Harvard Business Review podaje, że przyczyną 80% fluktuacji kadr są błędy rekrutacji. Zatrudnienie niewłaściwej osoby przez niewłaściwą osobę jest bardzo kosztownym błędem.

Absurd pierwszy - zarobki

Kandydaci do pracy często podkreślają w rozmowach z psychologiem, że nieudolni rekruterzy pełni schematycznego myślenia nie udzielają podczas rozmów kwalifikacyjnych najbardziej podstawowych informacji - np. ile kandydat będzie zarabiał. Mało tego, pytanie o zarobki, w gruncie rzeczy absolutnie podstawowe z punktu widzenia zarówno ubiegającego się o pracę, jak i pracodawcy, stało się swoistym tabu na polskim gruncie. Nie wypada pytać o sferę finansową, ponieważ to z gruntu przekreśla kandydata w oczach konsultanta. Co najwyżej kandydat może usłyszeć odpowiedź w stylu: „Będzie to uzależnione od Pańskich wyników”. Od początku kandydat dostaje w ten sposób informację, że o najważniejszych dla siebie sprawach nie może mówić wprost. Fatalnie rokuje to na dalszym etapie zatrudnienia. Oczekuje się, że kandydat określi się jako chętnego do pracy w zasadzie dla idei.
Inna strona tej sytuacji to oczywisty fakt, że osoby zajmujące się rekrutacją stawiają sobie za swoisty cel zorientowanie się, ile kandydaci chcieliby zarabiać, ile zarabiali w poprzednich miejscach zatrudnienia, a następnie wybierają kandydata, który gotowy jest pracować za najniższa kwotę. W ten sposób zatrudnia się często osobę, która pozbawiona kompetencji będzie popełniał błąd za błędem, lub frustrata, który po kilku miesiącach będzie zdemotywowany i odejdzie z pracy. W czasie rozmowy kwalifikacyjnej mogą paść pytania typu „Jakie są Pana oczekiwania finansowe?”. Gdy pada takie pytanie obydwie strony wiedzą, że grają. Rekruter zna określony budżet przeznaczony na wynagrodzenie na dane stanowisko; firmy niechętnie przekraczają założenia związane z wynagrodzeniami. Jeśli kandydat swoimi specjalnymi kwalifikacjami „utarguje” wyższą pensję, to jest prawie pewne, że pracodawca „odbije to sobie” w minimalnych premiach. Jedyne, co może zrobić kandydat to powiedzieć, że punktem wyjścia w temacie zarobków jest dla niego jego aktualna sytuacja. Następnie powinien bardzo wyraźnie zaznaczyć, że zmiana pracy z założenia wiąże się z poprawą warunków finansowych. Od osób przeprowadzających rekrutację trzeba oczekiwać jasnych i sprecyzowanych odpowiedzi na temat przewidywanych zarobków.
Podobnie „pod górkę” ma kandydat w sytuacjach, gdy zapyta w czasie rozmowy kwalifikacyjnej o nadgodziny czy o dodatkowe bonusy. Rekruter zakłada z góry, że kandydat zaakceptuje „z pocałowaniem w rękę” tzw. elastyczny czas pracy (co oznacza, że pracownik będzie siedział w pracy od świtu do nocy), zaś co do bonusów, musi o nich zapomnieć, a raczej wręcz samemu poświęcić na rzecz firmy na przykład własny samochód, co niewątpliwie dziś staje się atutem w oczach wielu pracodawców.

Czytaj: Nadchodzą czasy pracownika – i to na stałe!

Absurd drugi - języki

Niektórzy rekruterzy często ulegają stereotypom co do znajomości języków obcych. Często wrzucane są do niszczarki aplikacje, ponieważ kandydat nie znał ani jednego języka obcego. To nic, że na przewidywanym stanowisku język angielski byłby mu w równym stopniu przydatny co język suahili. To nic, że kandydat miał doskonałe kwalifikacje zawodowe i wieloletnie doświadczenie. Nieznajomość angielskiego w zasadzie zawsze przekreśla kandydata w oczach zatrudniającego. Takie podejście świadczy o uleganiu stereotypom. To prawda, że znajomość języków obcych otwiera nowe horyzonty zawodowe, jednak przecież nie na każdym stanowisku jest to potrzebne. Obecnie jednak stopień znajomości języków obcych jest podstawowym pytaniem w większości ankiet rekrutacyjnych. Umiejętności językowe nie są już nawet dodatkowym atutem, lecz jednym z podstawowych warunków zatrudnienia. Poziom średniego wynagrodzenia zwykle wzrasta wraz z ilością znanych języków. Na obecnym rynku pracy wymagania pracodawców w tym względzie stają się po prostu groteskowe. Utarło się, że im więcej języków znają osoby poszukujący pracę, tym większe zainteresowanie pracodawców i szansa na znalezienie zatrudnienia. Niestety – jak pokazuje praktyka rynku pracy ostatnich 2 lat – deklarowana przez kandydatów znajomość języków nie przekłada się w rzeczywistości na większe szanse znalezienia pracy. Skąd to się bierze? Przyczyną jest właśnie relatywnie małe zastosowanie praktyczne znajomości języków obcych w tysiącach krajowych firm. Ponadto z sondaży wynika, że ośmiu na dziesięciu pracodawców nie wierzy w zapewnienia kandydatów o biegłej znajomości języków obcych. Osoby zajmujące się rekrutacją nie wierzą nawet w certyfikaty, jako wiarygodny dokument potwierdzający znajomość danego języka. Jedna czwarta pracodawców uznaje, że podstawą do określenia poziomu znajomości języka obcego jest sprawdzenie kandydata w praktyce podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Sprawdzenia tego dokonuje tzw. native speaker biorąc pod uwagę płynność posługiwania się językiem, biegłość oraz znajomość słownictwa. Pamiętajmy, że w Polsce funkcjonuje europejski system TELC (The European Language Certificate). Według niego jest 6 poziomów zaawansowania: A1, A2, B1, B2, C1, C2. Zgodnie z europejskimi standardami na uczelniach wyższych jest obowiązek znajomości drugiego języka na poziomie B2. Kończąc studia i odbierając dyplom odbiera się również certyfikat językowy. Później w CV kandydat może wpisywać "angielski: poziom B2".
Znany polski dziennikarz i publicysta Daniel Passent uważa, że wykształcony Polak powinien znać przynajmniej dwa języki obce, w tym koniecznie angielski. Bardzo to szczytne i postępowe. Jest jednak jedno małe „ale”. Ludziom, którzy w ten sposób stawiają sprawę, chciałoby się zadać pytanie czy choć raz mieli przyjemność znalezienia się w jakiejś firmie we Francji, Anglii czy we Włoszech i ilu spotkali tam pracowników lub wysokich stopniem menedżerów znających jakikolwiek język obcy poza rodzimym?

Absurd trzeci - lęk przed indywidualnością

Z obserwacji wynika, że polscy rekruterzy poszukują pracowników ugrzecznionych, usztywnionych, lękliwych. Swoich „idealnych kandydatów” oceniają bardzo często po stroju. Oczywiście w niektórych firmach czy na pewnych stanowiskach potrzebny jest wygląd sformalizowany. Jednak na przykład w przypadku informatyków jest to nieporozumienie. Czym innym jest praca w banku, kancelarii adwokackiej, firmie ubezpieczeniowej, księgowości, a czym innym w agencji reklamowej, w redakcji, modnym lokalu. Obecnie problem polega na tym, że także w tych „luźnych” miejscach pracy wymagane jest dopasowanie do typowego dla tej branży wizerunku pracownika. Młody mężczyzna pracujący w sieciowym sklepie odzieżowym ma wyglądać metroseksualnie, nawet jeśli z zamiłowaniem na co dzień nosi się w angielskim stylu. W galerii handlowej można zaobserwować zastępy wytatuaowanych i zakolczykowanych sprzedawców płci męskiej. Zastanawia, czy jest to wizerunek wynikający z osobowości wyżej wymienionych, czy też z chęci przypodobania się pracodawcy, który chce uchodzić np. za tolerancyjnego liberała. Pojawiają się zabawne i smutne w gruncie rzeczy dress cody, „obowiązujące” w niektórych branżach, w których, tak naprawdę kreowany przez modę lub decydentów ubiór, nie ma żadnego praktycznego zastosowania – nie przyczynia się do lepszego postrzegania pracodawcy przez klientów, nie ułatwia czy nie zwiększa sprzedaży produktów lub usług. Rekruterzy są zdania, że kandydat powinien pod względem ubioru dopasować się do zwyczajów branży, w której pragnie pracować udowadniając tym samym swoje zainteresowanie i kwalifikacje. Mądry specjalista ds. rekrutacji powinien po prostu wymagać, by kandydat wyglądał czysto i schludnie, a nie by zawsze i wszędzie sprawiał wrażenie osoby idealnie pasującej do zespołu.
Warto też pamiętać, że pewnego poziomu oczekuje się zarówno od kandydata jak i od rekrutera. Tymczasem często występują widoczne braki w wyglądzie i kulturze osobistej tych ostatnich. Co takiego niegrzecznego robią? Przerywają, mówią podniesionym, wyniosłym głosem, nie podają ręki na przywitanie, drapią się podczas spotkania, odbierają telefony (od kandydatów wymaga się przecież powszechnie wyłączenia bądź wyciszenia telefonu komórkowego podczas rozmowy o pracę). Także w odniesieniu do spraw prywatnych rekruterzy boją się prawdziwej indywidualności. Znane są sytuacje, gdy kandydaci boją się wręcz ujawnić swoje prawdziwe zainteresowania np. antropologią i podają jako zainteresowanie „sport” ku uciesze rekrutującego.

Czytaj: Kompetencje rekruterów pod lupą (kandydatów)

Absurd czwarty - przewidywalne pytania

Największym błędem pytań zadawanych przez niekompetentnych pracowników rekrutujących polega na tym, że są one przewidywalne.
1. Zastanawiające jest, czego tak naprawdę oczekuje rekruter zadając pytanie: „Dlaczego Pan chce pracować?”. Dla kandydującego jest oczywiste, że chce podjąć pracę, aby zarabiać pieniądze na utrzymanie własne lub rodziny.
2. Pytanie „Opisz swój największy sukces” (i porażkę).
Osoba odpowiedzialna za rekrutację pragnie rozpoznać system wartości kandydata – co jest dla kandydata subiektywnie sukcesem oraz chce dowiedzieć się, jaka drogą kandydat do tego sukcesu doszedł. Błędem jest wyciąganie jakichkolwiek wniosków z tego, czy kandydat skupił się na opisywaniu sukcesu osobistego czy zawodowego. Często wpada się tu w pułapkę: „Skoro mówi o sukcesie osobistym, to znaczy, że za bardzo będzie skupiał się na rodzinie, a za mało na pracy”. Podobnie jest z pytaniem „opisz swoją największą porażkę”. To, co część rekruterów chce usłyszeć w swoim schematycznym rozumowaniu, to nie prawdziwą odpowiedź o normalnym w każdym życiu dramacie, lecz odpowiedź, że kandydat nie pamięta jakichś swoich naprawdę wielkich porażek (jest człowiekiem sukcesu), że jeśli już to sprawa jest sprzed wielu lat i że kandydat wyciągnął z porażki stosowną naukę. Na przykładzie tego pytania widać, jak bardzo jest ono schematyczne, jak bardzo jest wyrazem swoistej gry, a nie prawdziwej, konstruktywnej rozmowy.
3. Pytanie „Jak radzi sobie Pan ze stresem?” Doświadczeni w swoim zawodzie kandydaci słysząc takie pytania skarżą się, że mają ochotę wyjść z rozmowy trzaskając drzwiami. Do oceny odporności na stres służą narzędzia specjalistyczne - testy i badania psychologiczne, a nie gładka odpowiedź ”Jak się zdenerwuję, to idę sobie pobiegać”(radzi sobie) lub „Jak się zdenerwuję, to zapalam papierosa”(nie radzi sobie).
4. Pytanie „Jaka jest pana największa zaleta?” (lub: „Wymień swoje trzy najmocniejsze strony”). Prowadzący rozmowę chce w ten sposób sprawdzić, co dla kandydata jest ważne oraz czy jest to jedna z kluczowych cech na stanowisku, na które tamten aplikuje. Kandydaci odpowiadają więc to, co rekrutujący chce usłyszeć, czyli nic nie znaczące slogany typu: dobry kontakt z ludźmi, komunikatywność, opanowanie.
5. Pytanie: „Jaka jest Pana największa wada/słaba strona?” (lub „Wymień swoje trzy najsłabsze strony”).Gdy to pytanie zadaje rekrutujący psycholog, interesuje go nic innego jak tylko sprawdzenie, jaki poziom wglądu w siebie, autokrytycyzmu i dojrzałości prezentuje kandydat. Dlatego jeśli kandydat odpowiada, że generalnie to on nie ma wad, psycholog z pełną odpowiedzialnością może wystawić mu opinię negatywną - za brak owego potrzebnego wglądu i dojrzałości. Jednak pytanie to zadawane jest przez rekruterów, nie tylko tych z wykształceniem psychologicznym. Dlatego właśnie często nabierają się na tzw. „drobnostki” podawane jako wady, które w rzeczywistości mogą być zaletami. Na przykład kandydaci w odpowiedzi podają jako swoje wady drobiazgowość, co ma w ukryty sposób sugerować, że są pedantyczni i pracowici.
Zamiast zadawać kandydatom przewidywalne pytania lepiej zadawać pytania o konkretne sytuacje życiowe. Trzeba umiejętnie przyjrzeć się tym sytuacjom i dokonać analizy zachowania kandydata.

Absurd piaty- nie słuchanie kandydata

Kandydaci do pracy skarżą się na to, że podczas interview prowadzący rozmowę kwalifikacyjną tak naprawdę w ogóle ich nie słucha - ziewa, pyta po kilka razy o to samo, nie utrzymuje kontaktu wzrokowego, przerywa wypowiedzi w połowie zdania. Osoby zatrudnione w rekrutacji uczy się też celowego lekceważenia lub denerwowania kandydata, aby np. poprzez wielokrotne nawiązywanie do tego samego wykluczyć kłamstwo, a poprzez unikanie kontaktu wzrokowego wprowadzić kandydata w wyższy poziom napięcia.
Źli rekruterzy lubują się w tzw. pytaniach stresujących, aby obserwować reakcję kandydata. Zacznie krzyczeć - nie hamuje emocji. Zamilknie - paraliżuje go stres. Podobnie zdenerwować można kandydata dopytując się go o coś, w kółko powtarzając "dlaczego?". Wygrywa niby ten, kto potrafi odpowiedzieć, że nie zgadza się na takie pytania. Praktyki te są mało skuteczne i w gruncie rzeczy szkodliwe, opierają się na manipulacji, a nie na dobrym kontakcie z rozmówcą. Złą praktyką jest także brak kontaktu z kandydatem już po rozmowie kwalifikacyjnej. Nie jest nadal rzadkością, że pracownicy nie powiadamiają odrzuconych kandydatów o zakończeniu procesu rekrutacyjnego.

Absurd szósty - brak wiedzy o stanowisku, na które prowadzona jest rekrutacja oraz skonstruowanie złego profilu kandydata

Dobry profil kandydata to taki, który określa cechy pracownika potrzebne do tego, aby praca na danym stanowisku wykonywana była w efektywny sposób. Ważne jest ustalenie przez wszystkie osoby decyzyjne wspólnych kryteriów doboru. Profil pracownika powinien zostać zbudowany przez zespół ekspertów dobrze znających wymagania danego stanowiska. Dopiero wtedy, gdy wiemy dokładnie kogo poszukujemy, możemy wybrać właściwe metody poszukiwań, które należy zastosować. Jednak w praktyce firmy niezwykle rzadko zadają sobie trud, aby właściwie ustalić profil kandydata. Wielokrotnie można spotkać się z sytuacja, kiedy rekruterzy nie potrafią nic powiedzieć o obowiązkach kandydata na określone stanowisko. Konsultanci firm rekrutacyjnych nie dysponują bowiem wiedzą potrzebną do zweryfikowania merytorycznych kompetencji kandydatów do pracy. Kandydaci czują się tym sfrustrowani, bo po pierwsze nie mają sposobności zaprezentować swoich umiejętności, a po drugie maja poczucie, że rozmawiają z kompletnymi ignorantami. Szczególnie mocno dotyczy to stanowisk związanych z finansami, stanowisk informatycznych i technicznych. Mimo wszystko twarde kompetencje powinny być najważniejszym kryterium oceny tych kandydatów.

Absurd siódmy - wykorzystywanie niewłaściwych metod i narzędzi

Najczęściej popełnianym błędem jest traktowanie testów lub Assessment Center jako głównego narzędzia w rekrutacji. Błąd goni błąd, gdy wyniki testów określa rekruter bez wykształcenia stricte psychologicznego. Wyniki testów zawsze powinny zostać uzupełnione przez przeprowadzenie psychologicznego wywiadu pogłębionego. Testy osobowości są dobrym wskaźnikiem przyszłych wyników w pracy wówczas, gdy dokonuje się analizy stanowiska i bada się dzięki nim dopasowanie osobowości kandydatów do określonych wymagań organizacji. Prowadzone przez wiele lat badania wiarygodności stosowania tych testów w procesach rekrutacji i selekcji wskazują, że współczynnik korelacji ich wyników z wynikami pracy osiąganymi przez wybranych na ich podstawie pracowników może wynosić 0,15 - 0,41. Aby test osobowości spełniał dobrze swoją rolę w rekrutacji, musi być badaniem umożliwiającym porównywanie ludzi między sobą i precyzyjne badanie dopasowania. Jak wykazały badania prowadzone w 2005 roku na Uniwersytecie w Minesota - jeśli dokonuje się komputerowych porównań dopasowania osobowości kandydatów do określonych wcześniej wymagań organizacji, współczynnik wiarygodności testów osobowości wzrasta do 0,4 - 0,5.
Rekruter nie może zapominać o tym, że pracownika można nauczyć wielu umiejętności potrzebnych na danym stanowisku, jednak nie można zmienić jego osobowości. Dlatego tak ważne jest, by kandydat do pracy został przebadany psychologicznie pod kątem osobowości. Tylko psycholog jest w stanie trafnie ocenić, czy na przykład nerwowe zachowanie kandydata podczas rozmowy kwalifikacyjnej świadczy o jego słabym radzeniu sobie ze stresem, czy też kandydat jest zdenerwowany samą rozmowa kwalifikacyjną, która jest dla niego trudniejsza niż kontakty zawodowe i radzenie sobie nawet z problemami zawodowymi na co dzień. Podobnie psycholog oceni, czy wysoka komunikatywność i entuzjazm kandydata jest wyrazem jego pozytywnego nastawienia i ekstrawersji, czy raczej świadczy o zaburzeniu skłaniającym się w kierunku hipomanii. Sztuką jest dobranie właściwych metod badania i osób badających. Złotą zasadą jest to, że nie można polegać na jednej metodzie - trzeba je umiejętnie łączyć.

Absurd ósmy - nieadekwatne nazwy stanowisk

Problem anglojęzycznych zapożyczeń dotyczy przede wszystkim kilku branż (zwłaszcza branży finansowej, reklamowej, teleinformatycznej), ale w prawie w tym samym stopniu każdej innej, wykorzystującej nowoczesne technologie. Chcący znaleźć nową pracę sprzedawca sklepowy powinien udać się na rozmowy do firmy, która poszukuje osoby na stanowisko shop assistant, a sprzątaczka, szukając nowej posady, powinna wertować oferty w poszukiwaniu hasła cleaner, czy cleaning assistant. Standardowe już od lat business development manager - menedżer ds. rozwoju czy key account manager - menedżer ds. obsługi głównych klientów weszły na stałe do języka ogłoszeń. Ale z drugiej strony w rekrutacjach są nadużywane właśnie pojęcia typu key account manager – nierzadko w praktyce niczym różni się od zwykłego przedstawiciela handlowego, lub wręcz akwizytora. Rekruter często nawet nie chce wytłumaczyć kandydatowi, że chodzi o „pośrednie” stanowisko, a osoba, która zostaje zatrudniona dowiaduje się o swoim statusie pierwszego dnia w pracy. Więc często np. area sales manager jest zwykłym regionalnym przedstawicielem handlowym, który ze stanowiskiem menedżerskim nie ma nic wspólnego.
Oczywiście w przypadku firm o międzynarodowym zasięgu prowadzonej działalności, gdzie język angielski używany jest jako "korporacyjny język urzędowy", stosowanie anglojęzycznych nazw stanowisk jest w pełni zrozumiałe. Konieczność ta wynika przede wszystkim z potrzeby ujednolicenia procedur w ramach struktur organizacyjnych przyjętych w poszczególnych oddziałach zlokalizowanych w różnych państwach. Natomiast gdy dotyczy to polskiej firmy świadczącej usługi polskim firmom i instytucjom na terenie Polski wydaje się śmieszne i niepotrzebne. Nadużywanie angielskich zwrotów, nazw i wyrazów w wypowiedziach lub piśmie jest w obszarze HR i zatrudnienia nieznośną modą. Na przykład w branży wydawniczo – informatycznej pojawiają się stanowiska content manager, content coordinator, które po „zbadaniu” stanu faktycznego (zakresu i treści pracy wykonywanej) oznaczają redaktora, redaktora portalu, czy redaktora serwisu. Już siedem lat temu, w oświadczeniu wydanym w 2004 r., Rada Języka Polskiego wyraziła opinię, że w umowach o pracę sporządzonych w języku polskim, nazwy stanowisk pracowniczych również powinny być podawane w tym języku, jeżeli dane stanowisko ma polską nazwę (a tak się dzieje w zdecydowanej większości przypadków). Tym samym - zdaniem Rady - nie jest dopuszczalne stosowanie nazw angielskich, jeśli nazwy polskie dokładnie im odpowiadają, tj. są ich odpowiednikami. Gdyby natomiast pracodawca obstawał przy wersji angielskiej, powinien wskazać na takie różnice semantyczne między określeniem angielskim a polskim, które uniemożliwiają utożsamianie desygnatu obu tych nazw. Jedynie w przypadku, gdy dane stanowisko nie posiada polskiego odpowiednika, Rada dopuszcza posługiwanie się wersją obcojęzyczną.

Czytaj: CV, które wygrywa z konkurencją

Absurd dziewiąty – gierki rekrutera

Jakiś czas temu opisywany był szeroko w mediach przypadek stosowania przez rekruterów tzw. „Lejka Meliego” dla kandydatów na pracowników fizycznych do montażu.
Kandydaci dostawali lejek i mieli do niego wrzucać pęsetą małe kulki – tyle kulek, ile zdołali przez 30 sekund. Zasada była taka, że nie mogli przy tym opierać pęsety o lejek. Rekruter oceniał, że kandydat przestrzegał zasad (nie opierał pęsety o lejek, żeby było szybciej.) i że nie trzęsły się mu ręce, z czego wyciągnął wniosek, że kandydat nie pije alkoholu i nie bierze silnych leków. Jakże wielkie mogłoby być zdziwienie owego rekrutera, gdyby ktoś mu wytłumaczył, że wielu alkoholików przeszłoby ten „test” pomyślnie, bo na dzień po solidnym piciu miałoby ruchy opanowane jak chirurg, zaś człowiek lekko nerwowy mógłby na wstępie polec, bo trzęsły by mu się ręce.
Inną gierką opisywaną w mediach jest strategia pt. „Odwołane spotkanie”. Wybranych kandydatów umawiano z przyszłym pracodawcą w jego siedzibie. Gdy kandydat zjawiał się w siedzibie firmy dowiadywał się, że osoby, z którą był umówiony, nie ma w pracy. Rekruterzy chcieli zobaczyć, jak zachowa się kandydat w tej sytuacji: jeśli zadzwoni do działu rekrutacji to dobrze, oznacza to, że szuka rozwiązania, ale też nie do końca, bo to znaczy, że szuka pomocy u innych. Najlepiej, jeśli sam poszuka innej osoby w firmie albo postara się zdobyć numer komórkowy do osoby, z którą był umówiony- to zdaniem „eksperymentatorów” świadczy o dużej samodzielności kandydata.
Z kolei wizualizacja pt. „Dziki tłum” polega na przedstawieniu kandydatowi sytuacji, w której idzie ulicą i widzi, że ktoś podąża za nim. Kandydat ogląda się znów - podąża za nim 10 osób. Próbuje je zgubić, znów się ogląda - widzi 100 osób idących za tobą. Jak tę sytuację można wytłumaczyć? – pytają rekruterzy kandydata. Jedni kandydaci szukali pesymistycznych rozwiązań, np. "Chcą mnie zabić". Inni optymistycznych, np. "idą za mną, bo jestem liderem". Jeśli ktoś przedstawi tylko jedną możliwość, to znaczy, że jest schematyczny. Jeśli więcej - kreatywny.
Jeszcze inna gra to „Świeczka i pudełko”: kandydat dostawał pudełko, a w nim: świeczkę, sznurek, nożyczki, taśmę klejąca, parę kartek. Jego zadaniem było umieścić świeczkę na wysokości około 10 centymetrów nad podłogą. Czas realizacji zadania: 10 minut. Zdaniem rekruterów – przegrywają ci, którzy sobie z tym zadaniem nie poradzą. Wygrywają, jeśli wpadną na to, by podkleić świeczkę np. do stolika. Największy plus zdobywają ci, którzy znajdą najprostsze rozwiązanie - żeby postawić świeczkę na pudełku, które ma ok. 10 cm wysokości.
Dlaczego należy oceniać prezentowane metody tak krytycznie? W rzeczywistości nie uwzględniają żadnych istotnych zmiennych psychologicznych takich jak wahania nastroju, zmiany w otoczeniu. Pomijają najważniejsze aspekty w ludzkim zachowaniu. Dopiero w naturalnych kontaktach zawodowych człowiek ma możliwość pokazać się w pełnym świetle. Personalne przygotowanie konsultantów w zakresie rekrutacji przydaje się do sprawdzenia pewnych miękkich umiejętności, ale nie zapewnia rzetelnej oceny twardej wiedzy ani zasobów psychologicznych kandydatów. W trakcie procesu rekrutacji dokonać trzeba głębokiej a nie pobieżnej, przez to błędnej oceny tego, czy dany kandydat poradzi sobie na stanowisku pod względem kompetencji, czy jego doświadczenie pozwoli mu w pełni wywiązywać się z powierzonych obowiązków, czy jego osobowość jest prawidłowa.

Fragment artykułu pochodzi z Serwisie HR