Zarządzanie wiekiem - cele, założenia, idea
Zarządzanie wiekiem to dynamiczny zestaw metod, instrumentów przyczyniających się do ekonomicznej i społecznej produktywności osób pracujących w ciągu całego życia. Umożliwia pracownikom w każdym wieku (włącznie z okresem emerytalnym) prowadzenie satysfakcjonującego życia zawodowego. Zarządzanie wiekiem promuje bardziej efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, zapewnienie lepszych warunków pracy oraz umożliwienie kształcenia przy uwzględnieniu całego cyklu życia jednostki. Działania organizacji prowadzone w ramach zarządzania wiekiem pozwalają racjonalnie i efektywnie wykorzystywać posiadane zasoby ludzkie . Jednym z celów zarządzania wiekiem jest neutralizacja stereotypu, w którym wiek ma wpływ na perspektywę i możliwość zatrudnienia.
Kategoria wieku jest określana przez psychologów i socjologów jako uniwersalny stan stygmatyzujący. Wszyscy doświadczamy lub doświadczyliśmy piętna bycia „za młodym”, a jeśli nie umrzemy za wcześnie, doświadczamy piętna bycia „za starym”. Piętno oznacza atrybut lub stan, który jest deprecjonowany czy traktowany pogardliwie w danej kulturze.
Działania podejmowane w ramach zarządzania wiekiem można podzielić na pięć kategorii :
● planowanie zatrudnienia, rekrutacja i selekcja,
● kształcenie ustawiczne i rozwój kariery zawodowej,
● elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy,
● planowanie stanowisk pracy i programy zdrowotne,
● kończenie zatrudnienia i przechodzenie na emeryturę.
W zarządzaniu wiekiem warto stosować podejście kompleksowe i realizować działania we wszystkich tych obszarach. Co istotne, w każdej firmie, bez względu na jej wielkość, można wprowadzić rozwiązania w obszarze zarządzania wiekiem. Mogą być one bowiem podejmowane zarówno w dużych przedsiębiorstwach, jak i tych z sektora mikro i MŚP.
Na wprowadzeniu zarządzania wiekiem do organizacji zyskują zarówno menedżerowie, przedsiębiorstwo, jak i sami pracownicy.
Zarządzanie wiekiem to dynamiczny zestaw metod, instrumentów przyczyniających się do ekonomicznej i społecznej produktywności osób pracujących w ciągu całego życia. Umożliwia pracownikom w każdym wieku (włącznie z okresem emerytalnym) prowadzenie satysfakcjonującego życia zawodowego. Zarządzanie wiekiem promuje bardziej efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, zapewnienie lepszych warunków pracy oraz umożliwienie kształcenia przy uwzględnieniu całego cyklu życia jednostki. Działania organizacji prowadzone w ramach zarządzania wiekiem pozwalają racjonalnie i efektywnie wykorzystywać posiadane zasoby ludzkie . Jednym z celów zarządzania wiekiem jest neutralizacja stereotypu, w którym wiek ma wpływ na perspektywę i możliwość zatrudnienia.
Kategoria wieku jest określana przez psychologów i socjologów jako uniwersalny stan stygmatyzujący. Wszyscy doświadczamy lub doświadczyliśmy piętna bycia „za młodym”, a jeśli nie umrzemy za wcześnie, doświadczamy piętna bycia „za starym”. Piętno oznacza atrybut lub stan, który jest deprecjonowany czy traktowany pogardliwie w danej kulturze.
Działania podejmowane w ramach zarządzania wiekiem można podzielić na pięć kategorii :
● planowanie zatrudnienia, rekrutacja i selekcja,
● kształcenie ustawiczne i rozwój kariery zawodowej,
● elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy,
● planowanie stanowisk pracy i programy zdrowotne,
● kończenie zatrudnienia i przechodzenie na emeryturę.
W zarządzaniu wiekiem warto stosować podejście kompleksowe i realizować działania we wszystkich tych obszarach. Co istotne, w każdej firmie, bez względu na jej wielkość, można wprowadzić rozwiązania w obszarze zarządzania wiekiem. Mogą być one bowiem podejmowane zarówno w dużych przedsiębiorstwach, jak i tych z sektora mikro i MŚP.
Na wprowadzeniu zarządzania wiekiem do organizacji zyskują zarówno menedżerowie, przedsiębiorstwo, jak i sami pracownicy.
Pokolenia i ich preferencje
Obecnie na rynku pracy mamy do czynienia z przedstawicielami pięciu pokoleń: weteranów, wyżu demograficznego (tzw. baby boomers), pokolenia X (pokolenie końca wieku), Y (pokolenie dlaczego) oraz pokolenia Z/C (od angielskiego określenia communication, change).
Każde z tych pokoleń ma określoną etykę pracy, podejście do wykonywania zadań, preferencje co do stylu zarządzania i definiowania roli pracownika. Każda generacja posiada też atuty, które odpowiednio wykorzystane wpływają na osiągnięcie celów organizacji i wzrost skuteczności niemożliwy do osiągnięcia w żadnym innym przypadku.
Obecnie na rynku pracy mamy do czynienia z przedstawicielami pięciu pokoleń: weteranów, wyżu demograficznego (tzw. baby boomers), pokolenia X (pokolenie końca wieku), Y (pokolenie dlaczego) oraz pokolenia Z/C (od angielskiego określenia communication, change).
Każde z tych pokoleń ma określoną etykę pracy, podejście do wykonywania zadań, preferencje co do stylu zarządzania i definiowania roli pracownika. Każda generacja posiada też atuty, które odpowiednio wykorzystane wpływają na osiągnięcie celów organizacji i wzrost skuteczności niemożliwy do osiągnięcia w żadnym innym przypadku.
Pokolenia obecne na rynku pracy:
– weterani (1922–1943)
– baby boomers (1943–1960)
– generacja X (1960–1980)
– generacja Y (po 1980)
– pokolenie C (po 1990)
Przedstawiciele pokolenia baby boomers to osoby urodzone w latach 1943–1960, można je scharakteryzować mottem: „pracuję, aby przetrwać”. Dla pracowników z tej generacji ważna jest niezależność, zaangażowanie, myślenie w kategoriach globalnych. Przedstawiciele obecnego pokolenia 50+ są nazywani niekiedy pierwszym pokoleniem pracoholików. Charakteryzują się dużym zdyscyplinowaniem, lojalnością wobec przedsiębiorstwa, cierpliwością i odpowiedzialnością. Bardzo dobrze radzą sobie w sytuacjach trudnych. Ich kariera zawodowa przebiega najczęściej w ramach jednego bądź maksymalnie kilku przedsiębiorstw na zbliżonych do siebie stanowiskach. Przyzwyczajeni są do pracy w strukturach silnie zhierarchizowanych, ale również chętnie pracują w zespołach. Od swoich przełożonych oczekują stylu kooperatywnego – nastawienia na współpracę, poszukiwania konsensusu, aktywnej komunikacji.
Pokolenie X przyszło na świat w latach 1960–1980 i wyznaje zasadę „żyję, aby pracować”. Dla pracowników z generacji X ważny jest rozwój osobisty, niezależność, samodzielność. Są przekonani, że sukces życiowy zapewni im ciężka praca, której podporządkowują inne aspekty życia. Dość instrumentalnie postrzegają edukację – uważają, że jest to karta przetargowa na rynku pracy. Poświęcają się dla dobra firmy. Jest to pokolenie, w którym nastąpił znaczny wzrost liczby kobiet na rynku pracy. Atutem tego pokolenia jest umiejętność długoterminowego planowania, inicjatywa i samodzielność.
Pokolenie Y i ich następcy pojawili się na świece po 1980 r. Dewizą pracowników Y jest stwierdzenie „pracuję, aby żyć”. Najważniejsze wartości to: optymizm, różnorodność, edukacja, kreatywność. To osoby o silnym poczuciu własnej wartości, zdolne robić wiele czynności jednocześnie. Praca dla współczesnych 20-, 30- latków nie jest centralną pozycją w życiu – pragną się realizować na innych płaszczyznach. Cenią równowagę między życiem zawodowym a osobistym. Od pracodawcy oczekują inwestowania w ich rozwój. Od swoich przełożonych oczekują wysokich kompetencji i doświadczenia, nie liczy się dla nich posiadany statut. Dlatego też często i – co istotne – otwarcie krytykują współpracowników lub kadrę zarządzającą, których kompetencje nie wzbudzają szacunku. Potrafią pracować zespołowo, budują i wykorzystują sieć znajomości do celów prywatnych i zawodowych. Są mistrzami w korzystaniu z nowych technologii. Otwarcie i asertywnie komunikują własne oczekiwania.
Rezygnacja z zatrudniania przedstawicieli jednej z generacji pozbawia organizację określonych kompetencji i potencjału oraz zawęża spojrzenie na otaczającą rzeczywistość.
– weterani (1922–1943)
– baby boomers (1943–1960)
– generacja X (1960–1980)
– generacja Y (po 1980)
– pokolenie C (po 1990)
Przedstawiciele pokolenia baby boomers to osoby urodzone w latach 1943–1960, można je scharakteryzować mottem: „pracuję, aby przetrwać”. Dla pracowników z tej generacji ważna jest niezależność, zaangażowanie, myślenie w kategoriach globalnych. Przedstawiciele obecnego pokolenia 50+ są nazywani niekiedy pierwszym pokoleniem pracoholików. Charakteryzują się dużym zdyscyplinowaniem, lojalnością wobec przedsiębiorstwa, cierpliwością i odpowiedzialnością. Bardzo dobrze radzą sobie w sytuacjach trudnych. Ich kariera zawodowa przebiega najczęściej w ramach jednego bądź maksymalnie kilku przedsiębiorstw na zbliżonych do siebie stanowiskach. Przyzwyczajeni są do pracy w strukturach silnie zhierarchizowanych, ale również chętnie pracują w zespołach. Od swoich przełożonych oczekują stylu kooperatywnego – nastawienia na współpracę, poszukiwania konsensusu, aktywnej komunikacji.
Pokolenie X przyszło na świat w latach 1960–1980 i wyznaje zasadę „żyję, aby pracować”. Dla pracowników z generacji X ważny jest rozwój osobisty, niezależność, samodzielność. Są przekonani, że sukces życiowy zapewni im ciężka praca, której podporządkowują inne aspekty życia. Dość instrumentalnie postrzegają edukację – uważają, że jest to karta przetargowa na rynku pracy. Poświęcają się dla dobra firmy. Jest to pokolenie, w którym nastąpił znaczny wzrost liczby kobiet na rynku pracy. Atutem tego pokolenia jest umiejętność długoterminowego planowania, inicjatywa i samodzielność.
Pokolenie Y i ich następcy pojawili się na świece po 1980 r. Dewizą pracowników Y jest stwierdzenie „pracuję, aby żyć”. Najważniejsze wartości to: optymizm, różnorodność, edukacja, kreatywność. To osoby o silnym poczuciu własnej wartości, zdolne robić wiele czynności jednocześnie. Praca dla współczesnych 20-, 30- latków nie jest centralną pozycją w życiu – pragną się realizować na innych płaszczyznach. Cenią równowagę między życiem zawodowym a osobistym. Od pracodawcy oczekują inwestowania w ich rozwój. Od swoich przełożonych oczekują wysokich kompetencji i doświadczenia, nie liczy się dla nich posiadany statut. Dlatego też często i – co istotne – otwarcie krytykują współpracowników lub kadrę zarządzającą, których kompetencje nie wzbudzają szacunku. Potrafią pracować zespołowo, budują i wykorzystują sieć znajomości do celów prywatnych i zawodowych. Są mistrzami w korzystaniu z nowych technologii. Otwarcie i asertywnie komunikują własne oczekiwania.
Rezygnacja z zatrudniania przedstawicieli jednej z generacji pozbawia organizację określonych kompetencji i potencjału oraz zawęża spojrzenie na otaczającą rzeczywistość.
Korzyści dla menedżerów
Zarządzanie wiekiem przede wszystkim uświadamia, jak dużo korzyści przynosi firmie zatrudnianie przedstawicieli różnych generacji i dążenie do zrównoważonej struktury wieku. Przedstawia, w jaki sposób racjonalnie i efektywnie wykorzystywać potencjał wszystkich pracowników oraz stale utrzymywać ich aktywność i innowacyjność w działaniu. Wskazuje, jak zarządzać zróżnicowanym zespołem. Wiadomo bowiem, że zespoły zróżnicowane pod względem wieku są bardziej wydajne, kreatywne, szybciej rozwiązują problemy, a praca w nich zapobiega rutynie.
Należy jednak podkreślić, że zarządzanie zespołem składającym się z przedstawicieli różnych generacji stanowi wyzwanie dla kadry zarządzającej. Menedżer XXI wieku powinien być jak kameleon, który dostosowuje swój styl zarządzania do potrzeb różnych generacji. Wymaga to m.in. znajomości wartości oraz czynników, które ukształtowały dane pokolenie, lub potrzeb pracowników zmieniających się wraz z wiekiem. Współczesne organizacje powinny uznawać symbole i używać języka różnych pokoleń, a nie języka osób, które kierują przedsiębiorstwem – tylko takie podejście pozwoli wykorzystać w pełni potencjał pracowników. Koncepcja zarządzania wiekiem uzmysławia, że traktowanie niedyskryminujące nie wiąże się z identycznym traktowaniem pracowników, lecz oznacza traktowanie „różne, ale równe”.
Zarządzanie wiekiem przede wszystkim uświadamia, jak dużo korzyści przynosi firmie zatrudnianie przedstawicieli różnych generacji i dążenie do zrównoważonej struktury wieku. Przedstawia, w jaki sposób racjonalnie i efektywnie wykorzystywać potencjał wszystkich pracowników oraz stale utrzymywać ich aktywność i innowacyjność w działaniu. Wskazuje, jak zarządzać zróżnicowanym zespołem. Wiadomo bowiem, że zespoły zróżnicowane pod względem wieku są bardziej wydajne, kreatywne, szybciej rozwiązują problemy, a praca w nich zapobiega rutynie.
Należy jednak podkreślić, że zarządzanie zespołem składającym się z przedstawicieli różnych generacji stanowi wyzwanie dla kadry zarządzającej. Menedżer XXI wieku powinien być jak kameleon, który dostosowuje swój styl zarządzania do potrzeb różnych generacji. Wymaga to m.in. znajomości wartości oraz czynników, które ukształtowały dane pokolenie, lub potrzeb pracowników zmieniających się wraz z wiekiem. Współczesne organizacje powinny uznawać symbole i używać języka różnych pokoleń, a nie języka osób, które kierują przedsiębiorstwem – tylko takie podejście pozwoli wykorzystać w pełni potencjał pracowników. Koncepcja zarządzania wiekiem uzmysławia, że traktowanie niedyskryminujące nie wiąże się z identycznym traktowaniem pracowników, lecz oznacza traktowanie „różne, ale równe”.
Korzyści dla organizacji
Załoga składająca się z przedstawicieli różnych pokoleń pozwala lepiej reagować na zmieniające się warunki rynkowe i dostosowywać produkty oraz usługi do zróżnicowanych wiekowo klientów. Trzeba pamiętać, że największy przyrost klientów w najbliższych latach będzie obserwowalny w grupie wiekowej 50+. Stworzenie produktów i usług dopasowanych do potrzeb pokolenia 50+ będzie wymagało zatrudniania specjalistów w tym wieku. Badania marketingowe wskazują, że klienci czują się najlepiej, kiedy obsługa jest w podobnym do nich wieku.
Polska pod względem zatrudnienia osób w wieku 55–64 lat zajmuje trzecie miejsce od końca wśród 27 krajów Unii Europejskiej. W 2009 r. wskaźnik zatrudnienia tej grupy wynosił w Polsce 31,6 proc., podczas gdy średnia dla 27 krajów UE to 45,6 proc. W Szwecji tymczasem wskaźnik zatrudnienia ludzi w wieku 55–64 lat osiągnął poziom 70,1 proc.!
Firmy, które nauczą się zarządzać wiekiem, będą przygotowane do zmian demograficznych, które przez najbliższe lata będą kształtować polski rynek pracy. Będziemy świadkami diametralnych zmian w proporcjach między poszczególnymi grupami wiekowymi.
W 2007 r. odsetek ludności w wieku mobilnym (18–44) wynosił 40,1 proc., a w 2035 r. kształtować się będzie na poziomie 30,1 proc. (GUS Prognoza ludności na lata 2008-2035, Warszawa 2009). Zwiększać się będzie udział ludności w wieku niemobilnym (45–59 lat kobiety/64 lata mężczyźni), a także w wieku poprodukcyjnym (kobiety 60+/ mężczyźni 65+) .
Może trudno w to dziś uwierzyć, ale procesy demograficzne będą powodować, że o pracowników będzie coraz trudniej, a potencjalne rezerwy zatrudnienia tkwią w populacji osób w wieku dziś nazywanym niemobilnym (45–59/64 lat).
Przemiany w strukturze ludności będą miały ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. W niedalekiej przyszłości konkurencyjność firm i sprawność ich działania będą zależały od umiejętności efektywnego wykorzystania starszych pracowników. Przewagę uzyskają te firmy, które najwcześniej przystosują swoją strategię i politykę w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi do nadchodzących zmian.
Załoga składająca się z przedstawicieli różnych pokoleń pozwala lepiej reagować na zmieniające się warunki rynkowe i dostosowywać produkty oraz usługi do zróżnicowanych wiekowo klientów. Trzeba pamiętać, że największy przyrost klientów w najbliższych latach będzie obserwowalny w grupie wiekowej 50+. Stworzenie produktów i usług dopasowanych do potrzeb pokolenia 50+ będzie wymagało zatrudniania specjalistów w tym wieku. Badania marketingowe wskazują, że klienci czują się najlepiej, kiedy obsługa jest w podobnym do nich wieku.
Polska pod względem zatrudnienia osób w wieku 55–64 lat zajmuje trzecie miejsce od końca wśród 27 krajów Unii Europejskiej. W 2009 r. wskaźnik zatrudnienia tej grupy wynosił w Polsce 31,6 proc., podczas gdy średnia dla 27 krajów UE to 45,6 proc. W Szwecji tymczasem wskaźnik zatrudnienia ludzi w wieku 55–64 lat osiągnął poziom 70,1 proc.!
Firmy, które nauczą się zarządzać wiekiem, będą przygotowane do zmian demograficznych, które przez najbliższe lata będą kształtować polski rynek pracy. Będziemy świadkami diametralnych zmian w proporcjach między poszczególnymi grupami wiekowymi.
W 2007 r. odsetek ludności w wieku mobilnym (18–44) wynosił 40,1 proc., a w 2035 r. kształtować się będzie na poziomie 30,1 proc. (GUS Prognoza ludności na lata 2008-2035, Warszawa 2009). Zwiększać się będzie udział ludności w wieku niemobilnym (45–59 lat kobiety/64 lata mężczyźni), a także w wieku poprodukcyjnym (kobiety 60+/ mężczyźni 65+) .
Może trudno w to dziś uwierzyć, ale procesy demograficzne będą powodować, że o pracowników będzie coraz trudniej, a potencjalne rezerwy zatrudnienia tkwią w populacji osób w wieku dziś nazywanym niemobilnym (45–59/64 lat).
Przemiany w strukturze ludności będą miały ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. W niedalekiej przyszłości konkurencyjność firm i sprawność ich działania będą zależały od umiejętności efektywnego wykorzystania starszych pracowników. Przewagę uzyskają te firmy, które najwcześniej przystosują swoją strategię i politykę w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi do nadchodzących zmian.
Korzyści dla pracownika
Współczesny rynek pracy „nie lubi” dwóch grup wiekowych: pokolenia wchodzącego na rynek pracy (do 30. roku życia) oraz pokolenia 50+. Często te dwie grupy wiekowe przedstawiane są w dyskusjach na zasadzie opozycji, jako grupy wzajemnie sobie zagrażające. Zarządzanie wiekiem pokazuje, że firma najwięcej zyskuje, gdy zatrudnia przedstawicieli wszystkich pokoleń. Menedżerowie potrafiący zarządzać pracownikami w różnym wieku zyskują pracowników:
● odpowiednio zmotywowanych,
● wymieniających się wiedzą i doświadczeniem,
● kreatywnych,
● przywiązanych do organizacji.
Co istotne, w koncepcji zarządzania wiekiem podkreśla się nie tylko czynny udział osób zarządzających, ale również pracowników, którzy poprzez znajomość realiów współczesnego rynku pracy i gospodarki dostosowują wiedzę i umiejętności do potrzeb rynku. Ludzie stają się współodpowiedzialni za rozwój swojej kariery i kompetencji tak, aby być wciąż atrakcyjnym pracownikiem dla organizacji.
Współczesny rynek pracy „nie lubi” dwóch grup wiekowych: pokolenia wchodzącego na rynek pracy (do 30. roku życia) oraz pokolenia 50+. Często te dwie grupy wiekowe przedstawiane są w dyskusjach na zasadzie opozycji, jako grupy wzajemnie sobie zagrażające. Zarządzanie wiekiem pokazuje, że firma najwięcej zyskuje, gdy zatrudnia przedstawicieli wszystkich pokoleń. Menedżerowie potrafiący zarządzać pracownikami w różnym wieku zyskują pracowników:
● odpowiednio zmotywowanych,
● wymieniających się wiedzą i doświadczeniem,
● kreatywnych,
● przywiązanych do organizacji.
Co istotne, w koncepcji zarządzania wiekiem podkreśla się nie tylko czynny udział osób zarządzających, ale również pracowników, którzy poprzez znajomość realiów współczesnego rynku pracy i gospodarki dostosowują wiedzę i umiejętności do potrzeb rynku. Ludzie stają się współodpowiedzialni za rozwój swojej kariery i kompetencji tak, aby być wciąż atrakcyjnym pracownikiem dla organizacji.
Artykuł ukazał się w Personelu Plus
