Kierowany przeze  mnie  dział  prawny  składa  się  z  kilku  prawników  doskonale zorientowanych w specyfice branży,  w której działa Philips. Obsługujemy firmę w  zakresie   typowych   kwestii prawnych, które pojawiają się w jej codziennej działalności.  Jednak  w  sprawach strategicznych, które  wykraczają  poza  codzienną  obsługę  prawną, korzystam z pomocy  prawników zewnętrznych  –  tak  dzieje  się  szczególnie  w przypadku sporów sądowych, w doradztwie w zakresie prawa antymonopolowego, obsłudze transakcji i innych kwestiach strategicznych. Lubię porównywać prawników  wewnętrznych i prawników z kancelarii do  lekarzy – wewnętrzni są lekarzami rodzinnymi, prawnicy  zewnętrzni  pełnią  funkcję  lekarzy specjalistów. Czy lekarzowi rodzinnemu potrzebny jest w codziennej praktyce  tak specjalistyczny sprzęt jak tomograf komputerowy? Oczywiście nie – do obsługi tego  urządzenia dedykowani są lekarze specjaliści. Przy tak konkurencyjnym i rozbudowanym rynku usług prawnych, jaki obecnie jest  w Polsce, rozbudowywanie działu prawnego  przez zatrudnianie  prawników  o  wąskich specjalizacjach nie byłoby celowe ani efektywne. Poza kwestią specjalizacji przy podejmowaniu decyzji o zaangażowaniu kancelarii zewnętrznej biorę też pod uwagę kwestie dotyczące rozkładu ryzyka oraz nakład pracy potrzebny do realizacji danego projektu. Obsługując od  strony  prawnej  transakcję  nabycia  innego podmiotu musiałabym  do  tego celu oddelegować zasadniczą część mojego zespołu. To z pewnością odbiłoby się na  codziennej obsłudze prawnej naszej firmy.

Na jakich zasadach
Współpraca  z  kancelariami  zewnętrznymi  jest w praktyce prawnika in house koniecznością. Coraz  rzadziej jednak zamawiamy klasyczne opinie prawne – istota sprawy nie  leży bowiem zasadniczo w uzyskaniu kilkunastostronicowego opracowania na dany temat prawny, tylko w rozwiązaniu problemu  prawnego, opracowaniu  strategii  działania  uwzględniającej kwestie prawne. Przy takich założeniach  potrzebuję  zewnętrznych prawników,  którzy  będą  dla mnie  partnerami do rozmowy o  biznesie i najbardziej optymalnych rozwiązaniach prawnych. Znając swoją firmę jestem  w stanie  przekazać im wszelkie potrzebne informacje na temat uwarunkowań biznesowych i priorytetów zarządu. W zamian oczekuję tego, że pracujący  ze mną prawnik zewnętrzny analizując problem prawny przygotuje poradę, która  będzie uwzględniała  praktyczne aspekty danego  rozwiązania, da nam  możliwość zastosowania z sukcesem danej konstrukcji prawnej. Istotna jest więc dla mnie przede wszystkim dobra komunikacja z prawnikiem  zewnętrznym, oparta na  wzajemnym szacunku i zaufaniu, poczucie  bezpieczeństwa będące pochodną zaufania do umiejętności technicznych prawnika,  jego wiedzy teoretycznej i praktycznego doświadczenia. Wracając do medycznych porównań, idąc do lekarza specjalisty pacjent oczekuje zainteresowania jego problemem, jasnej diagnozy i wskazania dostępnych  metod leczenia i leków. Podobne oczekiwania mam w stosunku do obsługujących nas  prawników zewnętrznych.

Budowanie zaufania
Rola prawników zewnętrznych nie kończy  się z chwilą przesłania opinii prawnej. To tylko jeden z etapów pracy – poprzedzony spotkaniem z klientem, zrozumieniem jego potrzeb i celów. Etap, po którym następują kolejne spotkania w celu wypracowania określonej strategii działania, np. prowadzenia sporu sądowego, skompletowania materiału dowodowego, itd. Istotnym  elementem strategii prawnej  jest też umiejętność oceny i stopniowania ryzyk prawnych łączących się z wyborem określonej opcji działania. Z perspektywy prawnika zarządzającego kancelarią, analizując czynniki wpływające na budowanie zaufania  w  relacji  prawnik  wewnętrzny – prawnik z kancelarii należy podkreślić kilka elementów. Dostępność czasowa – klient musi wiedzieć, że może skontaktować się ze mną wtedy, gdy tego potrzebuje. W erze telefonów komórkowych, blackberry i bezprzewodowego Internetu możliwość stałego, bezpośredniego kontaktu ze swoim prawnikiem powinna być standardem. Oczywiście nie oznacza to, że klient uzyska odpowiedź na istotny dla niego problem prawny natychmiast. Czym innym jest możliwość przekazania problemu z jednoczesnym ustaleniem  rozsądnego terminu na przygotowanie porady, a czym innym merytoryczna odpowiedź, która musi być poprzedzona stosownymi analizami prawnymi. Kolejnym nie mniej  ważnym czynnikiem budowania zaufania jest zaangażowanie emocjonalne w sprawę klienta – czy ktoś chce odwiedzać lekarza, który nie interesuje się losem swojego pacjenta i nie pamięta jego imienia? Czy  można zbudować relacje i zaufanie stojąc z boku  na wygodnej  i  bezpiecznej pozycji eksperta prawnego, który ogranicza się do potwierdzenia istnienia problemu i zobrazowania poważnych konsekwencji tego faktu. Nie można w naszej ocenie zbudować  relacji opartej na zaufaniu nie  angażując się w problem, który dotyczy naszego klienta. Częścią procesu budowania  zaufania jest też dzielenie ryzyka – przez  budowanie modeli strategii działania w określonej sytuacji prawnej. Kolejnym ważnym elementem budowania relacji jest zrozumienie prostej prawdy, że klient – praktykujący prawnik przychodzi do nas  po rozwiązanie problemu prawnego – nasz klient będąc radcą prawnym świetnie wie, że ma problem – to czego oczekuje od nas  to jego rozwiązanie. Rozwiązanie możliwe do zastosowania w jego praktyce biznesowej. Wbrew pozorom  jednak  prawnicy wewnętrzni rzadko oczekują od nas jednego złotego pomysłu na rozwiązanie problemu – to, czego chcą, to analizy dostępnych opcji możliwych  zachowań wraz z oceną ryzyk i korzyści łączących się z  każdym z rozwiązań. Dopiero taka porada umożliwia podjęcie przez zarząd firmy, za której działalność od strony prawnej odpowiadają prawnicy  in house, konkretnej decyzji biznesowej.

Wynagrodzenie
Do historii odchodzą czasy, gdy wynagrodzenie było ustalane  wyłącznie na podstawie stawek godzinowych. Klient ma podstawy do tego, aby wymagać wyceny usługi prawnej przed jej wykonaniem. Oczywiście nie wyłącza to w pewnych okolicznościach możliwości późniejszego negocjowania ustalonego wstępnie wynagrodzenia, na przykład wtedy, gdy zmienił się zakres usługi. W sytuacji gdy podstawą do ustalenia wynagrodzenia są stawki godzinowe (co nadal pozostaje standardem np.  przy  prowadzeniu  sporów  sądowych), czynnikiem wpływającym na budowanie zaufania jest  np. określenie z góry miesięcznego  budżetu za obsługę danego postępowania lub też  przesyłanie tygodniowych raportów godzin pracy przy danym projekcie. Te proste metody pozwalają  na  uniknięcie  późniejszych dyskusji i zaskoczenia po przesłaniu klientowi  faktury. Warto również  pamiętać, że nasz klient – szef działu prawnego – będąc  praktykującym prawnikiem potrafi oszacować i wycenić ilość pracy włożonej przez nas  w dany projekt. Tym bardziej więc kwestie  rozliczeń za usługi prawne są istotnym elementem, którego przy budowaniu relacji nie można zaniedbywać. Analizując te elementy, dzięki  którym  udało się nam zbudować trwałą i obustronnie satysfakcjonującą relację prawnik in house – prawnik z kancelarii zewnętrznej, należy szczególnie zwrócić uwagę na: zaufanie do wiedzy technicznej prawnika zewnętrznego, praktycznie  nieograniczoną dostępność prawnika zewnętrznego  dla  klienta, pozyskanie od prawnika wewnętrznego wiedzy na temat istotnych uwarunkowań biznesowych jego firmy i zastosowanie tej wiedzy przy konstruowaniu  porady i planowaniu nadających się do praktycznej realizacji opcji działania, przejrzystość rekomendacji prawnych i umiejscowienie ich w realiach  biznesowych firmy, zastąpienie responsywnego, pasywnego podejścia do obsługi klienta podejściem proaktywnym (wyprzedzającym sygnalizowanie istotnych kwestii prawnych przez prawnika zewnętrznego, zanim  kwestie te staną się problemem prawnym w firmie prawnika in house), zaangażowanie emocjonalne w sprawy klienta, brak niespodzianek przy rozliczaniu wynagrodzenia za usługi prawne.

Autorki:
Beata Gilicińska, radca prawny,  krajowy radca prawny Philips Polska i Ewa Szurmińska-Jaworska, radca prawny, dyrektor zarządzający PricewaterhouseCoopers Legal Szurmińska-Jaworska

Artykuł ukazał się w miesięczniku "Kancelaria" nr 10/2010