Pracownik samorządowy musi przejawiać inicjatywę

Przeprowadzono badanie w celu określenia preferowanych przez pracowników samorządowych postaw oraz oceny modelu kultury proefektywnościowej. Badani uważają, iż postawy urzędników powinna cechować solidność, dokładność i znajomość przepisów połączona jednak z kreatywnością i inicjatywą

Przeczytaj pierwszą cześć artykułu p. I Seredochy pt. Pracownik samorządowy chce być bardziej samodzielny

Przewaga postaw ofensywnych

W badaniu pilotażowym, przeprowadzonym w styczniu i lutym 2011 roku, wzięło udział 380 pracowników samorządowych zatrudnionych w 72 jednostkach administracji samorządowej zlokalizowanych w województwie pomorskim i warmińsko-mazurskim. Celem badania było określenie preferowanych przez pracowników samorządowych postaw oraz ocena modelu kultury proefektywnościowej.

Z przeprowadzonych badań wynika, że pracownicy samorządowi zdają sobie sprawę z faktu, iż ich zachowania i postawy w istotny sposób wpływają na postrzeganie jakości usług publicznych. Tak uważa 359 ankietowanych, co stanowi 94,5% grupy. Zachowania te kształtuje m.in. kultura organizacyjna, gdyż dostarcza takich narzędzi, jak normy, zasady, wzory myślenia, filozoficzne założenia, które mogą i powinny kształtować zachowania zgodnie z oczekiwaniami organizacji.

Badani uważają, iż postawy urzędników powinna cechować solidność, dokładność i znajomość przepisów połączona jednak z kreatywnością i inicjatywą. Tak stwierdziło 316 respondentów, czyli 83,2%. Urzędnik musi w wielu wypadkach wykazać się zdolnością do nierutynowego działania. Nie może go też cechować tzw. urzędnicza bezradność obwarowana przepisami prawa.

Zachowania organizacyjne i postawy urzędników uwarunkowane są w dużym stopniu poziomem samodzielności. Zachowania ofensywne cechuje odpowiedzialność, kreatywność, przedsiębiorczość. Ofensywny pracownik potrzebuje swobody w miejscu pracy, stawia sobie wyzwania, wykazuje inicjatywę nie tylko na swoim stanowisku pracy, mocno identyfikuje się z przyjętymi celami organizacji, chętnie się rozwija i uczy. Zachowania defensywne mają charakter konserwatywny i zachowawczy. Pracownik obawia się zmian, jest do nich negatywnie nastawiony, nie podejmuje nowych wyzwań, niechętnie się uczy, wykonuje swoje czynności według starych, sprawdzonych zasad, wymaga nadzoru i kontroli, jest mało samodzielny.

W grupie badanych 261 określiło siebie jako pracowników ofensywnych, co stanowi 68,7%, natomiast 119 osób (31,3%) sklasyfikowało się jako pracowników defensywnych, czyli wykonujących swoje zadania wg jasno określonych instrukcji i procedur oraz nie wykazujących inicjatywy.
93,5% spośród badanych, którzy określili siebie jako pracowników ofensywnych, odpowiada taki obszar samodzielności i sposobu wykonywania zadań. Natomiast spośród 119 pracowników defensywnych taki sposób organizacji pracy akceptuje tylko 48,7%. Pozostali lepiej czuliby się w roli pracowników ofensywnych. Świadczy to o zmianach jakościowych w zasobach ludzkich administracji samorządowej, kształtowaniu się nowych postaw organizacyjnych i nowych preferencji w zakresie polityki personalnej i sposobu organizacji pracy. Pracownicy samorządowi nie chcą pełnić funkcji „statystów” w urzędzie, bardziej interesuje ich rola „aktora”, z którą wiąże się określona autonomia, chęć podejmowania nowych zadań, samodyscyplina i samokontrola.@page_break@

Pożądana kultura proefektywnościowa

Kultura organizacyjna kształtuje postawy i zachowania pracowników. Kultura hierarchiczna, ciągle charakterystyczna dla urzędów i instytucji, co potwierdziły przeprowadzone badania, cechuje się dużym stopniem sformalizowania, ścisłą hierarchią, zorientowana jest na obowiązujące procedury, przepisy, regulaminy. W ten sposób zapewnia organizacji stabilność, tworzy klimat dla działań defensywnych, odtwórczych, schematycznych. Kreuje urzędników – rutyniarzy.

Badani, poproszeni o wytypowanie opisu kultury organizacyjnej najbardziej odpowiadającej ich potrzebom, na pierwszym miejscu wskazali kulturę zadaniową. Odpowiada ona strukturze sieciowej sprzyjającej współpracy z wieloma organizacjami. Kultura zadaniowa wspomaga efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów urzędu oraz tworzenie w zależności od potrzeb zespołów zadaniowych w celu rozwiązywania problemów. Sprzyja profesjonalistom, osobom kompetentnym, przyznając im prawo podejmowania decyzji i wyrażania sądów w danej dziedzinie.
Na drugim miejscu znalazła się kultura osobowa, preferująca profesjonalistów, uwzględniając ich potrzeby organizacyjne. Kultura ta tworzy dogodne warunki osobom wykazującym w pracy potrzebę samodzielności i niezależności. W organizacji ważne są dobre relacje międzyludzkie i miła atmosfera.

Powyższe wybory dowodzą, iż badani pracownicy odczuwają potrzebę zmiany kultury organizacyjnej, poszerzenia zakresu ich kompetencji i odpowiedzialności organizacyjnej, są gotowi podejmować samodzielnie wyzwania, cenią przy tym ład organizacyjny.

Celem badania była także ocena stosunku respondentów do kultury nowego typu, jaką jest kultura proefektywnościowa. Kultura ta sprzyja wykorzystaniu zasobów niematerialnych organizacji, zwiększając jej efektywność działania. Łączy pracowników. Ukierunkowując ich działanie i zaangażowanie w istotny sposób poprawia efektywność urzędu. Ten rodzaj kultury preferuje ofensywny model pracownika, samodzielnie podejmującego decyzje w ramach swoich kompetencji.

Respondenci, zapytani o możliwości adaptacji takiej kultury w swoim miejscu pracy, wyrażali swoją akceptację. Za takim rodzajem kultury opowiedziało się 358 osób, co stanowi 94,2% grupy badawczej. Wynik badania stanowi potwierdzenie gotowości pracowników do zmian jakościowych w urzędzie, co docelowo może usprawnić jego funkcjonowanie. Identyfikując się z kulturą proefektywnościową, pracownicy jednocześnie wskazują na potrzebę identyfikowania się ze swoim miejscem pracy, chcą angażować się w realizację przyjętych celów, cenią sobie rozwój zawodowy i oczekują od organizacji stworzenia korzystnych dla tego rozwoju warunków oraz klimatu sprzyjającego dyskusji i rozwiązywaniu problemów. Kultura ta pozwala sprawniej poszerzać obszary wiedzy organizacyjnej i efektywniej ją wykorzystywać, ogranicza wydatki związane z kontrolą pracownika, który w dużym stopniu sam się kontroluje i motywuje. W efekcie zwiększa zaangażowanie pracowników, co ma wpływ na wzrost jakości obsługi i poziom sumienności w wykonywaniu zadań.Badani pracownicy widzą potrzebę zwiększenia elastyczności urzędów i uważają ją za priorytetową, wiąże się z tym konieczność odbiurokratyzowania pewnych działań i zwiększenie poziomu indywidualizacji rozwiązań. Zdaniem respondentów, kultura nowego typu powinna sprzyjać profesjonalistom, w tym ich rozwojowi i mistrzostwu osobistemu. @page_break@

Podsumowanie

Kultura organizacyjna ma wpływ na sprawność administracji samorządowej oraz jakość osiąganych przez nią rezultatów, jest elementem zarządzania zasobami ludzkimi i ważnym narzędziem kształtowania postaw i zachowań organizacyjnych.

Organizacje administracji samorządowej potrzebują pracowników samodzielnych i odpowiedzialnych, gotowych do nowych wyzwań, zainteresowanych podnoszeniem poziomu mistrzostwa osobistego, gotowych się ciągle uczyć i doskonalić swoje umiejętności, zdolnych do samodzielnego myślenia i rozwiązywania problemów. W sytuacji kolizji interesu publicznego z interesem indywidualnym pracownik samorządowy musi decydować, któremu interesowi dać pierwszeństwo. Akty prawa nie uwzględniają przecież wszystkich sytuacji życiowych. Tworzeniu takich postaw sprzyja odpowiedni model kultury organizacyjnej. Kultura ta powinna obejmować takie wartości i postawy, jak: aktywność, świadome angażowanie się w działalność organizacji, profesjonalizm, współpracę, zdobywanie nowych kwalifikacji i umiejętności, innowacyjność, kreatywność wyrażająca się w poszukiwaniu nowych rozwiązań, wysoką jakość pracy.
Akceptacja kultury proefektywnościowej przez respondentów oznacza wdrażanie istotnych zmian Pracownicy samorządowi widzą potrzebę zwiększenia elastyczności urzędów, odbiurokratyzowania procedur i docenienia profesjonalistów, którym należy zagwarantować przywilej działań ofensywnych. Badania dowodzą, iż organizacja pracy w urzędach administracji samorządowej coraz częściej sprzyja działaniom ofensywnym pracowników. Oni sami wykazują gotowość do podejmowania większej odpowiedzialności, coraz rzadziej satysfakcjonuje ich odtwórczy charakter pracy, mała samodzielność i rozbudowany systemu nadzoru.

Jak słusznie podkreśla B. Kudrycka, większa samodzielność nie oznacza jednak dowolności działań urzędników, ograniczona jest bowiem kryteriami prawnymi oraz pozaprawnymi – wynikającymi z zasad współtworzenia i realizacji polityki administracyjnej, zasad organizacji pracy urzędu i zasad profesjonalnego wykonywania zawodu. Urzędnicy w demokratycznym społeczeństwie mają kompetencje i określony zakres prawnych możliwości do projektowania i planowania polityki administracyjnej, wyboru postępowania i dróg jej realizacji.

 Pisaliśmy o tym również:
Pracownik samorządowy chce być bardziej samodzielny
Urzędnik nie może nadużywać stanowiska publicznego
Kodeksy etyczne wpływają na wizerunek urzędu i pracownika samorządowego
Urzędnik powinien być uczciwy

Przydatne materiały
B. Kudrycka: Dylematy urzędników administracji publicznej. Temida 2, Białystok 1995
Cz. Sikorski: Kultura organizacyjna. C.H. Beck, Warszawa 2002.
Ustawa z dn. 21 listopada 2008 o pracownikach samorządowych. Dz. U. z 2008 nr 223 poz. 1458.
Ustawa z dn. 8 marca 1990 o samorządzie gminnym, Dz. U. 2001 nr 142 poz.1591 z póź. zm.
Ustawa z dn. 5 czerwca 1998 roku o samorządzie powiatowym, Dz. U. 2001 nr 142 poz. 1592 z póź. zm.
Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 o samorządzie województwa, Dz. U. 2001 nr 142 poz. 1590 z póź. zm.