Compliance - lepiej zapobiegać nieprawidłowościom niż usuwać skutki

Instytucje ochrony zdrowia są szczególnie narażone na zagrożenia związane z nieprzestrzeganiem prawa lub standardów etycznych - twierdzi dr Dariusz Bąk z Akademii Koźmińskiego. Dodaje jednak, że jeszcze nie we wszystkich z nich podejmowane są odpowiednie działania dla przeciwdziałania takich zjawiskom.

Rozmowa z dr. Dariuszem Bąkiem, kierownikiem studiów podyplomowych „Polityka compliance w organizacji” w Akademii Leona Koźmińskiego

Krzysztof Sobczak: O potrzebie prowadzenia polityki compliance słyszy się dużo w odniesieniu do różnych instytucji i branż, ale czy można stwierdzić, że w przypadku ochrony zdrowia to szczególnie newralgiczny problem?

Dariusz Bąk: Jak najbardziej. Sektor ochrony zdrowia jest pod szczególnym „ostrzałem” opinii publicznej. Powiedzieć, że mamy tu do czynienia z ogromną potrzebą zaufania publicznego – to za mało. Każdy, wcześniej czy później, będzie chory, trafi do lekarza, znajdzie się w szpitalu. Z perspektywy pacjenta liczymy więc na profesjonalizm, kompetencje, wysoką jakość świadczeń, ale również bezinteresowność, życzliwość i wysokie standardy etyczne. Zetknięcie chorego, cierpiącego człowieka z systemem, biurokracją i procedurami zawsze budzi silne emocje. I tym większa potrzeba, by od strony systemu wszystko funkcjonowało jak należy.

Compliance czyli zgodność z czym? Z przepisami, ze standardami medycznymi, z czym jeszcze?

Mówiąc najogólniej: z prawem i z etyką. Termin „compliance” nie przyjął się jeszcze na polskim gruncie i jakkolwiek w korporacjach jest doskonale znany, o tyle przeciętnemu zjadaczowi chleba nie mówi absolutnie nic. Zwłaszcza że nie sposób go jednoznacznie przenieść na język polski. Używamy zamienników: zarządzanie zgodnością, ryzykiem reputacyjnym, system antykorupcyjny i inne. Generalnie chodzi o wszystkie działania, które mają sprawić, że w jakiejś organizacji nie będzie dochodziło do nadużyć, nie pojawią się nieprawidłowości ani nie zostanie nadszarpnięty wizerunek i reputacja takiej organizacji. Oczywiście nie chodzi tu o „pudrowanie” rzeczywistości, ale o realne działania, których celem ma być wyeliminowanie zagrożeń wynikających z łamania przez członków takiej organizacji prawa bądź naruszania innych standardów czy norm społecznych.
 

W jakich sferach działalności medycznej występuje najwięcej ryzyk? Czy łatwo stworzyć taką mapę ryzyk w przychodni lub w szpitalu?

Ryzyka występują wszędzie. Oczywiście wymagają pogrupowania, no i nie wszystkie są w sferze zainteresowań compliance. Zazwyczaj proces identyfikowania zagrożeń rozpoczyna się od ustalenia tzw. grup interesariuszy, czyli osób lub podmiotów, z którymi szpital wchodzi w jakieś relacje. To będą oczywiście pracownicy szpitala, pacjenci i ich rodziny, NFZ, organy nadzorcze i kontrolne, przedstawiciele branży farmaceutycznej lub wyrobów medycznych, itp. Relacje z każdą grupą interesariuszy mają własną, odrębną specyfikę oraz charakterystyczny zestaw zagrożeń. W przypadku pacjentów jest nim np. problem dowodów wdzięczności wręczanych lekarzom lub pielęgniarkom. Przy kontaktach lekarzy z przemysłem chodzi raczej o możliwe konflikty interesów, przyjmowanie i przekazywanie nienależnych korzyści, potencjalne „ustawianie” przetargów, itd.

W niektórych instytucjach powołuje się "oficerów compliance", ale czy wyznaczenie do tego jednej osoby załatwi sprawę np. w szpitalu?

Na to pytanie trudno odpowiedzieć. Z jednej strony pewnych wzorców dostarcza sektor prywatny. Tu, po serii mniejszych lub większych afer korupcyjnych, które kończyły się nie tylko poważnymi karami finansowymi, ale również utratą reputacji i pozycji na rynku, odkryto, że lepiej i taniej jest zapobiegać niż leczyć. Stąd w dużych firmach farmaceutycznych czy też działających na rynku wyrobów medycznych spotykamy rozbudowane działy compliance, których zadaniem jest prowadzenie szkoleń w zakresie standardów prawnych i etycznych, aktywność w zakresie transparentności, monitorowanie służbowych wydatków pracowników, kontrolowanie relacji z sektorem publicznym, itp.
Jeżeli chodzi o szpital, to mamy oczywiście problem reżimu budżetowego, gdzie trudno znaleźć fundusze na kolejny etat, nie mówiąc już o stworzeniu zespołu. Jest to tym trudniejsze, że nie jest łatwo wskazać wymierne skutki pracy takiej osoby lub zespołu. W gronie specjalistów ciągle toczą się dyskusje, czy skuteczność działu compliance powinna być mierzona ilością wykrytych nieprawidłowości, czy też ich brakiem. W końcu istotą compliance jest nie tylko reakcja, ale też profilaktyka. Przy skutecznej profilaktyce do nadużyć nie powinno dochodzić.
Na pewno musi być w szpitalu ktoś, kto trzyma w ręku wszystkie nitki: nadzoruje system, dba o przestrzeganie kodeksu etycznego, uczestniczy w pracach Komisji Etycznej, monitoruje pracę innych zespołów np. działu zamówień publicznych, śledzi zmiany w otoczeniu prawnym i informuje o nich zainteresowane osoby, kreuje politykę szkoleniową w zakresie standardów prawnych i etycznych, wprowadza poprawki do systemu, służy radą w wątpliwych sytuacjach (np. na jakich warunkach lekarz może jechać na konferencję sponsorowaną przez firmę X)

Czy są jakieś uniwersalne standardy tworzenia polityki compliance? Czy dla placówek medycznych są jakieś specjalne wymagania?

Jest kilka punktów odniesienia. Pomijając regulacje obowiązujące w innych krajach, np. w Stanach Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii, można przywołać standard ISO 19600, dotyczący właśnie compliance w organizacjach. Natomiast trudno tu mówić o jakimś jednym uniwersalnym wzorcu. System compliance jest zazwyczaj „szyty na miarę” i dostosowany do specyfiki danej branży, konkretnej organizacji, jej stylu i zakresu funkcjonowania, specyfiki interesariuszy i wielu innych elementów. Inaczej będzie wyglądał w banku, zupełnie inaczej w firmie farmaceutycznej, a jeszcze inaczej w instytucji sektora publicznego, np. w szpitalu. Na pewno ta kwestia zostanie dookreślona poprzez nowe regulacje ustawowe. Myślę tu przede wszystkim o ustawie o jawności życia publicznego, której projekt dość jednoznacznie precyzuje, jakie środki i działania antykorupcyjne musi podjąć podmiot finansowany ze środków publicznych.

Czy polska branża medyczna interesuje się tą problematyką? Czy są podejmowane działania na miarę skali problemu?

Polskie szpitale borykają się z szeregiem problemów i nie poważę się na to, by oceniać, jak dużym w porównaniu do innych branż jest zagrożenie korupcyjne czy też ryzyko nieprawidłowości. Na pewno kwestia ta jest dostrzegana i są podejmowane próby jej zagospodarowania. Wiele szpitali wprowadza elementy polityki antykorupcyjnej i stosowne procedury. Niemniej są to zazwyczaj inicjatywy oddolne, czyli samoregulacja. Stanowisko „compliance oficera” jest np. przeformułowane do funkcji doradcy etycznego lub doradcy ds. etyki, i z reguły jest to dodatkowa funkcja, a nie samodzielny etat.
Można jednak domniemywać, że przywołana już ustawa o jawności życia publicznego poważnie zmieni ten stan rzeczy. W projekcie przewidziane jest obligatoryjne wprowadzenie w każdej jednostce finansowania publicznego takich instrumentów polityki antykorupcyjnej, jak: kodeks etyczny danej organizacji, kanały informowania o nadużyciach, zasady ochrony sygnalistów, stosowne procedury pozwalające na sprawne działanie całego systemu. Jednocześnie kierownik takiej jednostki stanie przed groźbą sankcji w przypadku niewprowadzenia opisanych rozwiązań lub wprowadzenia ich jedynie w sposób pozorny. Tak więc można założyć, że powoli nadchodzi koniec czasów, w których kodeks etyczny był jedynie listkiem figowym poprawiającym wizerunek organizacji.