Dając człowiekowi rybę, nakarmisz go na jeden dzień.
Nauczając go łowienia ryb, nakarmisz go na całe życie.
Lao Tsy
Przede wszystkim rozwój
Gdy rozwój pracowników jest wartością firmy, coaching staje się narzędziem pierwszoplanowym. Przez swoje indywidualne ukierunkowanie przynosi trwałe efekty. Menedżerowie korzystają z coachingu w celu stałego rozwoju i wzmacniania umiejętności personalnych i zawodowych u siebie oraz swoich pracowników. Menedżer potrzebuje wsparcia w postaci coachingu, gdy:
• nie osiąga oczekiwanych rezultatów lub osiąga dobre rezultaty, ale mógłby (i chciałby) osiągnąć więcej;
• z własnej inicjatywy prosi o pomoc w rozwoju;
• znajduje się pod wpływem silnego stresu, który negatywnie odbija się na wynikach pracy;
• przechodzi znaczące zmiany w osobistej karierze zawodowej (nowy zakres obowiązków, awans na wyższe stanowisko, zmiana struktury organizacyjnej firmy), zmienia się kultura organizacyjna firmy (nowy właściciel, fuzja, restrukturyzacja, zmiana wielkości firmy, nowe praktyki zarządzania).
Często coaching staje się także narzędziem w przypadku:
• braku wystarczających umiejętności (tak, by odpowiadały one oczekiwaniom organizacji i utrzymaniu zaangażowania pracowników);
• problemów z morale pracowników w organizacji;
• gdy jest formą nagrody, jako narzędzie określenia mocnych stron skutecznego pracownika;
• upewnienia się co do skuteczności i adekwatności działań podejmowanych przez pracownika;
• wsparcia procesu wprowadzania zmian i zarządzania zmianami w organizacji;
• wzmocnienia i większego ukierunkowania efektu cykli szkoleń i warsztatów w firmach lub jako alternatywa dla nich, gdy pracownik nie może w nich uczestniczyć;
• doraźnych sytuacji (np. wyraźny spadek sprzedaży, konflikty).
Coaching umożliwia przede wszystkim identyfikację i rozwój potencjału zawodowego menedżera oraz kształtowanie możliwości skutecznego działania i pełnego wykorzystania własnego potencjału. To również narzędzie służące kształtowaniu umiejętności rozwiązywania trudnych problemów międzyludzkich, koncentracji na priorytetach, poszerzania samoświadomości, a także przełamania wewnętrznych ograniczeń i budowy wiary w samego siebie.
Coaching sam w sobie jest procesem, który cechuje szczególna dyscyplina. Wiąże się z wyznaczeniem celu, zastosowaniem odpowiednich narzędzi identyfikacji potencjału pracowniczego, wskazywaniem kierunków rozwoju i weryfikowaniem postępu działań według przyjętych kryteriów. Nie jest spontaniczną reakcją na rozpoznany indywidualny problem pracownika, lecz starannie zdefiniowaną procedurą sześciu kroków, której rytm wyznacza sekwencja regularnych spotkań.
Krok pierwszy: Uzgodnienie zakresu i celów coachingu
W tym kroku podejmowane są działania, które pozwolą określić, jaki jest cel i zakres coachingu. Mogą zostać wykorzystane:
• informacje o misji, wizji, wartościach, celach strategicznych i kluczowych wyzwaniach organizacji i menedżerów;
• dane na temat funkcjonowania menedżera (różnego typu oceny).
Tu zostaje uzgodniony plan działania, miary efektywności coachingu oraz zasady prowadzenia projektu (logistyka, zastosowane narzędzia diagnostyczne, zakres przekazywanej informacji). Rezultatem jest uzyskanie zgody między sponsorem, podopiecznym i coachem na proponowany plan działania i miary efektywności procesu coachingu.
Krok drugi: Proces oceny
Ocenę menedżera można przeprowadzić za pomocą różnych metodologii i narzędzi dostosowanych do potrzeb klienta. Celem przeprowadzenia oceny jest określenie trudności, jakie menedżer napotyka w wypełnianiu swojej roli zawodowej, które mogą wynikać z jego postaw, motywacji, sposobów zachowania i wpływu na innych ludzi w organizacji. Ocena pozwala określić, jakie kompetencje powinny być rozwijane podczas coachingu. Ocenie podlegają także dotychczasowe osiągnięcia oraz umiejętności techniczne menedżera. Na tym etapie możliwe jest przeprowadzenie porównania (benchmarku) z menedżerami o podobnym profilu. Zadaniem oceny jest uświadomienie podopiecznemu, jakie czynniki decydują o sukcesie w wypełnianiu roli kierowniczej oraz jakie są jego silne i słabe strony w tym zakresie. Rezultatem jest określenie silnych i słabych stron podopiecznego i wybór kompetencji do coachingu.
Krok trzeci: Plan działania
Na tym etapie zostaje przygotowany „szyty na miarę” program rozwoju, uwzględniający specyficzne potrzeby podopiecznego. Program ten powinien dostarczyć podopiecznemu doświadczeń będących wyzwaniem i dać szansę rozwoju umiejętności. Realizacja tego programu powinna skutkować rozwojem zarówno osobistym, jak i profesjonalnym. Plan działania powinien zawierać propozycję miar, według których będziemy oceniać zmiany, które pojawiły się dłuższym okresie (6–12 miesięcy). Takimi miarami może być poprawa wyników pracy, pozytywna zmiana w ocenie 360 stopni w zakresie umiejętności wybranych do coachingu, lepsze wyniki w ankiecie oceny satysfakcji klienta, bezpośrednia ocena przełożonego lub/i podwładnych. Rezultatem powinno być stworzenie programu rozwoju wraz z miarami oceny jego efektywności.
Krok czwarty: Prezentacja wyników oceny i planu działania
Coach, za zgodą podopiecznego, prezentuje sponsorowi projektu (najczęściej przełożonemu) podsumowanie dotychczasowych spotkań. Sponsor jest informowany o rezultatach procesu oceny oraz wybranych obszarach podlegających coachingowi. Zakres przekazywanej informacji zależy od umowy zawartej między coachem, sponsorem i podopiecznym w kroku pierwszym. Rezultatem jest raport o dotychczasowych działaniach.
Krok piąty: Realizacja działań i monitorowanie postępu
Podopieczny raz, dwa razy w miesiącu przez okres 6–12 miesięcy spotyka się z coachem. Pomiędzy spotkaniami realizuje kolejne zadania wynikające z planu działania. Podczas spotkań z coachem analizuje, co i dlaczego udaje się oraz gdzie pojawiają się problemy. Wspólnie z coachem wypracowuje metody radzenia sobie z problemami, a następnie wypróbowuje je podczas realizacji kolejnych zadań. Metoda ta stosowana jest do momentu, kiedy zostaną osiągnięte mierzalne cele procesu coachingu. Podczas całego procesu coach jest stale dostępny dla podopiecznego poprzez cotygodniową komunikację telefoniczną lub/i mailową, dwugodzinne spotkania osobiste co dwa tygodnie lub co miesiąc. Całość procesu jest dokumentowana. Rezultatem jest uzyskanie poprawy przez podopiecznego w zakresie wybranych kompetencji.
Krok szósty: Ocena efektywności procesu coachingu
Po zakończeniu procesu coachingu przeprowadza się ocenę jego efektywności w zakresie: uzyskania mierzalnych efektów coachingu przez podopiecznego, a także efektywności pracy coacha i używanych przez niego metod pracy. Źródłem informacji mogą być oceny roczne, wyniki biznesowe lub też ocena nabytych umiejętności za pomocą narzędzi typu 360 stopni. Rezultatem jest ocena efektywności procesu coachingu.
Paulina Łukaszuk
Tekst pochodzi z:
Co ciekawe, człowiekiem, który po raz pierwszy zastosował elementy coachingu w praktyce, był Sokrates. Uczył on starożytnych Greków, jak lepiej żyć. Najpierw za pomocą pytań diagnozował potencjał umysłowy swoich uczniów i zmuszał ich do zastanowienia się nad sobą, a następnie pomagał im się rozwijać. Nie podsuwał im gotowych rozwiązań, tylko naprowadzał na właściwą drogę. Dzięki temu wychował wielu wybitnych ludzi (wśród nich Platona). Coaching to taka właśnie kontrolowana samodzielność. Coach wytycza zadanie ramowo, wskazuje cel, który pracownik powinien osiągnąć, po czym pozostawia uczniowi samodzielność w jego realizacji. W razie jakichkolwiek kłopotów pracownik wie, że może liczyć na pomoc.
