Używana nazwa wskazuje jednocześnie na kolejność analizowania określonych czynników, a więc w pierwszym rzędzie na przedstawieniu atutów i słabości samorządu terytorialnego, odnosząc je następnie do okazji i zagrożeń występujących w jego środowisku zewnętrznym. Kolejność ta może być jednak odwrócona, przez co bada się zagrożenia oraz szanse jakie stwarza otoczenie na tle silnych i słabych stron jednostki samorządu terytorialnego (analiza TOWS). W związku z dużą ilością uwzględnianych czynników, w celu zwiększenia przejrzystości badania, można je odpowiednio pogrupować. Stąd przykładowo można wyróżnić takie dziedziny jak: finanse (np. struktura dochodów, stan zadłużenia), organizacja (np. struktura organizacyjna urzędu, zasoby kadrowe, działania marketingowe), gospodarka (np. liczba i struktura przedsiębiorstw, poziom zatrudnienia i bezrobocia), infrastruktura (np. stan dróg, sieci kanalizacyjnych, posiadany zasób mieszkaniowy, liczba szkół i przedszkoli), zagospodarowanie przestrzenne i środowisko (np. stan urbanizacji, emitowane zanieczyszczenia).

W przypadku jednostek samorządu terytorialnego analizowane grupy czynników rozumiane są następująco:

  • silne strony jednostki, czyli wewnętrzne czynniki pozytywne, to głównie unikalne zasoby, wartości, umiejętności oraz inne aspekty odróżniające dany samorząd terytorialny od pozostałych jednostek, szczególnie tych sąsiadujących. Zaliczyć do nich można przykładowo: niski poziom zadłużenia, wysoka jakość obsługi interesantów, liczne boiska i parki zieleni itp.;
  • słabe strony, rozumiane jako wewnętrzne czynniki negatywne, do których należą atrybuty funkcjonowania jednostki zmniejszające jej sprawność, skuteczność czy dynamikę rozwoju, np. niski poziom dochodów własnych, słabe wykształcenie pracowników urzędu, przestarzała infrastruktura wodno-ściekowa, itp.;
  • szanse (zewnętrzne czynniki pozytywne), czyli wszystkie procesy zachodzące w bliższym lub dalszym otoczeniu jednostki, które mogą w przyszłości wpłynąć pozytywnie na jej rozwój, np. możliwości wykorzystania środków unijnych, planowane zmiany ustawowe;
  • zagrożenia, czyli zewnętrzne czynniki negatywne, pod pojęciem których rozumie się wydarzenia i procesy zachodzące w otoczeniu jednostki, mające negatywny wpływ na jej działalność. Stąd zagrożenia utrudniają możliwości rozwojowe danego samorządu, np. kryzys w sektorze finansów publicznych.

W celu jasnego i skutecznego wnioskowania analizę SWOT można przygotować w sposób tabelaryczny. Wyróżnionym czynnikom można nadać wagi (określające ważność problematyki) w taki sposób, aby ich suma w obrębie określonej grupy (silne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia) wynosiła 1. W konsekwencji liczba czynników może być dowolna i nie zniekształci należytej oceny badanej problematyki. W dalszej kolejności nadaje się poszczególnym czynnikom oceny, np. w skali od 1 do 5, które charakteryzują stopień siły ich oddziaływania. Następnie mnoży się wagi i oceny poszczególnych czynników, dzięki czemu można przykładowo stwierdzić jakie są najistotniejsze mocne strony, a jakie najsłabsze. Z kolei sumując iloczyny wag i ocen w ramach poszczególnych grup można stwierdzić czy jednostka ma więcej atutów czy słabości, czy w jej otoczeniu przeważają szanse czy zagrożenia. Analiza SWOT powinna być przeprowadzana zespołowo, dzięki czemu staję się ona bardziej kompleksowa, często budząca mniej wątpliwości, a przede wszystkim bardziej realna z punktu widzenia wielopłaszczyznowego funkcjonowania samorządu terytorialnego. Przy jej tworzeniu należy więc uwzględniać uwagi lokalnych liderów, przedsiębiorców, jak również przedstawicieli organizacji zawodowych czy non-profit.

Wykonana w ten sposób analiza SWOT może mieć zastosowanie między innymi w konstruowaniu strategii działalności jednostki samorządu terytorialnego. Można bowiem wyróżnić cztery podstawowe warianty strategiczne, tj.:

  1. Strategia SO (agresywna), której celem jest wykorzystanie szans będących w otoczeniu jednostki, bazując na jej mocnych stronach. Jest to więc strategia dynamicznego, często skokowego rozwoju, przejawiająca się między innymi w wysokim wzroście inwestycji, wysokiej absorpcji środków unijnych dzięki pracy i zaangażowaniu pracowników urzędu;
  2. Strategia WO (konkurencyjna), której celem jest przezwyciężenie słabości bądź ich uniknięcie poprzez wykorzystanie możliwości pojawiających się w otoczeniu, np. zmniejszenie poziomu zadłużenia, współpraca z innymi samorządami, wykorzystanie środków unijnych;
  3. Strategia ST (konserwatywna), rozumiana jako wykorzystywanie mocnych stron danego samorządu terytorialnego w celu zminimalizowania bądź uniknięcia zagrożeń, np. wykorzystanie partnerstwa publiczno-prywatnego, opracowanie właściwego planu zagospodarowania przestrzennego;
  4. Strategia WT (defensywna), która polega na ograniczaniu wewnętrznych słabości oraz unikaniu potencjalnych zagrożeń ze strony otoczenia, np. reorganizacja struktur samorządowych w celu redukcji kosztów, ograniczenie wydatków inwestycyjnych i dalszego zadłużania się[1].

Analiza SWOT stanowi też często pierwszy krok w kierunku absorpcji środków unijnych. Jest ona podstawą studium wykonalności projektu. Umożliwia ona zdefiniowanie rzeczywistych potrzeb jednostki, przez co pozyskiwane środki będą przyczyniały się do jej faktycznego rozwoju i wkomponowywały się w całościową strategię działalności jst. Analiza SWOT może być również wielce przydatna w przeprowadzaniu programów restrukturyzacyjnych, które mogą dotyczyć zmiany formy prawnej czy organizacyjnej funkcjonujących w samorządzie jednostek publicznych. Widać więc, że zastosowanie analizy SWOT jest szerokie, a samo jej właściwe przeprowadzenie, przy pomocy specjalistów lub dogłębnej analizy problematyki, nie powinno być zadaniem trudnym.

______________________________

Przypisy:


[1] I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie, 2003, s. 138-144.