Oparta na wcześniejszych osiągnięciach w obszarze medycyny perspektywa zarządzania opartego na dowodach (lub zarządzania opartego na faktach - EBMgt, ang. evidence-based management) to służący lepszemu podejmowaniu decyzji system praktyk zarządczych czerpiących w wymiarze praktycznym i koncepcyjnym z wiedzy naukowej. EBMgt to praktyka i filozofia zarządzania wynikająca z rozpoznania, że metoda naukowa oferuje wyjątkowe w porównaniu z innymi perspektywami poznawczymi narzędzia zrozumienia i przewidywania rzeczywistości, również organizacyjnej.

Zarządzanie oparte na dowodach zyskało na popularności wraz z serią publikacji dwóch amerykańskich profesorów badających zachowanie ludzi w organizacjach - Jeffreya Pfeffera i Roberta Suttona - którzy w swoich artykułach i książkach przedstawili serię niebezpiecznych pół-prawd i mitów związanych z zarządzaniem (np. o wyjątkowej roli prezesów przedsiębiorstw w osiąganiu sukcesów przez firmy czy też o istotnym związku między efektywnością organizacji a motywacją finansowaną pracowników), wskazując jednocześnie, jak myślenie krytyczne połączone z oparciem decyzji operacyjnych i strategicznych na badaniach wewnętrznych i zewnętrznych jest w stanie zwiększyć efektywność zarządzania zarówno małymi, jak i dużymi organizacjami.

Nie trzeba było czekać długo, żeby pomysł zastosowania perspektywy naukowej w zarządzaniu został podchwycony przez praktyków zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Trudno się dziwić - mało która dziedzina cierpi na taką dominację intuicji nad faktami, jak obszar działań personalnych w organizacjach. W badaniu KPMG mniej niż połowa menedżerów zgodziła się ze stwierdzeniem, że kierownicy funkcji personalnej w ich organizacjach są w stanie zaprezentować namacalne związki między swoimi działaniami a efektywnością przedsiębiorstwa, co przekładało się jednocześnie na brak wiary w ich umiejętność zastosowania narzędzi naukowych i analitycznych w praktyce.

Na szczęście, dzięki zastosowaniu się do kilku łatwych do przyswojenia (choć trudniejszych do wprowadzenia) zasad i reguł postępowania, w których zakorzenione jest zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na dowodach, każdy menedżer i specjalista ds. personalnych może wykorzystać wiedzę naukową do podejmowania lepszych decyzji operacyjnych i strategicznych.

Zasady postępowania w Evidence-Based HR Management

Do tej pory opisałem kilka przykładów tego, w jaki sposób konsensus w naukach o organizacji można przełożyć bezpośrednio na praktykę rekrutacji i selekcji w organizacji. Warto stwierdzić jednak, że podejście oparte na dowodach nie oznacza regularnego zaczytywania się w specjalistycznych czasopismach z dziedziny psychologii rekrutacji i selekcji. Bez względu na to czy staramy się w organizacji stworzyć nowy system motywacji pozafinansowej, wprowadzić oprogramowanie ERP czy zakupić test kompetencyjny, zastosowanie praktyk EBHRM wymaga, krok po kroku, zadania właściwych pytań odnoszących się do konkretnego wyzwania organizacyjnego, zebrania, oceny i agregacji danych, podjęcia decyzji i wdrożenia działań oraz - co kluczowe - ewaluacji efektów podjętej decyzji.

EBHRM to przede wszystkim perspektywa działania i patrzenia na codzienne życie organizacji, którą da się oprzeć na trzech fundamentach:

1. Myślenie krytyczne.  

Nasza intuicja podpowiada nam zazwyczaj rozwiązania, które sprawdziły się w innych sytuacjach, lub takie, które są „oczywistą oczywistością”. W biznesie jeszcze bardziej niebezpiecznym jest opieranie decyzji na tym, co „sprawdziło się u innych” - badania benchmarkingowe urosły nie tylko do wielomilionowego biznesu, ale stały się już w niektórych kręgach menedżerskich prawie religią. Niestety, zbyt często doświadczenie kolektywne jest tylko sumą pojedynczych, błędnych doświadczeń. Krytyczna weryfikacja dostępnych rozwiązań (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych) pod kątem trafności, rzetelności i użyteczności jest kluczowa dla dobrej praktyki menedżerów ds. personalnych. Podstawowym pytaniem, które warto zadać sobie przed podjęciem każdej decyzji w obszarze HR (bez względu na to czy chodzi o wybór źródła rekrutacji, narzędzia selekcji czy szkolenia dla inżynierów oprogramowania) brzmi następująco: na czym opieram swoje przekonanie, że moja decyzja przyniesie oczekiwane skutki?  Jeśli odpowiedź na nie spełnia ustalone wcześniej kryteria wiarygodności, warto oprzeć się na dwóch kolejnych fundamentach EBHRM - wiedzy naukowej i praktyce eksperymentalnej.

2. Wiedza naukowa.  

Jak wspomniałem już wcześniej, metoda naukowa oferuje wyjątkowy i bardzo praktyczny wgląd w to „jak się rzeczy mają”. Praktyczne wdrażanie ustaleń, co do których istnieje znaczący konsensus społeczności naukowej (metaanalizy, artykuły przeglądowe - szczegółowa lista dowodów uporządkowanych według jakości podana jest w dalszej części artykuu) przekłada się zwykle na konkretne efekty organizacyjne. Wymaga to od osób stosujących perspektywę EBHRM z jednej strony płynnego operowania - chociaż na podstawowym poziomie - terminologią nauk społecznych, z drugiej strony - regularnej aktualizacji swojej wiedzy z zakresu zachowań ludzi w organizacji. Z wiedzą naukową powiązana jest również świadomość tego, że każdy, nawet najlepszy lek ma efekty uboczne - stosując się do zaleceń wynikających z badań trzeba brać pod uwagę również negatywne aspekty badanego zjawiska.

3. Praktyka eksperymentalna.  

Metoda naukowa, oprócz ograniczeń wewnętrznych, wynikających z granic tego, co możliwe jest do poznania w schematach badawczych, ma również ograniczenia praktyczne. Czy z faktu, że sumienność jest najlepszym spośród cech osobowości uniwersalnym predyktorem efektywności oznacza, że będzie nim ona również w Twojej organizacji? Niekoniecznie, ponieważ jej efektywność zależy od szeregu czynników, włączając w to charakter stanowiska, na które rekrutujesz, rodzaj testu, który zamierzasz wykorzystać czy też kulturę organizacyjną, która wykształciła się w Twojej organizacji. Dlatego też wdrażając wiedzę naukową trzeba pamiętać o tym, że każda organizacja jest w istocie niedokończonym prototypem - jako menedżerowie podejmujemy decyzje, również personalne, ale istotne jest to, żeby sprawdzać na ile decyzje te rzeczywiście przekładają się wzrost efektywności pracowników czy też całego przedsiębiorstwa. Częścią tej perspektywy jest myślenie systemowe o naborze i wdrażaniu pracowników, przekładające się z kolei na bezustanne doskonalenie procesu rekrutacji i selekcji. Kluczowe dla EBHRM jest stałe gromadzenie danych na temat pracowników oraz przeprowadzanie eksperymentów i badań korelacyjnych mierzących nasze decyzje. Nie są tu, na podstawowym poziomie, potrzebne zaawansowane metody analityczne - w wielu przypadkach wystarczą podstawy metody naukowej i pakiet biurowy. Bardzo dobrych przykładów dostarcza wspomniana już wcześniej książka Laszlo Bocka). Równie istotne jest też, na co zwraca uwagę Rousseau uwzględnienie opinii interesariuszy (pracowników, udziałowców, właścicieli) w ostatecznym podejmowaniu decyzji oraz zbudowanie kultury, w której ludzie czują się zobowiązani do mówienia prawdy, nawet, jeśli jest ona niewygodna.   

Autor: Piotr Prokopowicz

Artykuł pochodzi z: