Przyglądanie się samym rozwiązaniom i systemom HR – jak są skonstruowane, innowacyjne, na ile dopasowane do potrzeb biznesowych organizacji – czasem może prowadzić do mylnych wniosków. W założeniach świetne, z perspektywy użytkowników (pracowników) mogą wyglądać inaczej bądź być wręcz nieznane. Prowadząc spotkania z pracownikami, często słyszymy: „W naszej firmie komunikacja nie działa”, „Ja nie słyszałem o takiej praktyce w naszej firmie”. W myśl zasady, że to nadawca jest odpowiedzialny za efektywność swoich komunikatów, to organizacje są odpowiedzialne za wdrożenie takiego systemu komunikacji, który będzie skutecznie docierał do ich pracowników. Niejednokrotnie może się wydawać, że już więcej nie da się zrobić – a gdyby nie robić więcej tylko inaczej? Na przykład tak, jak robią to Najlepsi Pracodawcy.
Jak wskazują wyniki badania Aon Hewitt, skuteczna komunikacja jest jednym z ośmiu wyróżników organizacji, którym udaje się budować zaangażowanie.
Zestaw działań organizacji najbardziej efektywnych w kontekście budowania zaangażowania
- Rozpoczęcie od bardzo konkretnego celu badania.
- Konsekwentna komunikacja wyników i podejmowanych działań.
- Sprawienie, że liderzy czują się odpowiedzialni za podejmowanie działań.
- Świadomość i zrozumienie, co odpowiada za zaangażowanie kluczowych talentów.
- Koncentracja działania firmy na obszarach, które mają największy pozytywny wpływ na zaangażowanie.
- Angażowanie pracowników w planowanie i realizację działań.
- Planowanie działań, które będą miały natychmiastowy, zauważalny dla pracowników efekt.
- Powiązanie wyników badania z wynikami biznesowymi.
Źródło: Europejski Barometr Trendów w Budowaniu Zaangażowania, Aon Hewitt.
O tym, jak informować o zmieniającym się środowisku pracy i zachęcać pracowników do aktywnego uczestniczenia w życiu firmy, przekonują projekty komunikacyjne realizowane w ramach badania zaangażowania pracowników wdrażane przez Play. Już od kilku lat w tej dynamicznie rozwijającej się organizacji na podstawie wyników badania zaangażowania podejmowane są działania odpowiadające na potrzeby pracowników. Efekty prowadzonych programów przekładają się na wyniki biznesowe, m.in. pozyskanie blisko 9 mln klientów oraz około 40-proc. wzrost wskaźnika zaangażowania pracowników do poziomu osiąganego przez Najlepszych Pracodawców1. Jednym z kluczowych czynników sukcesu, który umożliwił osiągnięcie tych wyników, jest ciągłe doskonalenie organizacji oraz konsekwentne oddziaływanie na percepcję pracowników przez komunikację prowadzonych działań. Słowo „konsekwencja” w procesie budowania zaangażowania w przełożeniu na praktyki Play oznacza:
• planowanie działań z wyprzedzeniem,
• szybkość działania,
• dopasowanie do kultury organizacyjnej,
• klarowność systemów i praktyk.
By móc mówić o konsekwencji, warto pamiętać o trzech etapach prowadzenia komunikacji. Są to komunikacja przed badaniem zaangażowania pracowników w trakcie badania i po nim. Tylko traktowanie ich jako nierozłącznej całości może przynieść efekt w postaci ugruntowanego, przewidywalnego i cyklicznego procesu pracy nad zaangażowaniem w firmie.
Opracowanie strategii komunikacyjnej dla procesu zarządzania zaangażowaniem strukturyzuje działania i pomaga wystrzegać się błędów, jednocześnie pozwalając wychwycić potencjalne ryzyka.
| Najczęściej popełniane błędy w komunikacji | |
| Błędy |
Proponowane rozwiązanie |
Nieuwzględnienie w planowaniu działań ważnych wydarzeń z życia firmy |
Naniesienie na plan komunikacji kluczowych wydarzeń z życia organizacji powodujących zwiększone obciążenie pracowników (np. gorący okres sprzedażowy, zamknięcie miesiąca) lub już zaplanowanych wydarzeń komunikacyjnych (np. harmonogram spotkań zarządu, roczne spotkanie sił sprzedaży, dzień zamknięcia materiałów do publikacji w gazetce wewnętrznej). |
| Brak niezbędnych informacji na temat dostępności ankiety | Stworzenie listy niezbędnych informacji przed badaniem, które powinny być przekazane pracowni-kom i włączenie ich do przesyłanych informacji (forma badania, czas trwania badania, dane do osób kontaktowych w przypadku pytań technicznych i ogólnych). |
Brak wskazania powiązania między podejmowanymi działaniami a wypowiedziami/potrzebami pracowników wyrażonymi w badaniu |
Nawiązywanie do wyników badania podczas spotkań wewnętrznych czy komunikacji ogólnofirmowej, w zależności od poruszanego tematu. |
Brak zainteresowania kadry menedżerskiej badaniem i jego wynikami |
– postawienie budowania zaangażowania jako strategicznego celu dla organizacji: – cykliczne odwoływanie się do percepcji pracowników, – przygotowanie gotowych materiałów do przekazania pracownikom. |
Zbyt niski poziom frekwencji w badaniu |
– bieżący monitoring frekwencji i punktowe oddziaływanie na poszczególne działy/jednostki organizacyjne. – zmiana formy badania. – zorganizowanie spotkań z pracownikami, aby wyjaśnić cel badania. |
Mała skłonność pracowników do angażowania się w proces zmian wynikający z badania |
Włączanie pracowników w proces budowania zaangażowania, przez: – uwzględnianie opinii pracowników przy tworzeniu kwestionariusza, – wybór ambasadorów badania i przeszkolenie ich w zakresie podejmowanych działań, – wykorzystywanie pracowników z potencjałem do dodatkowych działań i inicjatyw. |
| Duża kampania informacyjna przed badaniem, a brak informacji po zakończeniu badania | Zaplanowanie całego procesu informowania pracownika o etapie projektu minimalnie jeden miesiąc przed jego rozpoczęciem (przed badaniem, w trakcie badania i po nim). |
Źródło: opracowanie własne Aon Hewitt.
@page_break@
Samo postawienie celów związanych z komunikacją to dobry start. Aby osiągnąć pełen sukces, warto pamiętać o:
- Zdefiniowaniu celu procesu komunikacji. Odpowiedź na pytanie: „Jaki efekt chcemy osiągnąć?”;
- Zdefiniowaniu celów cząstkowych strategii na różnych etapach badania. Odpowiedź na pytanie: „Z jakiego efektu będziemy zadowoleni na tym etapie?”;
- Zdefiniowaniu grup odbiorców komunikatów. Odpowiedź na pytanie: „Kto na jakim etapie powinien zostać poinformowany?”;
- Zdefiniowaniu nadawców komunikatów. Odpowiedź na pytanie: „Od kogo powinien wyjść komunikat do danej grupy odbiorców?”;
- Potwierdzeniu kanałów komunikacyjnych. Odpowiedź na pytanie: „Jakie formy dotarcia do naszych odbiorców będą najskuteczniejsze?”;
- Takim zaprojektowaniu treści i formy komunikatów, by były dopasowane zarówno do grup odbiorców, nadawców, jak i specyfiki kultury organizacyjnej. Odpowiedź na pytanie: „Jaka będzie myśl przewodnia naszych komunikatów?, „A może powinny być one zróżnicowane?”;
- Ustaleniu harmonogramu komunikacji. Odpowiedź na pytanie: „Kiedy poszczególni odbiorcy otrzymają informacje?”, „Czy o nikim nie zapomnieliśmy?”;
- Wdrożeniu i monitoringu strategii. Odpowiedź na pytanie: „Jakie są kolejne kroki do wykonania i kiedy je należy wykonać?”.
Podczas pracy nad strategią komunikacyjną i samymi materiałami istotne jest wykorzystywanie skutecznych narzędzi i form dostosowanych do organizacji i jej kultury, ale jednocześnie ciekawych i angażujących uwagę naszych odbiorców.
Aneta Trojanowska
HR Business Partner w P4 Sp. z o.o. ze specjalizacją w obszarze budowania kultury organizacyjnej, rozwoju pracowników i budowania zaangażowania:
Jakie dobre praktyki wypracowaliśmy w obszarze komunikacji badania zaangażowania? Po pierwsze, dbamy, aby komunikacja badania była dostosowana do kultury Play: musi być jasna, wyrazista i intrygująca. Zdajemy sobie sprawę, że żyjemy w czasach, w których komunikacja wewnętrzna, podobnie jak większość działań marketingowych, musi walczyć o uwagę odbiorcy. Unikamy więc banalnych sformułowań oraz zdjęć z pracownikami w garniturach i staramy się wzbudzić emocje oraz zainteresowanie. W tym celu posługujemy się grą słów lub prowokacją i stawiamy na atrakcyjny przekaz wizualny. Taka komunikacja nie każdemu się spodoba, ale na pewno wywołuje komentarze oraz sprawia, że temat badania jest żywo dysku-towany i nie przechodzi bez echa.
Po drugie, jako organizator wkładamy wysiłek, aby kampania komunikacyjna była zaplanowana i starannie przygotowana. Nawiązujemy współpracę z agencją reklamową i korzystamy ze wsparcia profesjonalistów. Wspólnie wybieramy najlepsze kanały i formy komunikacji oraz tworzymy harmonogram, który pozwala nam zarządzać uwagą pracowników w okresie badania. Korzystamy z nowoczesnych rozwiązań technologicznych, ale także sprawdzonych i standardowych form przekazu. Nie zapominamy przy tym o celu badania i realnych korzyściach z perspektywy pracowników i całej firmy. Element naszej kampanii stanowią także spotkania zespołów, w trakcie których menedżerowie przedstawiają informacje o celu i zakresie badania. Odwołujemy się do działań realizowanych do tej pory jako wynik poprzedniego badania.
Dlaczego nadajemy wysoką rangę badaniu zaangażowania? Badanie zaangażowania pomaga nam realizować cele biznesowe. Od początku istnienia Play założyliśmy, że naszą przewagę konkurencyjną stanowi wyjątkowy zespół. Nasz sukces rynkowy nie wynikał z bogatego doświadczenia, zasobów, infrastruktury czy budżetu na marketing, którymi dysponowali nasi konkurenci. To dzięki zespołowi ludzi zdobyliśmy ważną pozycję na rynku i realizujemy cele, które innym wydają się nierealne. Siła naszego zespołu polega nie tylko na kompetencjach merytorycznych, ale także postawach, które pozwalają tworzyć rozwiązania zrozumiałe i przyjazne dla klienta oraz szybko podejmować decyzje. Dlatego jako firma dużą wagę przywiązujemy do zarządzania przez wartości i promowania zachowań wspierających osiąganie celów biznesowych. Badanie zaangażowania pozwala nam na cykliczne sprawdzanie, w jakim stopniu udaje nam się budować zespół, który realizuje wartości Play, oraz czy warunki, które tworzymy jako pracodawca, wspierają oczekiwane postawy. Wyniki badania dostarczają nam wielu informacji, choć badanie nie jest celem samym w sobie. Traktujemy je jako element budowania zaangażowania, za które odpowie-dzialność biorą nasi liderzy. Wspólne rozumienie, dlaczego określony zestaw postaw jest tak istotny dla sukcesu biznesowego, sprawia, że wysokie pozycjonowanie działań związanych z zaangażowaniem jest naturalne nie tylko z perspektywy przedstawicieli HR.
Małgorzata Kremblewska
starszy konsultant, Aon Hewitt. Od siedmiu lat prowadzi projekty w zakresie badania i budowania zaangażowania pracowników.
Magdalena Warzybok
lider Praktyki Talent oraz członkiem europejskiego zespołu ekspertów Aon Hewitt.
Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus
Temat artykułu jest rozwijany przez autorki na www.najlepsipracodawcy.pl). Znaleźć tam można więcej materiałów na temat budowania zaangażowania pracowników oraz Najlepszych Pracodawców.
1 Najlepsi Pracodawcy to laureaci Programu Najlepsi Pracodawcy organizowanego przez Aon Hewitt.