Eksperci ds. wynagrodzeń i benefitów budują politykę wynagrodzeniową, benefitową, systemy motywacyjne, programy health & well-beingowe, uczestniczą w rozwoju pracowników i budowie angażującego środowiska pracy. Działają na silnie konkurencyjnym ryku. Joanna Liksza, lider Klubu i kierownik studiów Compensation and Benefits na Uczelni Łazarskiego, pyta o najważniejsze wyzwania, jakie przed nimi postawiono.
Artykuł pochodzi w wrześniowego numeru miesięcznika Personel Plus >
Joanna Liksza: Czy rzeczywiście sytuacja w budownictwie jest tak trudna? Podobno mamy ponad 120 tys. wakatów i pomimo dostępności środków finansowych na inwestycje niektóre trzeba wstrzymać, bo nie ma pracowników.
Dagmara Sobolewska, dyrektor Pionu HR w ERBUD S.A.: Według danych GUS-u budownictwo jest drugą, zaraz po produkcji, branżą z największą liczbą nieobsadzonych i jednocześnie nowo tworzonych stanowisk pracy. To prosta konsekwencja tego, co można śmiało nazwać boomem budowlanym, z którym mamy dziś do czynienia. Rzeczywiście rąk do pracy brakuje. Problem dotyka zarówno generalnych wykonawców, jak i naszych podwykonawców. Całej sytuacji nie poprawia fakt, że większość zawodów w branży budowalnej uznawanych jest za szczególnie niebezpieczne, co powoduje, iż nie mamy dostępu do pracowników tymczasowych, ponieważ zgodnie z obowiązującymi regulacjami prawnymi nie mogą oni wykonywać tego rodzaju prac. Jeśli dodamy do tego niewielki dopływ z rynku absolwentów szkół technicznych, średnich i zawodowych (ze studentami jest trochę lepiej), to okazuje się, że branża budowalna nie ma wystarczającej liczby pracowników, aby w pełni wykorzystać sytuację i móc zrealizować wszystkie zaplanowane inwestycje.
Czytaj też: Jak napisać ogłoszenie o pracę, które przyciągnie najlepszych kandydatów >
ERBUD, podobnie jak inne firmy branży budowalnej, stara się angażować we wszystkie inicjatywy mające na celu poprawę tej sytuacji. Na przykład aktywnie działamy w Polskim Związku Pracodawców Budownictwa, wspierając propozycje zmian legislacyjnych w zakresie ułatwienia cudzoziemcom dostępu do polskiego rynku pracy czy zniesienia zakazu zatrudniania pracowników tymczasowych przy pracach szczególnie niebezpiecznych. Włączamy się w różne działania mające na celu rewitalizację kształcenia zawodowego. W tym tygodniu podpisaliśmy umowę na duży projekt szkoleniowy finansowany ze środków unijnych „Nasz uczeń, nasz pracownik”, w ramach którego nie tylko będziemy organizować staże i praktyki, lecz także aktywnie włączymy się w pisanie programów kształcenia zawodowego, a wszystko po to, aby były one atrakcyjniejsze, lepiej odpowiadały na potrzeby pracodawców i miały walor tzw. dualności, czyli nie tylko uczyły teorii, ale rzeczywiście praktycznie przygotowywały uczniów szkół średnich do wykonywania pracy na budowie.
Jak w takim razie kształtowana jest polityka wynagrodzeń? Czy firmy wciąż dają podwyżki, czy może szukają innych środków, aby przyciągnąć i utrzymać pracowników?
Dagmara Sobolewska: W branży budowlanej wynagrodzenia, licząc rok do roku, przeciętnie wzrosły o ok. 10 proc. Dotyka nas też problem wciąż rosnących oczekiwań płacowych kandydatów do pracy. Inwestycji jest dużo, a rąk do pracy mało. Koszty zatrudnienia rosną, a jeszcze bardziej wzrosły koszty surowców i materiałów budowlanych (o ok. 20 proc.). Jako generalny wykonawca absorbujemy te wzrosty. Stąd nasz apel, wspierany też przez Polski Związek Pracodawców Budownictwa, o wprowadzenie systemowego rozwiązania waloryzacji, tzw. starych kontraktów, bo nieuregulowanie tej kwestii może w konsekwencji doprowadzić do zniszczenia całego sektora. Trudno bowiem w obecnych warunkach utrzymać rentowność inwestycji.
Nasza firma stawia na przedsiębiorczość pracowników. Każdy projekt jest przez nas traktowany jako odrębna inwestycja. Ma swój budżet, harmonogram i plan finansowy. Zespół zaangażowany w projekt pracuje na jego wynik i motywowany jest systemem premiowym. Poszukuje też rozwiązań optymalizacyjnych, wdraża innowacje i usprawnienia.
Czytaj też: Wariograf nie dla rekrutera >
Tym większym dla nas wyzwaniem jest teraz pozyskanie talentów i utrzymanie najlepszych pracowników, choć dzięki kulturze organizacyjnej to ostatnie nam się udaje (mamy niską rotację). Organizacja rozpoczynała działalność jako firma rodzinna, budowana na wartościach. Wartości nadal są kultywowane i pracownicy sobie to cenią. Mówiąc o pokoleniu Millenialsów, które ceni sobie dobrostan w miejscu pracy, dobre relacje z przełożonym, regularny feedback, przyjazną atmosferę, poczucie, że się rozwija, a ich praca ma sens, wiem, że te elementy im zapewniamy. Pracownicy mają ciekawą pracę pełną wyzwań. Do tego dobrą atmosferę, przyjacielskie relacje z przełożonym, możliwości rozwoju, także globalnego, bo firma w Polsce jest centralą ERBUDU na świat, więc po szczeblach kariery można piąć się naprawdę wysoko.
Czy firma stara się podążać za trendem budowania pozytywnego doświadczenia pracownika, tzw. employee experience?
Dagmara Sobolewska: W ERBUD stawiamy przede wszystkim na budowanie zaangażowania i rozwój pracowników. Wśród pracowników regularnie przeprowadzamy badania ankietowe i na tej podstawie wzbogacamy naszą ofertę. Zmieniliśmy np. operatora usług medycznych, wprowadziliśmy pakiety sportowe dla aktywnych czy wynegocjowaliśmy specjalne taryfy dla pracowników i ich rodzin u dostawcy usług telekomunikacyjnych. Ponadto pracownicy korzystają z rabatów na zakup samochodów, które oferuje im nasz dostawca floty samochodowej. Oferujemy też inne korzyści, dążąc do tego, by pracownicy czuli, że firma się nimi opiekuje.
Dbamy także o rozwój zatrudnionych u nas osób. Mamy liczne przykłady karier naszych pracowników, którzy zaczynali pracę w ERBUD na stanowisku majstra, a dziś pełnią funkcję dyrektora oddziału, zarządzając biznesem o wartości ponad 100 mln zł rocznie.
W 2018 r. wdrożyliśmy np. system rozmów okresowych. Aktywnie działamy na uczelniach i w stowarzyszeniach. Pozyskujemy środki na doskonalenie pracowników. Wierzymy, że pasja, profesjonalizm, przyjazna atmosfera i angażujące środowisko pracy pozwalają pracownikom czuć się w firmie dobrze i realizować swoje marzenia.
Czy w sektorze finansowym polityka wynagrodzeń podąża za nowymi trendami HR-owymi, takimi jak automatyzacja, robotyzacja i budowanie employee experience?
Sylwia Gołębiowska, dyrektor Departamentu Wynagrodzeń w Banku Zachodnim WBK (Santander Group): Zdecydowanie tak. Staramy się nie tylko podążać za nowymi trendami HR-owymi, lecz także w wielu obszarach je wyprzedzamy. Chcąc pozyskać osoby o odpowiednich kwalifikacjach, dostosowujemy politykę wynagrodzeń do tego, co aktualnie dzieje się na konkurencyjnym rynku, ale też do strategii i kierunku, w jakim BZ WBK chce się rozwijać. Naszą ofertę dla aktualnych i przyszłych pracowników budujemy w oparciu o model Total Rewards, czyli przez pryzmat kompleksowego pakietu korzyści, które pracownik otrzymuje, dołączając do naszego zespołu. Mam tu na myśli nie tylko wynagrodzenia i benefity, ale i całą gamę świadczeń i działań pozapłacowych, które budują jego pozytywne doświadczenie z pracy. Należą do nich liczne programy rozwojowe, sportowe, społeczne, corporate wellnessowe czy doskonalące i wzbogacające nasze codzienne środowisko pracy. Wszystkie nasze aktywności wspierają kulturę organizacyjną opartą na wartościach takich jak satysfakcja klienta, innowacyjność, siła, przywództwo, etyka i zaangażowanie. Dbamy o zaangażowanie, motywację i zdrowie pracowników. Uczestniczymy w rozwoju i doskonaleniu zawodowym. Budujemy przyjazne i angażujące środowisko pracy. Wspieramy menedżerów w zarządzaniu zespołami. Podpowiadamy, jak motywować i doceniać, jak kształtować oczekiwane postawy i zachowania. Wzmacniamy współpracę i łączymy działania jednostek ze strategią banku. Uczestniczymy w licznych projektach w kraju i za granicą, w ramach których wypracowujemy najlepsze rozwiązania biznesowe i dzięki temu wpływamy na kierunki dalszego rozwoju Grupy Santander, do której należy bank.
Czym zajmuje się dyrektor Departamentu Wynagrodzeń (ang. rewards director)?
Sylwia Gołębiowska: Odpowiadam przede wszystkim za kształtowanie polityki wynagrodzeniowej w długoterminowej perspektywie. W oparciu o plany strategiczne Grupy Santander, biorąc pod uwagę sygnały płynące z rynku oraz zmiany ekonomiczne, tak buduję politykę wynagradzania, aby przyciągnąć do nas najbardziej wartościowe talenty z rynku, a następnie – gdy już do nas trafią – zmotywować je do realizacji ambitnych celów biznesowych i utrzymać jak najdłużej w organizacji, doceniając ich wysiłek i zaangażowanie oraz kształtując poczucie satysfakcji i zadowolenia z dobrze wykonanej pracy oraz przynależności do zgranego zespołu profesjonalistów. Naszą politykę dopasowuję też do uregulowań formalnoprawnych, ponieważ sektor bankowy jest bardzo mocno regulowany. Obowiązuje nas szereg rozporządzeń i ustaw krajowych oraz dyrektyw unijnych. Istotne, aby polityka wynagrodzeń, odpowiadając na oczekiwania rynku i regulatora, zawierała zarówno elementy ilościowe, jak i jakościowe, a systemy motywacyjne dla sieci sprzedaży nie powodowały konfliktu interesów.
Czytaj też: Wyjazd incentive to coś więcej niż wyjazd integracyjny >
Do moich obowiązków należą ponadto kwestie typowo menedżerskie, takie jak zarządzanie zespołem, współpraca z interesariuszami organizacji, jak chociażby związkami zawodowymi czy przedstawicielami Grupy Santander. Ważne jest też konsultowanie wszystkich zmian z pracownikami banku oraz budowanie kultury dialogu i współpracy. Głęboko wierzymy, że pracownicy są naszym najcenniejszym kapitałem.
Jak mierzona jest efektywność polityki wynagrodzeniowej w banku?
Sylwia Gołębiowska: Nasza polityka wynagrodzeniowa jest nastawiona na przyciągnięcie i zatrzymanie najwartościowszych kandydatów z rynku. Z uwagi na fakt, że BZ WBK stawia na informatyzację, transformacja cyfrowa znajduje się w centrum strategii banku. Nasza polityka jest więc mocno nastawiona na pozyskanie talentów z sektora IT. Chcemy też być i jesteśmy atrakcyjnym pracodawcą dla osób o odpowiednich kwalifikacjach, co potwierdzają liczne nagrody i wyróżnienia otrzymywane przez bank w konkursach, w których uczestniczymy. To także element poświadczający efektywność naszej polityki personalnej, której kluczowy element stanowi postrzegana przez nas holistycznie strategia wynagrodzeniowa.
Miernikami skuteczności polityki wynagrodzeniowej są też wskaźniki rotacji oraz efektywności procesów rekrutacyjnych. W dłuższej perspektywie przyglądamy się corocznym wynikom badania zaangażowania. Dają one nam informację, jak pracownicy oceniają politykę i jakie mają oczekiwania względem dalszego jej rozwoju. Cieszą nas wysokie noty udzielane przez pracowników różnym programom.
Badamy również przełożenie stopnia wykorzystania budżetu wynagrodzeń na efektywność biznesową, patrząc na korelację pomiędzy poziomem realizacji zaplanowanych kosztów na wynagrodzenia a zyskiem banku. Mając ambicję być najlepszym bankiem w kraju, do pomiaru efektywności polityki wynagrodzeniowej wykorzystujemy NPS (ang. Net Promoter Score), wskaźnik mierzący satysfakcję i lojalność klientów. Chcemy, aby każdy pracownik znał strategię banku i identyfikował się z nią oraz dbał o jak najlepszą obsługę aktualnych i przyszłych klientów. Stąd inkorporacja tego wskaźnika do systemów premiowych, głównie segmentów sprzedażowych banku.
Niedawno BZ WBK w konkursie Best Benefits Strategy 2017 otrzymał nagrodę za najlepszą strategię benefitową. Na czym ona polegała?
Sylwia Gołębiowska: Rzeczywiście nasza strategia jest bardzo złożona i wyjątkowa. Musimy odpowiedzieć na oczekiwania 11 tys. pracowników, zatrudnionych w całej Polsce, w około 600 oddziałach, zlokalizowanych w dużych i małych miastach. Struktura banku jest złożona. Mamy bankowość detaliczną, korporacyjną, dla sektora MŚP i globalną. Nasz zespół też jest wielopokoleniowy. Pracownicy mają różne zainteresowania i potrzeby. I budując naszą strategię benefitową, na te wszystkie wyzwania musieliśmy odpowiedzieć.
Z drugiej strony większy może więcej, więc chociażby odpis na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych tworzy pokaźny budżet, którym możemy dysponować. Otwartość i kreatywność naszych pracowników, którzy bardzo mocno determinują kierunki wykorzystania tych środków i wskazują nam obszary działania, spowodowała, że ta oferta jest rzeczywiście bardzo różnorodna, dopasowana do każdej grupy wiekowej, oraz zróżnicowana geograficznie, tak aby każdy pracownik mógł w jak największym stopniu z niej skorzystać.
W ramach kafeterii benefitowej oferujemy pracownikom możliwość skorzystania z wyjazdów krajowych i zagranicznych. Cztery razy w roku zapraszamy ich wraz z rodzinami w ciekawe miejsca w Polsce i na świecie, zapewniamy atrakcyjny program i razem bawimy się, poznajemy i integrujemy. W 2018 r. w czerwcu z oferty wyjazdu w Góry Świętokrzyskie skorzystało prawie 800 pracowników wraz z rodzinami.
Prowadzimy też akcję „Zdrowi na bank”, która ma na celu poprawę stanu zdrowia i kondycji pracowników. Razem ćwiczymy, jeździmy na rowerach i poznajemy tajniki dbania o zdrowie.
W tym roku udało nam się powtórzyć sukces i utrzymać nagrodę Best Benefits Strategy, chociaż nie było to proste zadanie. Efekt świeżości minął i musieliśmy udowodnić, że nasza oferta benefitów nadal rozwija się i cieszy coraz większym zainteresowaniem. Wciąż ją aktualizujemy i tworzymy unikalną wartość dla pracowników. Pomagają nam w tym sami zainteresowani, licznie uczestnicząc w badaniach, m.in. zaangażowania, ankietach i raportach zdrowia. Cieszymy się, że wskaźnik satysfakcji pracowników z oferty z roku na rok jest coraz wyższy i aktualnie przekroczył już 90 proc. Stanowi to dla nas największą nagrodę.
Jak buduje się politykę wynagrodzeniową w firmach hi-tech? Często mówi się, że jesteście prekursorem innowacji rynkowych w HR-ze.
Paweł Baka, head of rewards CEE w Royal Philips: Philips, który reprezentuję, działa obecnie na rynku hi-tech medycznym. Niespełna dwa lata temu koncern zadecydował o podziale firmy na dwa oddzielne przedsiębiorstwa: Philips HealthTech (urządzenia medyczne i elektronika użytkowa) oraz Philips Lighting Solutions (oświetlenie), dziś pod nazwą Sygnify. My koncentrujemy się na poprawie zdrowia ludzi dzięki znaczącym innowacjom. Dokładamy wszelkich starań, aby świat stał się zdrowszy i bardziej zrównoważony. Dążymy do bycia najlepszym miejscem pracy dla osób, które podzielają ten cel i naszą pasję. W pierwszej kolejności wyzwaniem dla nas było znalezienie odpowiedzi na pytanie, jaka powinna być nasza strategia wynagrodzeń, jak możemy, poprzez politykę rewards, wspierać strategię firmy. Rozpoczęliśmy od szczegółowej analizy, skąd pozyskujemy talenty dla firmy, i na tej podstawie zdefiniowaliśmy nasz rynek referencyjny, do którego się odnosimy. Oparcie na wiedzy z badań benchmarkowych naszej peer grupy zapewnia solidną podstawę polityki wynagradzania, w ramach której wdrażane są pomysły i rozwiązania szyte na miarę potrzeb organizacji.
Czytaj też: Młody lider w dojrzałym zespole – 5 rad >
Wiedza o rynku stanowi ważny element kształtowania polityki wynagrodzeń. Równie istotną rolę odgrywa dogłębne rozumienie biznesu i znajomość firmy, dla której budujemy tę politykę. Ważne, aby była ona spójna z wizją i misją organizacji, aby wspierała realizację jej celów i budowę kultury organizacyjnej. Potrzebne jest rozumienie tego, co się dzieje wewnątrz, ale również tego, co robi konkurencja. Stąd nie tylko przeprowadzamy badania, benchmarki i analizy, ale też uczestniczymy w licznych spotkaniach i dyskusjach z wieloma profesjonalistami odpowiadającymi za politykę wynagrodzeń w innych firmach. Wspólnie omawiamy to, co dzieje się na rynku, i wymieniamy opinie na temat trendów i przyszłości.
Misją Philips jest ciągłe polepszanie zdrowia klientów na świecie i dążenie do tego, aby co roku 3 mld ludzi mogło odczuć rzeczywistą poprawę w tym zakresie. Te działania postanowiliśmy rozpocząć od siebie. Pracując wspólnie z zarządem, menedżerami i przedstawicielami pracowników, uzgodniliśmy, że chcąc być spójnymi ze strategią organizacji, w polityce benefitowej będziemy koncentrowali się na zdrowiu oraz jakości życia i pracy. I tak w przypadku opieki medycznej pracownicy nie tylko mają bogaty pakiet świadczeń, wyróżniający nas na rynku, lecz także dysponują kwartalnym budżetem do wykorzystania na opiekę zdrowotną poza naszym głównym dostawcą.
Budowaniu kapitału zdrowia oraz polepszania jakości życia i pracy służą też programy helth & well-beingowe. W ich ramach organizujemy dla pracowników cykliczne spotkania, na które zapraszamy ekspertów, którzy omawiają tematy istotne z punktu widzenia profi-laktyki zdrowia, np. jak dbać o sen, jak zdrowo się odżywiać czy jak doskonalić swoją kondycję fizyczną.
Mamy też dzień higieny jamy ustnej z warsztatem prowadzonym przez profesjonalną higienistkę. Uczestnicy testują główki do szczoteczek sonicznych. Pokazujemy też, jak uczyć dzieci mycia zębów i zachęcamy do używania specjalnej aplikacji.
Dbamy też o komfort pracy pracowników. W biurze znajdują się floramy z roślinami, które nie tylko pięknie wyglądają, ale również produkują tlen. We wszystkich pomieszczeniach zamontowaliśmy oczyszczacze powietrza. Dążymy do tego, aby tworzyć przyjazne środowisko pracy, w którym przestrzeń wykorzystywana jest mądrze i estetycznie oraz stanowi wartość dodaną dla pracowników. Wpływa to na ich dobre samopoczucie.
Raz w roku zapraszamy do firmy rodziny pracowników, by zobaczyli, jak wygląda biuro. Mówimy, jak można zdrowo się odżywiać, a na naszych urządzeniach przygotowujemy dla naszych gości soki i koktajle. W Dniu Matki organizujemy warsztaty dla pań, które spodziewają się dzieci. Zapraszamy na nie nasze pracownice, a także żony oraz partnerki pracowników.
Widzimy tu szereg działań prozdrowotnych, bardzo ciekawych i interesujących. Zastanawiam się, jak Państwo mierzą ich efektywność biznesową.
Paweł Baka: Ten aspekt jest wielopoziomowy. Bezpośrednio efektywność przyjętej polityki mierzymy wskaźnikami produktywności, czyli korelacji zaplanowanego na nią budżetu do zysku firmy.
Natomiast to, co ważne – w Philipsie pracujemy jako One HR Team (z ang. jeden zespół HR). Angażujemy się wzajemnie w wiele inicjatyw w organizacji i wspólnie pomagamy menedżerom budować kulturę organizacyjną. Mierzymy efektywność naszych działań za pomocą Daily Management Board (DMB), w ramach wdrożonej japońskiej strategii zarządzania Lean (z ang. doskonałość procesowa). Jednym ze wskaźników w DMB jest „capacity” (z ang. pojemność, zdolność). Elementem tego wskaźnika jest szybkość rekrutacji i poziom zaakceptowanych ofert pracy, na których atrakcyjność polityka wynagradzania ma istotny wpływ. Innym elementem tego miernika jest jakość onboardingu. Prowadząc szkolenia w ramach procesu adaptacji pracowników, pokazujemy tzw. Total Rewards, a więc nie tylko koncentrujemy się na składnikach finansowych, lecz także akcentujemy możliwości rozwojowe, np. Philips University, a także elementy prozdrowote i te poprawiające jakość życia i pracy. Wskaźnik „capacity” sprawdza również, na ile skuteczne jest nasze zarządzanie wynikami pracy i rozwoju oraz czy skuteczne są działania korygujące, tzw. low-performance (z ang. niskie wyniki pracy), co jest częścią strategii rewards.
Efektywność mierzymy również poprzez badania zaangażowania i kultury organizacyjnej. O informację zwrotną prosimy pracowników w częstych badaniach ankietowych, np. w ostatnim kwestionariuszu badającym politykę benefitową wzięło udział aż 67 proc. pracowników. Przekazany feedback wpłynął na wprowadzenie zmian w obszarze komunikacji oferty benefitów.
Cieszy nas fakt, że wielu pracowników uczestniczy w inicjatywach prozdrowotnych, tworzy pomysły, a także aktywnie wspiera ich realizację. Dział HR ma tutaj generalnie rolę wspierającą, konsolidacyjną i promuje zdrowy styl życia.
Cena promocyjna: 29.99 zł
|Cena regularna: 39.99 zł
|Najniższa cena w ostatnich 30 dniach: zł
Czy nowoczesne technologie są obecne w Państwa pracy? Jak z nich Państwo korzystają?
Dagmara Sobolewska: Wprawdzie budownictwo postrzegane jest jako tradycyjna branża, muszę przyznać, że informatyzujemy się. To dziś konieczność, chociażby projektowanie w 3D. Zespół HR również unowocześnił się i wyszedł do studentów, zachęcając ich do dołączenia właśnie do nas, do ERBUDU. Aktualnie mamy 65 praktykantów i stażystów w całej Polsce i jesteśmy z tego wyniku bardzo dumni.
W swojej polityce personalnej mocno stawiamy na budowanie marki pracodawcy. Budujemy wizerunek ERBUDU jako przyjaznego, przyjemnego i otwartego pracodawcy. Wierzymy, że pozwala nam to pozyskać oczekiwaną przez nas liczbę kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach. Wyzwaniem było dla nas dotarcie do nich. Założyliśmy więc konto na Facebooku, mamy swojego Instagrama, prowadzimy czwartkowe szybkie rekrutacje przez Messengera, organizujemy też konkursy. Przykładowo zamieściliśmy informację o czwartkowych rekrutacjach on-line, z nagrodami dla osób, które polubią lub udostępnią nasze ogłoszenie. W ciągu tygodnia post został zalajkowany przez ponad 1,3 tys. osób.
Jak już wspomniałam, firma ogólnie silnie digitalizuje się. Na bieżąco, on-line, mierzymy efektywność naszego biznesu. Trend ten będzie się rozwijał. Biorąc pod uwagę wyzwania demograficzne i niedobory pracowników, należy automatyzować pewne procesy, tak by proste i powtarzalne prace eliminować.
Sylwia Gołębiowska: U nas koncentracja na nowych technologiach również jest bardzo silna. Z jednej strony to konieczność, z drugiej zaś – szansa na dalszy rozwój. Banki bardzo mocno konkurują z fintechami, które w oparciu właśnie o nowe technologie roz-wijają swoje biznesy. W BZ WBK jako pierwsi wdrożyliśmy możliwość płacenia za zakupy zegarkiem Garmin. Mamy też kilka robo-tów, które z nami już pracują w tzw. operacjach, i w tej dziedzinie mocno się rozwijamy. Planujemy wdrożenie robotów w obszarze HR-owym, głównie w kadrach i płacach, ale także w procesie rozliczania premii, poza już zautoamtyzowanymi procesami w obszarze HR self-service managementu. Działamy intensywnie, by innowacyjność wykorzystywać na każdym polu w Banku Zachodnim WBK. Aktualnie wraz z Santander Group pracujemy nad wdrożeniem jednego z najnowocześniejszych globalnych systemów informatycznych w obszarze HR-u, aby zautomatyzować procesy na poziomie globalnym.
Dzięki nowoczesnym technologiom zyskujemy przewagę konkurencyjną i nie tylko pracujemy wydajniej i efektywniej, lecz także jako jeden z nielicznych banków oferujemy pracownikom możliwość pracy zdalnej. W pracy wykorzystujemy również urządzenia mo-bilne, chociażby do obiegu wniosków urlopowych czy systemów motywacyjnych.
W trakcie wyjazdów integracyjnych także korzystamy z nowoczesnych technologii, które służą sprawnej komunikacji i integracji kil-kusetosobowej grupy pracowników biorących w nich udział. W tym celu powstała aplikacja, w której pracownicy mogą nawiązywać kontakty, wymieniać się informacjami, zamieszczać zdjęcia, lajkować zamieszczane treści itp. Nowoczesne technologie wykorzystujemy do optymalizacji procesów i dostarczania jeszcze lepszej oferty świadczeń dla pracowników.
Paweł Baka: Philips buduje znaczące innowacje i swoją przewagę konkurencyjną dzięki postępowi technologicznemu. Mamy dość duży zespół Digital wspierający procesy sprzedażowo-marketingowe. Prowadzimy własny sklep on-line. Notabene jest on również bar-dzo lubianym przez pracowników elementem oferty benefitowej.
Nasi pracownicy mogą korzystać z pracy zdalnej. Wykorzystujemy komunikator do przeprowadzania konferencji i spotkań on-line. Technologia silnie jest obecna w procesach rekrutacyjnych. Podążając za nowoczesnymi trendami, wprowadziliśmy rozwiązania self-service (z ang. samoobsługa) w zakresie obsługi kadrowo-płacowej pracowników. Przyszłość to dalsze rozwijanie serwisu z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Wdrożony został kompleksowy system IT do zarządzania procesami HR-owymi. Automatyzacji został poddany np. proces naliczania premii, dzięki czemu te proste czynności mogą być wykonane sprawniej, a czas, który zyskaliśmy, możemy przeznaczyć na wdrażanie kolejnych pomysłów.
Mamy też narzędzie społecznościowe, taki firmowy Facebook, gdzie pracownicy mogą tworzyć grupy, nawiązywać kontakty, wy-mieniać opinie na interesujące ich tematy. Ważne, aby zachować w tym wszystkim zdrowy umiar i umiejętnie wykorzystywać technolo-gie do komunikacji, np. polityki wynagradzania w firmie.
Poproszę o podsumowanie: jak zbudować politykę wynagrodzeń, która pozwalałaby pozyskać i utrzymać talenty w organizacji?
Dagmara Sobolewska: W swojej 25-letniej karierze w HR-ze spotykałam się z sytuacją, w której ktoś odchodził z pracy dlatego, że za mało zarabiał. Równie często chodziło o relację z bezpośrednim przełożonym, bardzo często o atmosferę, która panuje w organizacji, natomiast polityka wynagrodzeń, czy szerzej oferta, którą posiada pracodawca, decyduje o tym, czy pozyskamy pracownika z rynku. Oczywiście wynagrodzenie stanowi dla pracownika element higieny, należy je więc właściwie kształtować, jednak zaangażowanie i motywację buduje się innymi czynnikami.
Polityka wynagradzania jest natomiast istotna w kontekście osiągania przez pracowników celów biznesowych. Jestem zwolenniczką zarządzania przez cele, wiązania systemów premiowych z poziomem realizacji wskaźników (KPI), motywowania pracowników do osią-gania i przekraczania celów. Natomiast jestem przeciwniczką systemów premiowych, które szukają powodu, żeby pracownikowi wypła-cić premie. Nasze systemy najpierw definiują kluczowe wskaźniki sukcesu, po których osiągnięciu wiemy, że zrealizujemy nadrzędny cel biznesowy w postaci zysku. Należy te cele tak skaskadować, by zachęcić pracownika do osiągania mniejszego celu, który będzie ele-mentem większego. Tu widzę duże znaczenie polityki wynagradzania i mądrego definiowania celów premiowych oraz wiązania ich z celami biznesowymi.
Sylwia Gołębiowska: Z doświadczeń banku wiemy, że wynagrodzenia są jednym z powodów odejść pracowników, ale nie jedy-nym. Dlatego podstawowa zasada naszej polityki polega na wynagradzaniu pracowników na poziomie konkurencyjnym do rynku, czyli przynajmniej na poziomie mediany. Natomiast ta polityka jest zdywersyfikowana w zależności od grup pracowniczych, od lokalizacji, jest więc też dopasowana do uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Mamy do czynienia z gorącym rynkiem pracownika, konku-renci często oferują atrakcyjne wynagrodzenie zasadnicze, aby pozyskać naszych cennych pracowników do swoich organizacji.
W utrzymaniu pracowników na znaczeniu zyskuje coraz bardziej sfera benefitów i świadczeń dodatkowych. W tym zakresie istotne jest, aby zidentyfikować czynniki, które nas wyróżniają na rynku, w czym chcemy być lepsi niż konkurencja i co jest mocno zintegro-wane z kulturą organizacji. Nacisk należy położyć też na spójny przekaz tych wyróżniających elementów, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. I w tym zakresie, jak pokazują otrzymywane przez BZ WBK nagrody, jesteśmy liderami na rynku.
Paweł Baka: Chcąc pozyskać i rozwijać talenty, ważne jest, aby zrozumieć funkcjonowanie firmy – jej misję, wizję, strategię i kulturę organizacyjną. Należy znać i wiedzieć, jak funkcjonuje rynek, jakie są trendy, i na bazie tych informacji przygotować atrakcyjną ofertę dla kandydatów i pracowników, spójną z celami i kulturą organizacyjną.
Naszej strategii przyświeca idea, aby wynagrodzenie było konkurencyjne, ale też uczciwe w stosunku do kompetencji i osiąganych przez pracowników wyników. Nasza strategia benefitowa koncentruje się na wsparciu utrzymania pracowników w firmie, aby widzieli oni w benefitach rzeczywistą wartość, która wpływa na ich jakość życia. Stawiamy jednak na różnicowanie wynagrodzeń w oparciu o realizowane wyniki. Mocno dbamy o talenty i doceniamy je, zapewniamy proaktywną retencję. Wspieramy rozwój wszystkich pra-cowników firmy, tak aby mogli oni rosnąć wraz z organizacją i właśnie u nas realizować swoje marzenia, dbając przy tym o zdrowie swoje i swoich bliskich.
Więcej przydatnych materiałów znajdziesz w SIP LEX:
Rynek pracy w Polsce - statystyki i trendy >
Rynek jako wyznacznik polityki płacowej >
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.