Komunikacja to jeden z podstawowych elementów zarządzania, dlatego najważniejsze są dla mnie kontakty z pacjentami, mediami i pracownikami. Postawiliśmy też na pełną przejrzystość, przekazywanie informacji mediom oraz słuchanie opinii pacjentów – mówi Jacek Sawicki, dyrektor Wojewódzkiego Szpitala Zespolonego w Skierniewicach.

Komunikacja była jednym z kilku słabych punktów szpitala, gdy rozpoczynałem kierowanie tą placówką, a przecież jest jednym z kluczowych elementów zarządzania. Dlatego od początku przystąpiliśmy do opracowania takiego jej modelu, który będzie mógł z powodzeniem funkcjonować w kolejnych latach i będzie profilowany dla tej właśnie placówki. Pierwszym narzędziem do komunikacji zewnętrznej, jakie od razu zbudowaliśmy, była nowa strona internetowa. Niestety to narzędzie bywa często niedoceniane przez zarządzających szpitalami. W szpitalu w Skierniewicach jest ona podstawowym źródłem informacji, tutaj trafiają informacje o wszystkich zdarzeniach, które mają tutaj miejsce. Na stronie umieszczamy także autentyczne zdjęcia osób zatrudnionych w szpitalu, co przybliża placówkę pacjentom.

Zajęliśmy się także budową prawidłowych relacji z mediami. Dziennikarze na bieżąco są informowani o wydarzeniach w szpitalu, a także o moich decyzjach związanych z dalszym rozwojem placówki. Dzięki temu opinia publiczna ma szanse zrozumienia przyczyn zmian oraz planowanych efektów naszych działań.

Poza tym „otworzyłem” swój gabinet dla pacjentów, nie wyznaczając określonych godzin przyjęć. Pacjenci mogą przychodzić do mnie o dowolnej porze i dowolnego dnia, wnosić skargi, przedstawiać problemy, które następnie staramy się rozwiązywać. Efektem tego było między innymi to, że kilku lekarzy straciło pracę z powodu skarg pacjentów. Przez takie działania daliśmy jednak wyraźny sygnał pacjentom, że mają wpływ na szpital, że mogą sugerować, jakie zmiany należałoby wprowadzić.

Między innymi także dzięki inicjatywie pacjentów - klubu mam, powstała sala porodów rodzinnych otwarta w roku 2015. Było to potrzebne, tym bardziej, że porodówka wymagała zmian, jej wyposażenie było przestarzałe, stoły porodowe pochodziły jeszcze z lat 60-tych. Oprócz sali porodów rodzinnych otworzyliśmy także szkołę rodzenia, a od stycznia 2016 roku udostępniamy możliwość zdalnej opieki nad kobietami w ciąży (badania KTG wykonywane są przez pacjentki w domu, a wyniki przesyłane są zdalnie), dzięki umowie z Comarch Healthcare. Matki są zadowolone, że mają dobrą opieką okołoporodową w szpitalu. I to buduje krok po kroku nasz wizerunek.

Badamy opinie pacjentów za pomocą ankiet, zarówno poprzez stronę internetową, jak i przy pomocy pracownika, który odwiedza pacjentów na oddziałach. Czytam wszystkie ankiety, zwłaszcza części zawierające uwagi pacjentów. Na ich podstawie podejmujemy decyzje, jedna z nich dotyczyła na przykład zmiany firmy dostarczającej posiłki do szpitala.

Bardzo ważna jest dla nas także komunikacja wewnętrzna. Obecnie opieramy się na prostym, ale skutecznym modelu komunikacji mailowej. Niemal każdy z blisko 700 pracowników szpitala posiada służbowy adres e-mail. Ważne decyzje czy komunikaty są wysyłane do sekretariatów poszczególnych komórek organizacyjnych, a sekretarki przekazują dokumenty do szefów komórek, ci następnie przekazują informacje pracownikom. Maile informacyjne, na przykład o organizowanych wydarzeniach, są dystrybuowane do pracowników bezpośrednio za pomocą list mailingowych. Aktualnie pracujemy nad budową systemu intranetowego, za pomocą którego informacje będą wyświetlane bezpośrednio na terminalach do obsługi dokumentacji medycznej.

Oprócz tego okresowo spotykam się z ordynatorami, z pielęgniarkami oddziałowymi, od czasu do czasu organizuję spotkania dla grup pracowniczych, na przykład dla salowych. Staram się słuchać pracowników, ale też informować ich, co my robimy, w jakim kierunku zmierzamy, dlaczego podejmujemy takie decyzje, a nie inne.

W komunikacji niezbędna jest informatyzacja, której ten szpital, gdy tu przyszedłem, nie posiadał w ogóle. Komunikacja odbywała się na papierze. Od razu więc wdrożyliśmy pełną informatyzację placówki.

Słabym punktem szpitala był także szpitalny oddział ratunkowy, dlatego wprowadziliśmy tam system Triage, po to aby wyjaśnić pacjentom metodę przyjmowania na SOR. Nastąpiły także zmiany kadrowe na tym oddziale, odeszli lekarze, być może kompetentni, ale przez pacjentów źle oceniani. Wymieniliśmy kadrę pielęgniarską, dzięki temu oddział ten stał się zupełnie inny i zyskał zupełnie inne oblicze.

Szpital jest postrzegany przez SOR. Tam się dzieje najwięcej. SOR to pierwsze miejsce, w którym pacjenci stykają się ze szpitalem, dlatego tam buduje się jego wizerunek.

Mamy dobrą współpracę z urzędem marszałkowskim, właścicielem szpitala, który widzi, że jesteśmy szpitalem dynamicznym i pomimo straty finansowej rozwijamy się. Musieliśmy odpowiedzieć sobie na pytanie – czy szybko wyjść z zadłużenia, czy wychodzić z niego powoli, ale jednocześnie rozwijać się. Zdecydowaliśmy się na tę drugą opcję. W rezultacie oszczędności co roku są nieduże, ale musimy się rozwijać, aby przepaść między szpitalem a rozwojem systemu ochrony zdrowia nie była tak wielka.

Postawiliśmy na marketing, który rozumiany prawidłowo jest po prostu sposobem zarządzania placówką. Bez dobrego marketingu nie można dzisiaj zarządzać. Oczywiście strategia marketingowa musi być poparta realnymi działaniami, nie może być tylko fasadą, za którą nic się nie kryje.

Jacek Sawicki - doktor nauk medycznych, menedżer, były pracownik firmy LuxMed oraz Ministerstwa Zdrowia i NFZ. Obecnie dyrektor Wojewódzkiego Szpitala Zespolonego im St. Rybickiego w Skierniewicach i wykładowca w zakresie zarządzania ochroną zdrowia w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie.

Magdalena Okoniewska

Opublikowano: zdrowie.abc.com.pl