Menedżerowie HR wiedzą za mało

Badania pokazują, że nie jest najlepiej z wiedzą menedżerów i specjalistów HR z zakresu zarządzania. Tymczasem dobry menedżer zdaje sobie sprawę z braków swojej wiedzy i cały czas się rozwija, bo wie, że zawsze może osiągnąć więcej. Jeśli nie czuje potrzeby rozwoju, to ważny znak ostrzegawczy - mówi dr Piotr Prokopowicz , psycholog i socjolog organizacji w rozmowie z Agnieszką Matłacz.

Czy liderem trzeba się urodzić? A może przywództwa można się po prostu nauczyć?

Piotr Prokopowicz: To jest jedno z najważniejszych pytań w całej psychologii przywództwa. Konsensus, jaki się wyłania, prowadzi do wniosku, że istnieją pewne predyspozycje przywódcze, z którymi można się urodzić. Wiemy na przykład, że osoby ekstrawertyczne mają większą szansę na zostanie liderem, podobnie jak ludzie o wyższym współczynniku inteligencji. Natomiast na to, czy ktoś faktycznie stanie się liderem, składa się bardzo wiele czynników. Jeśli pyta pani, czy człowiek rodzi się liderem i nie jest w stanie rozwinąć się w tym zakresie, to odpowiem nie. Zdecydowanie jesteśmy w stanie nauczyć się kompetencji przywódczych. Są nawet badania, które pokazują, że można nauczyć się charyzmy i efektywniej wpływać na pracowników. Świat nie jest taki zerojedynkowy.

A co z osobami, które czują, że mają w sobie gen przywódcy? Czy one też muszą się rozwijać w tym zakresie? Może wystarczy, że będą działać intuicyjnie?

Im bardziej ludzie mają poczucie, że wiedza naukowa nie jest potrzebna w zarządzaniu, tym gorzej. Im bardziej czują się pewni siebie, tym gorzej. Osoby niewykwalifikowane mają bowiem tendencję do przeceniania swoich umiejętności, a eksperci - do ich zaniżania. To znane w psychologii zjawisko - efekt Dunninga-Krugera.

Bada Pan obecnie, jaką wiedzę mają polscy specjaliści i menedżerowie HR z zakresu zarządzania. Jak wypadają na tle HR-owców z innych krajów?

Pierwsze takie badanie przeprowadzono w Stanach Zjednoczonych kilkanaście lat temu. Badano wówczas, na ile tamtejsi specjaliści i menedżerowie HR wiedzą, co sprawdza się w dziedzinie zarządzania personelem, a co nie. Wyniki były bardzo ciekawe i od dawna chciałem takie badanie powtórzyć w Polsce. Teraz każdy polski menedżer HR i każdy specjalista HR może wziąć w nim udział.

Czy ma Pan już pierwsze wnioski?

Jeszcze za wcześnie na wnioski pogłębione, natomiast pierwsze, ogólne już mam. Okazuje się, że polscy specjaliści i menedżerowie HR nie odbiegają, jeśli chodzi o zakres swojej wiedzy naukowej na temat zarządzania personelem od swoich kolegów i koleżanek ze Stanów Zjednoczonych czy Holandii, gdzie również takie badanie przeprowadzono.

To dobra czy zła wiadomość?

I taka, i taka. Formularz ankiety składa się z pytań, na które można odpowiedzieć "prawda" lub "fałsz". Rzucając monetą statystycznie uzyskalibyśmy wynik 50 proc., a specjaliści i menedżerowie HR, odpowiadając zgodnie ze swoją wiedzą, średnio uzyskują 60 proc. To smutne z jednej strony, ale z drugiej - to wynik taki, jak w badaniu zrealizowanym w Stanach, więc stan wiedzy w Polsce nie jest przynajmniej gorszy niż gdzie indziej - to ta lepsza wiadomość.

Tyle że badanie w Stanach było przeprowadzone blisko 20 lat temu. Czy nie jest tak, że my obecnie jesteśmy w miejscu, w którym amerykańscy menedżerowie HR byli dwadzieścia lat temu?

Trudno powiedzieć, bo nie mamy aktualnych wyników ze Stanów. Mam na ten temat własną opinię, ale nie jest ona poparta badaniami, a wynika z obserwacji sytuacji zarówno w Stanach, jak i w Polsce. Uważam, że stan wiedzy nie zmienił się znacznie w ostatnich latach.

Czytaj też: Perspektywa HR nie zawsze pokrywa się z optyką pracownika >

Czy to nie dziwi? Mamy teraz tak łatwy dostęp do wiedzy, w internecie można znaleźć naprawdę dużo materiałów

Dostępność nie jest równoznaczna z wysoką jakością tych treści - to po pierwsze. Po drugie - ludzie nie dbają o rozwój, nie szukają wiedzy. Niestety to, co najlepiej się sprzedaje, co jest najłatwiej dostępne, często jest nierzetelne. Chociażby najpopularniejsze testy osobowości wykorzystywane w miejscu pracy, jak np. MBTI, z naukowego punktu widzenia są praktycznie bezużyteczne. Ich trafność jest oceniana bardzo negatywnie.

Dlaczego więc HR-owcy po nie sięgają?

Ich popularność wynika z tego, że są stosunkowo łatwe do zrozumienia i dają menedżerowi poczucie kontroli nad procesem zarządzania czy rozwoju. To ładnie opakowany produkt, ale niekoniecznie dobry. Znacznie trudniej sprzedaje się nudne praktyki, które są efektywne, ale nie tak efektowne. 

Jak w takim razie znaleźć to, co naprawdę wartościowe? Czego i gdzie ma szukać menedżer, który chce się rozwijać?

Przede wszystkim nie powinien połykać każdej nowinki. W zarządzaniu najlepiej sprawdzają się rzeczy trudne, żmudne i sprawdzone od wielu dekad. W różnych latach pojawiają się różne smaczki, które są promowane na rynku. Teraz na przykład mocno promowana jest inteligencja emocjonalna. Mówi się o niej jako głównym czynniku, który przewiduje sukces lidera. Daniel Goleman twierdził kiedyś, że 80 proc. efektywności przywódcy może być wyjaśnione przez inteligencję emocjonalną, a nie ma żadnych badań, które by to potwierdziły. Bierze się jakiś termin, który brzmi przekonująco, pompuje go niesprawdzonymi twierdzeniami, opakowuje się atrakcyjnie, sprzedaje i kręci biznes doradczo-szkoleniowy. A tak naprawdę to, co dobrze się sprawdza w praktykach personalnych, to dobre zrozumienie pięciu podstawowych czynników osobowości i wykorzystanie ich do przewidywania efektywności albo zrozumienie, jaką rolę odgrywają czynniki poznawcze, czyli tradycyjnie rozumiana inteligencja. Jeśli natomiast chodzi o praktyki zarządcze, to np. wskazywanie na znaczenie budowania stanowiska pracy, które daje pracownikowi możliwość realizacji jego kompetencji. Uśmiecham się mówiąc to, bo to wszystko rzeczy nudne, banalne, ale jednocześnie najbardziej efektywne w budowaniu organizacji. I menedżerowie mogliby się o tym dowiedzieć, gdyby chcieli szukać dobrych źródeł.

Czy może pan jakieś polecić?

Jest np. taka organizacja Science For Work, która regularnie publikuje podsumowania badań naukowych obalające aktualne na rynku doradczym mity. Jednym z moich ulubionych mitów jest pojęcie różnic międzygeneracyjnych. Dużo mówi się o tym, że pokolenie millenialsów różni się znacząco od innych pokoleń, a nie istnieją na to żadne dowody w postaci badań ilościowych. Science For Work to naprawdę dobre źródło. Tu menedżer może dowiedzieć się też jak budować zaufanie w zespole, jak dobrze zarządzać, prowadzić komunikację w zespołach zdalnych.

Polecam też Center for Evidence Based Management - zrzesza zarówno praktyków, jak i naukowców zajmujących się zarządzaniem. Prowadzą dużo szkoleń, dużo publikują, organizują konferencje, które przybliżają do siebie te światy. Dwie wymienione instytucje mogę polecić z czystym sumieniem. Istnieją też blogi, naukowcy, którzy starają się popularyzować rzetelną wiedzę. Warto na przykład śledzić Adama Granta. Szkoda, że większość naukowców nie zajmuje się popularyzacją wiedzy, którą generują, nie dba o dotarcie do osób, które podejmują decyzje.

Czytaj też: Mobbing - temat trudny nie tylko dla HR, ale dla całej organizacji >

Czyli teoria sobie, a praktyka sobie?

To przede wszystkim trochę inne języki, trochę inne pytania, które sobie stawiają. Naukowców interesują ogólne prawa, zasady, a praktyków konkretne rozwiązania, które sprawdzą się w ich organizacji. Naukowcy są zainteresowani tym, co da się uogólnić w różnych zespołach, branżach, organizacjach. Zastanawiają się np. czy inteligencja dobrze przewiduje efektywność, jak komunikować się z pracownikami, żeby zwiększyć zaufanie - mniej interesuje ich to, jak wygląda to w konkretnej organizacji, a to jedyne, co interesuje menedżerów.

Czy da się więc w ogóle znaleźć wspólną płaszczyznę?

To jest na szczęście możliwe. Tym punktem wspólnym jest praktyka zarządzania oparta na dowodach, której kluczowym czynnikiem jest weryfikacja badań u siebie. Trzeba po prostu eksperymentować. Warto wiedzieć, co mówi na dany temat nauka, ale ostatecznym sprawdzianem jest zawsze przeprowadzenie eksperymentu na własnym zespole, na swojej organizacji, na swojej praktyce menedżerskiej. Punktem wyjścia musi być jednak wiedza. Jeśli np. prowadzę rekrutację kandydatów, to muszę wiedzieć o tym, że najlepiej sprawdzają się pytania ustrukturyzowane, że najlepiej zadawać wszystkim kandydatom te same pytania, najlepiej oceniać ich na jakiejś skali, dawać testy osobowościowe, ale tylko niektórych cech, ale później trzeba zadać sobie pytanie, czy te wszystkie testy nadają się do mojej branży. Czy na przykład, jeśli dam informatykowi test sumienności, to nie ucieknie z procesu rekrutacyjnego? Trzeba mieć podstawową wiedzę na temat tego, co się sprawdza, a co nie, a dopiero później zadać sobie pytanie, co to sprawdzi się w mojej organizacji. Praktyka może zmodyfikować ogólne zasady, bo każda organizacja jest inna. Ostatnim krokiem zawsze powinna być weryfikacja skuteczności wprowadzonych działań.

Czy to zapewni sukces?

Nie ma rozwiązań, które sprawdzą się w każdej organizacji. Gdyby były, to nazywałyby się religią. (śmiech). Jeśli ktoś uważa, że ma receptę, która sprawdza się bez wyjątków, to musi być kłamstwo. Sukces, nie tylko w zarządzaniu, zależy od wielu rzeczy. Dlatego właśnie nie ma stuprocentowych rozwiązań. Są tylko rozwiązania, które mają większą lub mniejszą szansę na powodzenie, ale zawsze istnieje olbrzymi obszar niepewności, ryzyka, szczęścia czy okoliczności - nieważne, jak to nazwiemy.
Przeraża mnie to, co obserwuję na najwyższym poziomie w organizacjach, czyli wśród dyrektorów zarządzających i prezesów. Intuicyjnie podejmują decyzje o zmianach w organizacji, których konsekwencją są ogromne koszty. A jeśli nie opierają się na własnej intuicji, to często sięgają po konsultantów, którzy mają, co prawda, doświadczenie, ale w zupełnie innej branży, w organizacji na zupełnie innym etapie. Jeszcze raz podkreślę, że to, co sprawdziło się w jednej firmie, niekoniecznie sprawdzi się w innej.

Obydwa sposoby podejmowania decyzji są obarczone ryzykiem, ale większe ryzyko niosą decyzje podejmowane w oparciu o dobre praktyki niż w oparciu o dekady badań, które dają jakieś wskazówki. Oczywiście ostateczna odpowiedzialność jest po stronie menedżera.

Wróćmy jeszcze do trwającego badania menedżerów i specjalistów HR. Nauka styka się tam z praktyką. Pan, jako badacz, dowie się, na jakim poziomie jest wiedza polskich HR-owców. A jaką korzyść z udziału w nim będzie miał menedżer HR?

Największą wartością dla menedżerów jest to, że mogą zyskać informację zwrotną. Poświęcają kilkanaście minut na wypełnienie ankiety, a na końcu każdy otrzymuje indywidualny raport z prawidłowymi odpowiedziami razem z krótką notką o tym, skąd najlepiej czerpać wiedzę z zakresu zarządzania opartego na dowodach. Po pierwsze jest to więc wartość samorozwojowa, po drugie - wiedzowa, a dla tych, którzy lubią współzawodnictwo, to również możliwość sprawdzenia się. Każdy menedżer otrzyma informację o tym, jak wypadł na tle innych biorących udział w badaniu.

Jak traktować uzyskany wynik? Czy istnieje poziom, od którego menedżer może być spokojny o swoją wiedzę i kompetencje?

To trudne pytanie. Uzyskanie wysokiego wyniku wcale nie świadczy o tym, że ktoś jest dobrym menedżerem. Wiedza jest oczywiście kluczowa dla sukcesu w zarządzaniu, ale to nie wszytko. Wydaje mi się, że dobry menedżer zdaje sobie z tego sprawę i cały czas się rozwija, jest otwarty na nowe doświadczenia i naukę, bo wie, że zawsze może osiągnąć więcej. Żaden wynik nie powinien więc sprawić, że menedżer osiądzie na laurach, ale dobry menedżer na pewno to wie i zawsze znajdzie nową przestrzeń do rozwoju.