aby dotrzeć do każdego z pięciu wyszczególnionych przez Scholtesa typów – aby dostosować do nich sposób i wybór kanałów informowania.
W Maersk Line zastosowano także jeszcze jedną metodę, która miała wpływ na skuteczność przekazu informacji. Skontaktowano się bowiem z pracownikami czasowo nieobecnymi w firmie – z tymi, którzy są na zwolnieniach lekarskich czy na urlopach macierzyńskich. Chodziło o to, aby pracownik nieobecny przez kilka miesięcy wracał do firmy i nie zastawał zupełnie odmienionego miejsca pracy, aby był na bieżąco zawiadamiany o wydarzeniach w firmie. Jak wskazuje Marko Mihajić, to może być informacja przekazana telefonicznie nawet na prywatny numer, mailowo – nawet na prywatną skrzynkę, warto czasami też poprosić o to tych pracowników, którzy utrzymują kon-takt z nieobecnymi kolegami w firmie. Właśnie dlatego, aby mieć pewność, że ważne informacje z życia firmy docierają do każdego pra-cownika. W kontekście całej firmy takie podejście nie tylko zapobiega poczuciu wykluczenia u osób czasowo nieobecnych w firmie, ale ma pozytywny wpływ na zaangażowanie i motywację wszystkich pracowników. Jest też dowodem na to, że komunikacja wewnętrzną jest funkcją, która może uzupełniać działania z zakresu zarządzania HR.

Maersk Polska jest oddziałem firmy Maersk Line, należącej do globalnego koncernu A.P. Moller--Maersk Group z siedzibą główną w Kopenhadze. Koncern oferuje usługi kontenerowe, logistyczne i spedycyjne m.in. właśnie pod marką Maersk Line. Jest to jeden z największych na świecie armatorów zajmujących się morskim transportem kontenerów. Działa w 325 biurach zlokalizowanych w 125 krajach i zatrudnia prawie 25 tys. pracowników. W Polsce firma Maersk Line jest obecna od ponad 20 lat.

Fragment artykułu pochodzi z majowego numeru Personelu Plus