Jasna ścieżka rozwoju gwarantuje lojalność pracowników i zmniejszenie poziomu fluktuacji

Zarządzanie rozwojem pracowników to jeden z warunków stabilności organizacji. W dynamicznym i konkurencyjnym otoczeniu rynkowym stworzenie transparentnych zasad budowania ścieżek kariery i wizji rozwoju pracowników przyczynia się do wzrostu ich lojalności i pozytywnie wpływa na satysfakcję z pracy. To swoisty statecznik fluktuacji kadr.

Zaangażowanie poprzez rozwijanie

Pozyskanie wartościowych pracowników o potencjale i kompetencjach zgodnych z oczekiwaniami przyszłego pracodawcy i profilem stanowiska to dobry początek. W zarządzaniu personelem uwzględniać należy jednak długoterminową perspektywę, w której poprzez odpowiednio dobrane działania najpierw inicjuje się, a następnie wzmacnia zaangażowanie i efektywność pracownika. Kolejne etapy jego obecności w organizacji określa się mianem cyklu życia pracownika.

Polecamy: USA i Kanada: brak przejrzystych ścieżek karier utrudnia zaangażowanie i zwiększa rotację

Z punktu widzenia utrzymania wysokiej efektywności działania organizacji i jej ciągłego doskonalenia, obok wspomnianych działań rekrutacyjnych, kluczowe znaczenie mają procesy rozwojowe. Chodzi przede wszystkim o to, by maksymalnie odłożyć w czasie decyzję pracownika o zmianie pracodawcy, a idealizując – by w ogóle do tego nie doszło. Jak w takim razie zarządzać zasobami ludzkimi, by ograniczyć rotację na kluczowych stanowiskach i w długiej perspektywie zatrudniać zespoły wysoko kwalifikowanych, zaangażowanych i identyfikujących się z organizacją pracowników?

Podążanie w tym samym kierunku

W dobie pracowników pokolenia Y, Z, C i kolejnych, dla których etos pracy przez całe życie w jednej organizacji znany jest jedynie z opowieści, a oczekiwania względem pracodawców bardzo konkretne, budowanie trwałych relacji z pracownikami stanowi nie lada wyzwanie. By organizacje działały stabilnie i konkurencyjnie, powinny w szczególny sposób dbać o utrzymanie pracowniczego status quo. Można to osiągnąć tylko wówczas, gdy menedżerowie po pierwsze – będą posiadali wiedzę o potencjale i kompetencjach podległych im zespołów, a po drugie – pozyskają ją rzetelnymi metodami. Na tej podstawie, zgodnie z przyjętą strategią i celami biznesowymi organizacji, będą mogli delegować zadania adekwatne do predyspozycji pracowników, uwzględniając jednocześnie ich przyszłą rolę w organizacji. Co ważne, sami pracownicy powinni uczestniczyć w budowaniu swoich ścieżek zawodowych tak, aby były zbieżne z ich wizją rozwoju zawodowego i umożliwiały samorealizację. Zwiększa to bowiem zaangażowanie i motywację do pracy, a celowość działania wzmaga dodatkowo utożsamianie się z kierunkiem, w którym podąża organizacja.

Transparentne zasady

Stabilność w obsadzaniu kluczowych stanowisk organizacji poprzez działania rozwojowe można osiągnąć jedynie wówczas, gdy są one przemyślanym i planowym procesem, a pracownik nie jest jedynie ich biernym podmiotem. W celu stworzenia warunków do skutecznego rozwoju należy określić możliwe kierunki przejść pracownika pomiędzy stanowiskami, zarówno w ramach awansu pionowego, jak i pomiędzy obszarami funkcyjnymi – szczególnie w obecnej sytuacji, gdy organizacje dążą do spłaszczania struktur i pracy projektowej.

Jednym z najefektywniejszych sposobów zarządzania rozwojem pracowników są ścieżki kariery. To uzgodniona wraz z pracownikiem sekwencja kolejnych stanowisk w ramach struktury organizacyjnej firmy, które w przyszłości może on objąć, po spełnieniu wymaganych na danym stanowisku warunków. W wielu firmach to trzon działań rozwojowych, konkretyzujący cele, które pracownik powinien zrealizować w określonej perspektywie czasu, wraz ze sposobami ich osiągnięcia. Mimo że znaczenie funkcji HR wzrosło na przestrzeni ostatnich kilku lat, a działy HR, świadome swojej roli, wyposażone w niezbędną wiedzę, narzędzia IT i „know how”, coraz skuteczniej realizują procesy zarządzania zasobami ludzkimi, rozwój pracowników postrzegany jest nadal jedynie przez pryzmat osiąganych przezeń celów i efektów pracy. Stanowią one często jedyne kryterium awansu zawodowego i kwalifikacji pracownika do programów rozwojowych. W budowaniu ścieżek kariery chodzi o coś więcej. To dążenie do maksymalnego wykorzystania potencjału i kompetencji pracowników dla osiągania jeszcze lepszych wyników i rozwoju organizacji jako całości.

Development Center w planowaniu ścieżek kariery

W tworzeniu ścieżek kariery szczególnie ważne jest zagwarantowanie adekwatnych metod rozwoju kompetencji. Chodzi o to, by menedżerowie efektywnie wspierali pracowników w tym procesie. Jedną z takich metod jest Development Center (DC). Umożliwia ona trafną identyfikację obecnego poziomu kompetencji pracownika poprzez obserwację pojedynczych zachowań. Wnioski z obserwacji są kompleksowym źródłem informacji o kluczowych zachowaniach pracownika – zarówno tych stanowiących o jego potencjale, których rozwijanie może przełożyć się na lepsze wyniki pracy, jak i tych, które powinno się eliminować.

Czytaj: Badania kompetencji pomagają określić ścieżkę kariery

Jeśli częścią sesji DC jest analiza profilu osobowości, menedżer dysponuje dodatkowo wiedzą o obszarach, które są szczególnie bliskie preferencjom pracownika. Wie również, co może zablokować jego dalszy rozwój. Dzięki temu łatwiej i pewniej podejmie decyzję o przyszłych rolach pracownika, przewidując z dużą dozą pewności, w których z nich pracownik będzie czuł się dobrze, a które mogą być potencjalnym źródłem frustracji. Zdobycie tej wiedzy jest kwintesencją procesu DC.

Autorefleksja i „pomysł na siebie”

Wiarygodność i trafność obserwacji sesji DC uzależnione są od pozytywnego nastawienia i przeświadczenia pracownika o celowości procesu, a jego zaangażowanie w proces zależy od wskazania przez organizację wartości dodanej, którą da mu uczestnictwo w DC. Jedną z takich wartości może być aspekt edukacyjny i doskonała okazja do autorefleksji. Sesja DC to dla uczestnika sposobność do lepszego poznania siebie i dowiedzenia się czegoś nowego na swój temat. Nieczęsto ma się taką możliwość. Pracownik musi wyjść z sesji z poczuciem, że wziął udział w celowym wydarzeniu, które służy poznaniu własnego potencjału, a w dalszej kolejności zdefiniowaniu dopasowanych działań rozwijających określone zachowania, umożliwiając tym samym zdobywanie kolejnych szczebli kariery zawodowej. Co więcej, efektem udziału w sesji jest umiejętność samodzielnego rozpoznania swoich typowych zachowań, stylów pracy i strategii działania. We współczesnym, zagonionym świecie często brakuje na to czasu i miejsca. Dobrze przygotowana sesja DC zachęca do zajrzenia w głąb siebie i daje komfort pozwalający na bycie szczerym przed samym sobą.

Wzmacnianie tego, co dobre

Warto pamiętać, że pracownik zaangażuje się w działania rozwojowe tylko wówczas, kiedy zostanie włączony w proces podejmowania decyzji o swojej przyszłości w organizacji. Jako współautor pomysłu będzie miał poczucie większego wpływu na kształtowanie swej roli i zwiększy to jego motywację do działania. Nie wolno zapominać również o tym, że rozwój polega nie tylko na podnoszeniu skuteczności zachowań mniej efektywnych. O wiele więcej zyskuje się, wzmacniając te, w których pracownik jest dobry. Zaoferowanie możliwości rozwoju poprzez dzielenie się wiedzą z innymi, przyjęcie roli trenera wewnętrznego, coacha czy mentora dodatkowo wzmocni efekt przynależności do organizacji. Z mojego doświadczenia z realizacji projektów DC wynika, że organizacje osiągają zdecydowanie lepsze rezultaty, wzmacniając pozytywne zachowania, niż ucząc pracowników na siłę zachowań nie do końca odpowiadających ich preferencjom osobowościowym. Identyfikujmy więc kluczowy potencjał zasobów ludzkich, bazujmy na nim, planując ścieżki kariery, i pomnażajmy go dla rozwoju organizacji.

Anna Gacka jest menedżerem projektów konsultingowych w ALTA Sp. z o.o., coachem ACC ICF.

Fragment artykułu pochodzi z Personelu Plus