Czym jest ocena okresowa pracownika i dlaczego nie lubimy oceniać i być oceniani? O tym możesz przeczytać w pierwszej części artykułu.
Komunikacja oceny okresowej pracownikowi może przybierać różne formy. Tę samą informację możemy przekazać w sposób niewłaściwy, niewskazany, przeciętny i rekomendowany, czyli taki, którym poinformujemy pracownika o ocenie, ale też uzyskamy efekt, na którym nam zależy. Przyjrzyjmy się tym trzem formom:
1. Przełożony komunikuje pracownikowi wyniki swojej oceny, wskazuje błędy, niedociągnięcia oraz udziela porad i instrukcji, co należy robić, aby poprawić wyniki pracy.
Komunikacja jest raczej jednostronna, a rola ocenianego ogranicza się do biernego przyjmowania uwag i wskazówek przełożonego. Mimo że ta formuła nie jest zalecana, to przy jej stosowaniu powinno się dążyć do sytuacji, w której nawet zdecydowanie negatywnie oceniony pracownik jest przekonany, że wie, co ma zrobić, aby następna ewaluacja była lepsza. Stanie się tak w przypadku, gdy wszelkie niedociągnięcia zostaną omówione w sposób wyczerpujący i rzeczowy, a sposoby ich unikania w przyszłości oraz naprawy zostaną bardzo szczegółowo omówione.
2. Przełożony przekazuje ocenianemu swoją opinię i pozwala się do niej ustosunkować.
Pracownik ma poczucie współuczestnictwa, ale cele i zadania oraz sposoby rozwiązywania problemów są w dalszym ciągu określane przez przełożonego. Ta formuła komunikacji jest bardzo mocno preferowana przez niektóre organizacje lub konsultantów – chodzi tu o podkreślenie roli kierownika i maksymalną aktywizację jego znaczenia w ocenie. Mimo że podejście takie jest dopuszczalne na początkowym etapie funkcjonowania systemu ocen, to formuła ta dosyć szybko się wyczerpuje.
3. Przełożony po wysłuchaniu i wyjaśnieniu informacji dotyczących przeszłości wspólnie z podwładnym rzetelnie określa cele i metody, a także okres dla ich realizacji.
Ta formuła komunikacji sprzyjać może zwiększaniu efektywności pracy i tworzeniu lepszej kultury organizacyjnej. Ocena okresowa stanowi dla pracowników dowód docenienia ich wysiłków i wkładu w realizowanie zadań organizacji. W tej wersji przeprowadzona ocena okresowa jest dla pracowników zjawiskiem pozytywnym, zarówno dla tych, którzy świetnie odnajdują się w organizacji i wyróżniają się dobrymi wynikami, jak i dla tych którzy radzą sobie gorzej.
Rozmowa oceniająca
Aby pracownik nie bał się oceny, mógł się przygotować do spotkania z przełożonym, rozmowa powinna zostać zaplanowana z przynajmniej tygodniowym wyprzedzeniem. Sam oceniający powinien wcześniej określić sobie cele, jakie chce osiągnąć w trakcie spotkań z poszczególnymi pracownikami i konsekwentnie dążyć do ich realizacji w trakcie rozmów. W okresie pomiędzy ocenami kierownik powinien zbierać dane dotyczące działań i wyników pracownika tak, aby w trakcie trwania rozmowy móc odwoływać się do konkretnych faktów. Przed spotkaniem należy przypomnieć sobie szczegóły wcześniejszych ustaleń z pracownikiem oraz zakres jego obowiązków, opis stanowiska, cele i kluczowe działania. Ponadto trzeba upewnić się, że pracownik zna i rozumie cele rozmowy oceniającej i kryteria, według których będzie oceniany.
Ważne są również warunki – o to powinien zadbać przełożony lub dział personalny, rezerwując odpowiednie sale na sesje ocen. Otoczenie powinno zapewniać minimum spokoju i komfortu. Na pewno w rozmowie oceniającej nie powinny przeszkadzać telefony, a także inni pracownicy, rozprasza to w znacznym stopniu uwagę i irytuje osobę ocenianą. Warto przy tej okazji zrezygnować z prowadzenia rozmowy z ocenianym zza biurka, ponieważ tworzy to dodatkowy dystans (wskazany np. okrągły stół). Od początku należy wzbudzić zaufanie i otwartość u pracownika.
Jeżeli samoocena pracownika jest korzystniejsza od oceny przełożonego, należy wyjaśnić przyczyny, które powodują różnice w ocenach. Od początku do samego końca rozmowy nie należy dać się ponieść uczuciom i emocjom, warto zachować spokój nawet wtedy, gdy pracownik nie panuje nad sobą. Warto również pamiętać, że jeśli mamy krytykować, krytykujemy pracę, a nie człowieka. W rozmowie w żadnym wypadku nie wolno naruszać poczucia godności i własnej wartości u pracownika. Jeżeli przełożony przyczynił się do gorszych rezultatów pracy podwładnego, należy to przyznać. Nie należy rozmawiać z ocenianym o innych pracownikach. W rozmowie należy również unikać porównywania i przeciwstawiania pracowników, w zamian powinno się bardzo uważnie słuchać i obserwować, starając się wychwycić najbardziej pozytywne elementy warte podkreślenia oraz te, które szczególnie należałoby poprawić.
Podczas informowania o ocenie, oceniający nie powinien górować nad pracownikiem. Uwypuklony musi być pracownik, jego problemy i osiągnięcia. Trzeba również zaznaczyć, że przedstawiane uwagi to tylko i wyłącznie opinia kierownika (inni mogą się z nią nie zgodzić). Należy unikać sformułowań generalizujących typu: „Uważamy...", "Wszyscy zauważyli...", a w zamian: "Moim zdaniem...", "Zauważyłem...".
Oczywiście kierownik powinien mieć przewagę w rozmowie oceniającej – to w końcu on dokonuje oceny podwładnego, ale przewaga ta powinna polegać na umiejętnym sterowaniu rozmową, rozkładaniu właściwych akcentów, dyscyplinowaniu toku spotkania, a nie na podkreślaniu swoich osiągnięć w ocenianym okresie w zestawieniu z osiągnięciami podwładnego. Ocena zawsze powinna być konstruktywna – koncentrować się na przyszłości, na tym, co może zostać zrobione, aby dotychczasowe błędy nie powtarzały się, a rezultaty pracy były znacznie lepsze. Stosowane metody oceniania powinny służyć otwartemu rozwiązywaniu problemów, a nie uczyć "potakiwania" zgodnie z zasadą jedynej słusznej odpowiedzi. Prawidłowo realizowana ewaluacja sprzyja zaspokojeniu ważnych potrzeb pracowników, czyli potrzeby wiedzy, uznania, rozwoju i bezpieczeństwa.
Wskazówki o charakterze uniwersalnym:
1. Kontakt wzrokowy i zainteresowanie powinny towarzyszyć całemu spotkaniu.
2. Przełożony powinien używać prostego języka i jasnych sformułowań.
3. Nie należy mówić zbyt długo.
4. Nie należy przedstawiać ocenianemu kilku zarzutów, problemów lub pytań jednocześnie.
5. Należy podkreślać i akcentować sprawy naprawdę istotne, dystansując je od spraw mniej istotnych (z punktu widzenia interesów komórki i organizacji).
6. Należy inwentaryzować oczekiwania i życzenia stron.
7. Ulepszeń i rozwiązań problemów należy szukać wspólnie.
8. Trzeba umawiać się jasno i konkretnie, sprawdzając czy ustalenia są akceptowane.
9. Należy zachęcać pracownika do mówienia i uważnie słuchać.
10. Zapisywać jak najwięcej.
Jak stworzyć bardziej przyjazny system ocen?
Aby system był przyjazny dla użytkowników, konieczne jest dopasowanie jego generalnych założeń do potrzeb przedsiębiorstwa i jego specyfiki, szczególnie jeżeli chodzi o podstawowe zasady oceniania (wybór czy ma być to ocena standardowa, wielostopniowa, połączona z samooceną, czy też metoda 360°). Kolejny krok to staranne opracowanie zrozumiałych i możliwie najbardziej wymiernych kryteriów oceniania. Potem następuje rozpowszechnienie informacji o procedurze oceniania wśród załogi i połączone z tym staranne przygotowanie i przeszkolenie kadry kierowniczej pod kątem przeprowadzania procesu oceny, w szczególności rozmów oceniających.
Przy wdrażaniu systemu (przy pierwszej ocenie) wskazane jest uruchomienie „gorącej linii" w kadrach, gdzie wszyscy pracownicy (zarówno podwładni, jak i przełożeni) mogą składać informacje o nieprawidłowościach w toku oceniania. Konieczny jest też monitoring przebiegu spotkań oceniających pod kątem poziomu merytorycznego i zapobiegania dyskryminacji (poprzez np. uczestnictwo przedstawiciela działu kadr w niektórych, losowo wybieranych, spotkaniach oceniających). Pamiętamy także o procedurze odwoławczej, która niezależnie od rodzaju oceny, zakłada możliwość ponownej ewaluacji (np. przez menedżera wyższego szczebla). Daje to poczucie bezpieczeństwa i sprawiedliwości. Po akcji oceniającej wskazane jest bardzo staranne opracowanie wyników oceny - zwrócenie uwagi na te najsłabsze, rażąco niskie lub przeprowadzone powierzchownie (niedbale wypełnione formularze, takie same oceny u większości pracowników lub przeciwnie - oceny prawie takie same u większości, a u jednej lub dwóch osób z danej komórki bardzo niskie). Istotne jest też zawarcie praktyki spotkań przedstawicieli działu kadr ze wszystkimi kierownikami po przeprowadzeniu ocen, w celu omówienia ich rezultatów i samego przebiegu rozmów oceniających.
