Rozmowa z Dariuszem Oleszczukiem, Global Managing Partnerem w kancelarii Salans
Krzysztof Sobczak: Kto zarządza kancelarią Salans?
Dariusz Oleszczuk: Na ten proces składa się parę organów. Najważniejszy jest Global Board, czyli zarząd, którego zadaniem jest kreowanie wizji i strategii firmy, programowanie rozwoju. Drugi organ to Global Compensation Committee, czyli grupa partnerów, którzy zajmują się sprawami wynagradzania w firmie. No i organ wykonawczy, czyli moje stanowisko.
Do pana należy koordynacja pracy tych organów?
Nie, każdy z nich ma swoje kompetencje i swoje zdania, które czasami przenikają się. To ma wpływ na moją pracę, jako partnera zarządzającego, ale ja też wpływam na ich działania. Gdy zaczynałem swoją pracę to jeszcze przez rok funkcjonował Global Executive Committee, w którego skład wchodzili partnerzy kierujący największymi biurami. Doszliśmy jednak do wniosku, że to ciało przestało spełniać pożyteczną rolę w strukturze firmy - było tam więcej debat niż podejmowania decyzji -więc zostało rozwiązane
Obecnie ta funkcja, którą ja pełnię sprowadza się do tego, że praktycznie we wszystkich sprawach o charakterze globalnym, dotyczących funkcjonowania firmy, ja podejmuję decyzje. Oczywiście są pewne sprawy, które należą do kompetencji partnerów zarządzających poszczególnymi biurami, są też decyzje należące do osób kierujących poszczególnymi praktykami w skali międzynarodowej, np. praktyką arbitrażową, korporacyjną, prawa pracy czy nieruchomości. A nad nimi jestem ja i ja powołuję szefów tych praktyk. Moim problemem jest znalezienie właściwych kandydatów, ponieważ to muszą być osoby posiadające nie tylko wiedzę z danej dziedziny i talent, ale także cieszyć się szacunkiem współpracowników oraz umiejące zorganizować pracę zespołową.
To są zespoły międzynarodowe?
Tak to są ludzie z różnych krajów, a nawet kontynentów, zajmujące się w swoich biurach tą samą dziedziną prawa.
Szefów poszczególnych biur także pan powołuje?
Nie, oni są z reguły wybierani przez partnerów w danym biurze. W mniejszych biurach ja powołuję szefów. W jednym i drugim przypadku do mnie należy ustalanie im zadań, ja także mogę ich odwoływać, nawet jeśli zostali wybrani przez partnerów.
Ma pan do pomocy jakąś ekipę kierowniczą?
Mam zespół współpracowników, którzy pomagają mi w wykonywaniu moich obowiązków kierowniczych. Jest Global Chief Operating Oficer, który zajmuje się sprawami operacyjnymi, mamy też menedżera odpowiedzialnego za finanse, innego za marketing, podobnie jest w przypadku spraw kadrowych, jest też partner, do którego obowiązków należy problem ryzyka, czyli rozstrzyganie konfliktów interesów, etyki, negocjowanie umów ubezpieczeniowych. Jest w moim zespole również osoba zajmująca się sprawami IT w ramach całej firmy, a także doradca do spraw korporacyjnych i kilku innych specjalistów.
Te osoby pracują w biurze w Paryżu?
Część tak, ale część np. w Londynie.
Ta struktura działa jak zarząd w korporacji?
To nie jest dokładnie taka struktura. Jeśli mówimy o funkcjach zarządczych, to de facto ja je wypełniam jednoosobowo, a pozostałe osoby wspierają mnie w tym. Ale generalnie muszę przyznać, że mam wiele spraw, którymi muszę się zajmować, co niekiedy jest trudne. Nie mamy w firmie wykształconych wszystkich struktur typowych dla korporacji. To w dużym stopniu wynika z tego, że partnerzy mają wysokie poczucie autonomii i obawiają się nadmiernego rozrostu biurokracji. Ale pewna rozbudowa takich korporacyjnych struktur będzie u nas postępować, bo wymaga tego stały rozwój firmy i konieczność ciągłej walki o pozycję na konkurencyjnym rynku. Partnerzy chcą być włączeni w podejmowanie najważniejszych dla firmy decyzji, ale my staramy się pokazywać, że mogą mieć korzyści płynące ze skali działania oraz tego, że profesjonaliści będą za nich załatwiać pewne sprawy.
Niełatwo jest kierować taka globalną organizacją?
Firma jest w całym tego słowa znaczeniu międzynarodowa, nie ma w niej żadnej dominującej kultury. Największe biuro jest w Paryżu. Tam firma powstała przed 31 laty, założona przez dwóch Amerykanów i Francuzkę. Teraz firmą zarządza Polak, szefem Board-u jest Anglik, szefem Compensation Committee Francuz. Nie ma też w Salansie „języka urzędowego”. Mówimy najczęściej po angielsku, ponieważ jest to język najbardziej popularny. W każdym razie spotkania partnerów odbywają się w tym języku. Ale często też w użyciu jest francuski. Mamy 28 biur, na wszystkich kontynentach poza Australią, ale nawet tam, gdzie nie mamy własnych biur, to współpracujemy z miejscowymi kancelariami (np. w kilku miastach Indii). Policzyliśmy kiedyś, że ludzie dla nas pracujący mówią ponad 40 językami. Ważne jest to, że nauczyliśmy się w naszej firmie dużej otwartości na inne kultury. Nasi pracownicy są otwarci na współpracę z ludźmi z innych krajów, ale także bardzo tolerancyjni wobec przedstawicieli innych kultur.
W takiej międzynarodowej organizacji to chyba nie ma innego wyjścia?
Rzeczywiście, co nie oznacza jednak, że nie pojawiają się problemy, bo przecież mamy biura w krajach, pomiędzy którymi mają miejsce konflikty lub są jakieś historyczne zaszłości. Utrzymywanie dobrej współpracy pomiędzy prawnikami z takich krajów jest pewnym wyzwaniem, ale jak sądzę, nieźle sobie z tym radzimy. No i staramy się trzymać jak najdalej od polityki.