Andrzej po studiach rozpoczął  pracę  w  renomowanej   polskiej  kancelarii,  po  7  latach  już  jako  radca  prawny  i  specjalista  w  zakresie  fuzji   i  przejęć  został  szefem  działu  prawne-  go  w  polskiej  spółce  międzynarodowej   firmy  motoryzacyjnej,  a  po  kolejnych   5  latach  został  wspólnikiem  w  dużej   warszawskiej  kancelarii  prawnej.  Czekając na spotkanie z prezesem koncernu motoryzacyjnego  pospiesznie  sprawdza   ostatnie otrzymane e-maile. 
–  Panie mecenasie,  prezes  pana  prosi!  –  wyszeptała  sekretarka,  zapraszając Andrzeja do środka. Prezes siedział w otoczeniu   najbliższych   mu   współpracowników,  których Andrzej  także  znał, i nie  przeciągając przeszedł do sedna sprawy!
– Andrzeju, będziemy przejmować naszą konkurencję. Decyzja właśnie zapadła   w centrali. Chciałbym, żebyś pomógł nam w tym! Co prawda nie prosiliśmy jeszcze o formalną ofertę, ale zarząd zaaprobował cię  jako doradcę  prawnego, od  kilku  lat nigdy nie zawiedliśmy się na jakości i skuteczności twojej pracy. To jest dla nas kluczowa transakcja, a zarząd potrzebuje zaufanego prawnika, który zna naszą firmę i wie, czego oczekujemy. Czy mogę na ciebie liczyć? Mamy mało czasu, jak zwykle, a będzie to dość skomplikowane zadanie.
Andrzej uśmiechnął się. Zlecenia tego   klienta rzeczywiście zawsze były niestandardowe,  ale  współpracował  z  tą  firmą już ponad 5 lat, przeprowadzając ją przez   wszystkie  zakręty  w  drodze  do  dwucyfrowych wzrostów i pozycji lidera w segmencie. Z  Henrykiem  znali  się  też  prywatnie, od roku wspólna pasja do latania połączyła ich nie tylko zawodowo!  – Oczywiście, nasza kancelaria jest do dyspozycji, a ja będę zaszczycony, mogąc koordynować cały projekt. Od czego zatem zaczynamy?

Idealny świat prawnika

Podobne scenariusze nie  zdarzają  się codziennie. Jednakże  każdy z nas zna takiego  prawnika,  jak  Andrzej,  którego   kryzys nie dotyczy, do którego klienci się wręcz dobijają, a jego telefon nie przestaje  dzwonić. Zatem, jakie cechy posiada Andrzej  jako  prawnik  i  co  moglibyśmy zaobserwować w trakcie  jego spotkań z klientami.
Dzięki  bliskim relacjom  rozumie  potrzeby swoich klientów,  zarówno te indywidualne  (jaki  preferują styl  kontaktu  i  sposób  pracy, jakie  są  ich  wartości, aspiracje i plany  zawodowe, do czego potrzebna jest im praca Andrzeja z perspektywy ich miejsca w organizacji), jak i systemowe (na ile przydatna jest praca Andrzeja z perspektywy strategii ich firmy, planów rozwojowych i aktualnej sytuacji na rynku). Andrzej wie także, jakie są obecnie kluczowe obszary działań zarządów jego klientów, śledzi prasę branżową, rynek i konkurentów. Ponadto łączy wiedzę eksperta z umiejętnością  poruszania  się  nie  tylko w  innych obszarach  prawa, ale też  potrafi łączyć swoją wiedzę prawniczą ze zrozumieniem rzeczywistości biznesowej klienta i jego aktualnych priorytetów.
Andrzej jest także nastawiony na ciągłe   poszerzanie  swojej  ogólnej wiedzy;  ciekawy świata, sporo podróżuje. Realizuje swoje  pasje  lotnicze,  udziela  się w organizacjach  branżowych,  spotyka  się  ze   swoimi klientami prywatnie i zawodowo. Tworzy warunki do osobistego sukcesu klienta, jak i sukcesu jego organizacji, jako naturalną okazję do sprzedaży usług,   przy  czym  sprzedaż  ta  nie  jest  kolejną ofertą  w  przetargu,  w  którym decyduje  cena,  lecz  oczywistym,  nieformalnym   dopełnieniem   wszystkich poprzednich działań,  które  Andrzej  podejmuje.  Tak, jak  budując  budynek  musimy  zadbać o mocny fundament, tak aby skutecznie i  długofalowo  sprzedawać  usługi  prawne,  konieczne  jest  zbudowanie  z  klientem  bliskiej  relacji  opartej  na  zaufaniu. To pozwoli nam na zrozumienie potrzeb   klienta  i  w  dalszym  etapie  wspieranie go w działaniach określających aktualne   biznesowe  priorytety. Błędem  jest  składanie ofert  i  próby  sprzedaży,  gdy  brak   zbudowanych fundamentów!

Zaufany doradca klienta

Pytając  prawników, zwłaszcza doświadczonych (partnerów,  właścicieli  kancelarii), często słyszymy, że są zaufanymi doradcami swoich kluczowych klientów. Czy jest tak  naprawdę?  Jak możemy  to sprawdzić?
Sam fakt, że klienci ciągle jeszcze korzystają  z  naszych  usług, wcale nie świadczy o tym, że  jesteśmy ich  zaufanymi  doradcami i mamy z nimi bliskie relacje. Aby to zbadać, możemy  zadać  sobie  kilka  pytań w odniesieniu do swoich kluczowych klientów, a odpowiedzi na nie wskażą miejsce, w  którym  jesteśmy. Czy  klient  zwraca się do ciebie o poradę również poza obszarem twojej bezpośredniej specjalizacji? Czy dzieli  się  z  tobą  swoimi  wątpliwościami, obawami  dotyczącymi  swojej  roli  zawodowej i swojej  organizacji?  Czy  zaprasza cię na  swoje  wewnętrzne  spotkania,  jeśli przedmiot dyskusji  ma  związek  z  projektami, które wykonujesz dla jego firmy? Czy każde nowe zlecenie musi być drobiazgowo  i  formalnie  uzgadniane, zaś cena jest   przedmiotem negocjacji, czy też odbywa się to nieformalnie, a uwaga klienta skoncentrowana jest na celu projektu, a nie cenie? Czy rekomenduje cię zarówno w ramach swojej organizacji, jak i innych organizacji?
To tylko przykłady. Jeżeli na wszystkie pytania odpowiemy „tak”, możemy sobie pogratulować – jesteśmy bowiem zaufanym doradcą  i  partnerem biznesowym swoich kluczowych klientów. Jeśli odpowiedzi na te pytania są negatywne, to warto zastanowić się, jaka jest nasza wiedza o kluczowych klientach i jakie faktycznie mamy z nimi relacje. Istotne wydaje się zadanie sobie takich pytań: Jaki procent  budżetu kluczowego klienta na usługi  prawne  faktycznie  pokrywamy? Co wiemy o satysfakcji  naszych kluczowych  klientów ze  świadczonych usług? Jak  badamy poziom  satysfakcji klientów? Czy wiemy, jak nas oceniają na tle konkurencji?
Czy inwestujemy czas w głębsze poznanie ich biznesu i branży, w której działają, czy  znamy priorytety ich  zarządów? Co wiemy o naszym kliencie jako człowieku – o jego życiu osobistym, zainteresowaniach, planach dotyczących kariery i zawodowych ambicjach i wartościach.

Cztery fazy współpracy

Nasze relacje z klientami powinniśmy zobrazować, wskazując cztery fazy, w jakich możemy się znaleźć: dostawcy, eksperta, doradcy i partnera biznesowego.
Przejście na każdy wyższy  poziom  wymaga  pracy  nad  sobą:  nad  swoją wiedzą i umiejętnościami, ale także zmiany systemowej, sposobu działania naszej kancelarii, która pozwoli nam stać się doradcą i partnerem biznesowym dla swoich klientów.
Działając w roli partnera biznesowego można w  pełni wykorzystać  przewagę konkurencyjną, jaką daje posiadanie różnorodnej grupy ekspertów w kancelarii, w której pracujemy. Jednakże ten model pracy kancelarii uzależniony jest nie tylko od  umiejętności  samych  partnerów, lecz także od wsparcia ich w tej roli przez organizację. Niezbędne jest zdefiniowanie roli,  jej  uprawnień, określenie  klarownego systemu wynagradzania i motywacji, który nie może opierać się tylko na zafakturowanych w  ostatnim  miesiącu godzinach. System finansowy kancelarii powinien  być dostosowany do  roli  partnera biznesowego, promować budowanie relacji z klientami i cross-selling.
Konieczna jest też w takim modelu specjalizacja  branżowa  prawników. By  być skutecznym doradcą  biznesowym, niezbędne jest, poza specjalistyczną wiedzą prawniczą, zrozumienie biznesu i branży klienta, aktywne śledzenie mediów, rynku  i  konkurencji. To buduje  przewagę konkurencyjną i stawia nas bliżej klienta. Dzięki temu potrafimy komunikować się językiem klienta, rozumieć jego potrzeby i aktualne priorytety zarządu.
Kluczowa staje się też odpowiednia  rekrutacja  prawników,  badająca nie tylko profesjonalizm, ale przede wszystkim predyspozycje kandydatów do bycia doradcą. Badanie  poziomu  inteligencji emocjonalnej i społecznej odgrywa tutaj istotną rolę.
Dla niektórych kancelarii, złożonych z jednego czy dwóch wspólników, etap zaufanego doradcy będzie wystarczający. Dużym kancelariom tylko model partnera biznesowego pozwala wykorzystać  ekonomię  skali. Jest to zresztą model wprowadzony lub aktualnie wprowadzany przez wiodące kancelarie w Wielkiej Brytanii i USA. Rynek, na którym obecnie się znajdujemy, daje szanse dużym kancelariom  na  dalszy  rozwój.  Niezbędne jest  jednak  takie  przebudowanie  modelu działania, by stać się partnerem biznesowym dla kluczowych klientów. Bez tej zmiany nawet największe kancelarie będą skazane na   konkurowanie z tańszymi, sprawniej zarządzanymi  i  równie dobrymi merytorycznie butikami prawnymi, a obawa, iż taką walkę przegrają, może być uzasadniona.


DLACZEGO TO SIĘ OPŁACA

Korzyści dla PRAWNIKA

bycie nie tylko prawnikiem od „paragrafów”, ale aktywnym członkiem zespołu klienta, mającym   wpływ na jego biznes, rozwój, podejmowane decyzje i działania zwiększenie przychodów i zysków dzięki zbudowanym relacjom i możliwości kompleksowego   świadczenia usług prawnych budowa własnego portfolio klientów.  

Korzyści dla FIRMY

budowa przewagi konkurencyjnej nad innymi kancelariami kompleksowa obsługa klienta, sprzedaż pełnego wachlarza specjalistycznych usług prawnych  efektywne wykorzystanie czasu doświadczonych partnerów, zapewnienie pracy młodszym prawnikom wysoka rentowność połączona ze stabilnym wzrostem przychodów zdecydowanie niższe koszty marketingu i sprzedaży usług.

Korzyści dla KLIETNA


kompleksowość świadczonych usług, głębokie zrozumienie problemów i naszego biznesu – kreatywne i proaktywne doradztwo prawne, budujące przewagę konkurencyjną naszej firmy zarządzanie ryzykiem prawnym dzięki dogłębnej znajomości biznesu i branży przez obsługującego prawnika oszczędność czasu na wprowadzaniu nowych prawników, szukaniu innych, którzy musieliby się wdrożyć w naszą firmę.

Piotr W. Kowalski,  
Marcin Wystrychowski
Artykuł ukazał się w miesięczniku "Kancelaria" nr 11/2010