Krzysztof Sobczak: W jakiej roli pan występuje w tej firmie?
Peter Alfandary: Mam kilka ról. Jestem partnerem, do którego obowiązków przez wiele lat należało przyciąganie do niej nowych klientów. Z tego powodu, że mam korzenie francuskie, byłem także odpowiedzialny za klientów pochodzących z tego rynku i generalnie z krajów francuskojęzycznych. Jestem również dziekanem School of Business Development, uczelni stworzonej przez Reed Smith wspólnie z Wharton Business School, by kształcić prawników w takich dziedzinach jak umiejętności przywódcze i budowanie relacji z klientami.
Ale kim pan jest z zawodu? Prawnikiem, menedżerem, specjalistą od marketingu?
Jestem prawnikiem i taką też podstawową rolę spełniam w naszej firmie. Jednak przez ostatnich parę lat najbardziej skupiałem się na działaniach związanych z pozyskiwaniem nowych klientów, czyli tym co po angielsku nazywamy business development.
Nauczył się pan tego na studiach? Ma pan formalne wykształcenie biznesowe, czy to jest efekt treningu i własnych poszukiwań?
Uczyłem się tego podczas pracy. To zaczęło się dość dawno temu, gdy jeszcze nie pracowałem w Reed Smith. Firma, którą wraz z trzema kolegami założyliśmy 29 lat temu i która w 2001 roku połączyła się z Reed Smith, startowała z dużymi ambicjami, ale bez klientów. Byliśmy młodzi, nigdy wcześniej nie byliśmy wspólnikami w innych kancelariach prawniczych , a postanowiliśmy stworzyć własną firmę. Zdobycie klientów było dla nas pierwszym wyzwaniem.
Trudno było zdobyć tych pierwszych?
Wymagało to dużego wysiłku, cierpliwości, uporu i wiary, że to się uda. Mieliśmy też trochę szczęścia. Wtedy było to możliwe, ale nie mam pewności, że udałoby się nam to w dzisiejszych warunkach rynkowych.
Konkurencja jest teraz większa?
Trudno jest porównywać tak odległe czasy. Zapewne warunki ekonomiczne i klimat, jaki panował w brytyjskiej gospodarce w czasach Margaret Thatcher, dawały nam odwagę i wiarę, że wszystko jest możliwe. Dzisiaj jestem o 29 lat starszy, więc nie wiem, czy miałbym tyle odwagi.
Ale też jest pan bardziej doświadczony, znacznie więcej pan wie o swoim zawodzie i o rynku.
Tak, ale mam też większe poczucie odpowiedzialności i realizmu.
Czy takich działań nastawionych na business development można prawników nauczyć?
Z moich wieloletnich obserwacji wynika, że jest pewien niewielki procent prawników, którzy talent do takich działań mają zapisany w DNA, a z drugiej strony są też tacy, którzy mają z tym ogromne trudności. Między tymi dwoma ekstremami jest większość, którą można nauczyć takich umiejętności.
Czy ze swojej praktyki pamięta pan moment, kiedy przeszedł pan od takiego szukania sposobów, próbkowania, do stosowania profesjonalnych narzędzi marketingowych?
Nie umiem wskazać takiego momentu. Czegokolwiek byśmy w życiu nie robili, to zawsze jest poczucie, że można to czynić lepiej. Ja nigdy nie przestałem się uczyć. Zawsze mnie pociągała ta biznesowa strona prawa, bo przecież bycie prawnikiem to jest biznes.
W Polsce, podobnie jak w wielu innych krajach, ten biznes jest bardziej niż inne formy działalności gospodarczej obwarowany wieloma ograniczeniami. Np. zakazem stosowania lub ograniczeniem skali i form reklamy.
Kiedyś mieliśmy w Wielkiej Brytanii taką samą sytuację jak Polsce. Podobnie było we Francji. Reklama usług prawniczych była zakazana, potem stopniowo ten zakaz był rozluźniany. Obydwa te rynki radykalnie się zmieniły w ostatnich latach. Rynek prawniczy się rozwija i dotyczy to także Polski. Decyduje o tym rosnąca konkurencja i zmieniające się oczekiwania klientów. Trzeba pamiętać, że prawnicy świadczą usługi. Nawet jeśli niektórzy z naszych kolegów nie lubią tego słuchać, to realia współczesnego świata prowadzą do upodobnienia ich do innych usług istniejących na rynku. Jeśli w Polsce jeszcze tak się nie stało, to trzeba zapytać, czy nie jest to nieuniknione. Ja uważam, że jest.
Jak daleko ta ewolucja zajdzie? Będą w tej dziedzinie obowiązywać takie reguły jak np. w handlu?
Oczywiście, w tej dziedzinie szalenie istotne są standardy i etyka zawodowa. Takie rzeczy jak zaufanie i powinność, czy tajemnica zawodowa, nie powinny podlegać tej ewolucji. Ale to nie zmienia faktu, że to co my robimy, to jest świadczenie klientowi usługi, za co on nam płaci. Nie mam wystarczającej wiedzy na temat polskiego rynku, ale myślę, że w pewnym momencie przyjdzie takie ciśnienie, by ten segment usług traktować na równi z innymi. Takie same pytania, jakie zadają sobie obecnie prawnicy w Polsce, były zadawane w Wielkiej Brytanii 25 lat temu, we Francji 10 lat temu.
Czego pan uczy prawników, jak pan im radzi zabiegać o klientów?
Ja sugeruję, by w naszej branży czynić jednak duże rozróżnienie pomiędzy marketingiem a business development, czyli pozyskiwaniem klientów. Jedną ze specyficznych cech naszej pracy jest możliwość i konieczność rozwijania relacji z klientem. Nasi klienci podejmują decyzje o zwróceniu się do konkretnej firmy prawniczej nie tylko na podstawie wiedzy o jej kwalifikacjach merytorycznych. Duże znaczenie mają relacje, jakie łączą ich z prawnikami, z którymi współpracują. Zresztą wszyscy nie zawsze sobie uświadamiamy, że gdy podejmujemy decyzję o zakupie czegoś, to bierzemy pod uwagę nie tylko sam produkt i jego cenę. Tu w grę wchodzą nie tylko logiczne i mierzalne czynniki, ale także te ze sfery emocjonalnej. Dlatego gdy uczę prawników business development, przypominam im o Arystotelesie. Gdy mówił on o przekonywaniu kogoś do czegoś, wymieniał trzy elementy: logos (słowo), ethos (wartości) i najważniejszy pathos (uczucia, empatia).
Jak to się przekłada na praktykę prawniczą?
Jeśli jest prawnik zajmujący się np. prawem konkurencji a ja mam problem z tej dziedziny, to logika nakazywałaby mi pójść do niego. Oczywiście będę chciał dowiedzieć się czegoś o jego kwalifikacjach i rekomendacjach. Ale ostateczną decyzję, że chcę kupić tę usługę, że chcę tej porady właśnie od niego, ja podejmę także na podstawie wielu innych czynników.
Co prawnik ma robić, by klient wybrał właśnie jego spośród wielu podobnie wykształconych i doświadczonych kolegów?
Tu właśnie wchodzimy w sferę relacji i zaufania. Prawnik, który chce mieć dobre relacje z klientami musi naprawdę rozumieć ich potrzeby. Musi dobrze poznać działalność klienta, poznać jego oczekiwania, nawet takie, których on jeszcze bezpośrednio nie odczuwa. Musimy uczyć prawników, że w obecnym klimacie biznesowym, gdy konkurencja pomiędzy firmami prawniczymi jest bardzo duża, że prawnik musi rozwijać nie tylko swoje kompetencje prawnicze, ale także musi rozwijać relacje z klientami. Kiedy tłumaczę to moim kolegom prawnikom, czasem używam takiego porównania z firmą farmaceutyczną. Gdyby taka firma zapomniała nagle o badaniach i o nowych produktach, to popełniłaby taki sam grzech jak firma prawnicza nie umacniająca i nie rozwijająca swoich relacji z klientami. Prawnicy nie działają w innych realiach, muszą także inwestować w taką wiedzę. Gdy siedzimy przy biurkach i piszemy np. umowy, to pracujemy na dzisiejsze przychody. Ale co my robimy, by zapewnić sobie, że nie mniejsze przychody będziemy mieli jutro i w przyszłości? To jest właśnie business development.
W jakim stopniu dążenie do tego ma mieć taki bierny charakter, polegający tylko na budowaniu dobrej opinii o firmie i zakładaniu, że klienci i tak nas znajdą, a w jakim stopniu firmy prawnicze powinny stosować aktywne formy marketingu, np. klasyczną reklamę?
W USA i w Wielkiej Brytanii prawnicy coraz częściej wychodzą na zewnątrz i aktywnie szukają klientów. Jest oczywiście pytanie, jak klienci mają się dowiedzieć, ze nasza firma jest dobra, że konkretny prawnik jest ekspertem w określonej dziedzinie. Klasyczny marketing mówi: daj ogłoszenie w gazecie.
Oczywiście, to jest metoda. Ale ważne decyzje podejmowane są nie tylko na podstawie reklam. Mając kłopoty ze zdrowiem wybrałby pan lekarza tylko na tej podstawie, że zareklamował się?
Poszukałbym dodatkowych opinii o nim, popytałbym jego byłych pacjentów.
No właśnie, i tutaj otrzymałby pan różne oceny w zależności od tego arystotelesowskiego pathosu, czyli będące skutkiem tego, jakie relacje nawiązuje ten lekarz ze swoimi pacjentami. Na jego oceny jako fachowca wpływ miałoby to, czy jest on zainteresowany pana problemami, czy słucha pana, czy czuje pan, że zależy mu na szybkiej poprawie pańskiego zdrowia. I to są te czynniki i te umiejętności, których prawnicy muszą się uczyć, by budować dobre relacje ze swoimi klientami. Do tego musimy im uświadamiać, że business development to nie tylko zdobywanie nowych klientów, ale także, a może przede wszystkim utrzymywanie już posiadanych.
Jeśli w swojej pracy wykładowcy i trenera chce pan podeprzeć się przykładami, to łatwo pan je znajduje?
Nie mam z tym problemów, mogę korzystać chociażby z doświadczeń swojej firmy. Jest ona w tym szczególnie dobra, bardzo dużo czasu poświęcamy na rozwijanie relacji z klientami. Już w samym logo Reed Smith pojawiają się dwa słowa biznes i relacje.
Czy są już jakieś standardy, sugestie co do proporcji pomiędzy wysiłkiem wkładanym przez firmę w udzielenie klientowi pomocy prawnej i budowanie relacji z nim?
Nie ma takie standardu, ale wiadomo, że dość duża i ciągle rosnąca część czasu poświęcanego klientowi musi być przeznaczona na ten cel. W mojej opinii ten czas trzeba zainwestować. Każdy prawnik pracujący w firmie jest jej ambasadorem i firmy powinny zachęcać prawników do angażowania się w takie działania. By rozumieli, że business development to nie jest tylko problem partnera zarządzającego. Na rozwiniętych rynkach segment usług prawniczych jest tak ujednolicony, że klientom jest bardzo trudno znaleźć jakąś cechę różnicującą firmy. Budowanie tego przekazu o firmie jest obowiązkiem wszystkich jej pracowników.
Czy prawnicy chcą się tego uczyć?
Na podstawie swoich obserwacji mogę stwierdzić, że poczucie konieczności zdobywania takich umiejętności rośnie.
Nie spotyka się pan z takimi opiniami: jestem doskonałym prawnikiem i klienci na pewno to docenią?
Spotykam się i mówię wtedy, że bardzo pochwalam dążenie do doskonałości zawodowej. Dodaję jednak, że w obecnych warunkach rynkowych to już nie wystarczy by osiągnąć sukces. Ja zdaję sobie sprawę z tego, że dla wielu prawników to nie jest komfortowa sytuacja. Oni lepiej się czują pracując, nawet po 12 godzin dziennie, nad nowymi umowami dla swoich klientów, czy rozwiązując zawiłe problemy prawne. Tego ich uczono na studiach, a teraz ja im mówię, że muszą walczyć o klienta, rozwijać swój biznes. Ale przekonuję ich, że nie ma od tego ucieczki.
A czy firmy prawnicze zachęcają pracowników do takiej nauki, stwarzają do tego warunki? W jak wielu firmach jest atmosfera sprzyjająca rozwijaniu takich relacji?
Coraz więcej firm ma świadomość, że część swojej energii musi inwestować w budowanie relacji ze swoimi klientami. Oczywiście, nie wszystkie jeszcze wiedzą, jak to robić, jak efektywnie wykorzystywać czas przeznaczony na współpracę w klientem.
Tu dość istotnym czynnikiem jest traktowanie czasu, jaki prawnik przeznacza dla klienta. Czy w rozliczeniach: klient – firma - prawnik należy uwzględniać tylko czas poświęcony na udzielenie pomocy prawnej? Jak traktować ten czas wykorzystany na budowanie relacji?
Firma prawnicza musi wypracować ze swoimi prawnikami takie zasady współpracy, w których czas przeznaczony na budowanie relacji z klientami, pozyskiwanie nowych klientów i generalnie business development będzie uznawany za tak samo cenny, jak ten wykorzystany na doradztwo prawne. Nie powinno się nim obciążać klienta, ale traktować jako inwestycję w rozwój firmy, w jej przyszłość. Widzę, że coraz więcej firm tak właśnie do tego podchodzi, rozumie, że to jest taki sam biznes jak inne, w którym trzeba inwestować w pozyskiwanie klientów.
Firmy, które uznają rozwijanie takiej działalności, zatrudniają ekspertów od marketingu, czy korzystają z zewnętrznych doradców.
Można spotkać obydwa te modele. Nie ma jeszcze zbyt wielu ekspertów z zakresu prawniczego business development, ale ten rynek rozwija się.
Do Polski przyjechał pan jako prawnik czy jako doradca biznesowy?
Przyjechałem na zaproszenie kancelarii Wardyński i Wspólnicy, która w mojej ocenie jest nie tylko świetną firmą prawniczą, ale wyróżnia się też w działaniach z zakresu business development. Z satysfakcją stwierdziłem, że prawnicy z tej kancelarii, z którymi miałem spotkania podchodzą do tego ze zrozumieniem i wielkim zaangażowaniem. Poszukiwanie doradztwa z tego zakresu dobrze też świadczy o kierownictwie tej firmy.
Mamy teraz dość poważny kryzys ekonomiczny na całym świecie. Czy w tych warunkach firmy prawnicze bardziej angażują się w rozwój swojego biznesu, czy może wręcz przeciwnie, oszczędzają na takich wydatkach?
Możemy obserwować bardzo różne postawy. Oczywiście, firmy prawnicze, które przecież odczuwają osłabienie aktywności swoich klientów, patrzą jak i gdzie ciąć koszty. Ale wyrzucając te działania i umiejętności związane z pozyskiwaniem nowych klientów i budowaniem relacji z nimi, postępują według mnie nielogicznie. To wygląda tak, jakby firma uważała, że nie ma jutra.
A czy to nie jest tak, że takie koszty z kategorii business development najłatwiej zredukować? Stwierdzając np., że priorytet ma to wszystko, co przynosi szybkie dochody.
Może się w firmie pojawić taka pokusa. Ale to bardzo niebezpieczne i sądzę, że większość firm prawniczych zdaje sobie sprawę ze znaczenia działań związanych z pozyskiwaniem klientów i utrzymywaniem relacji z nimi dla ich rozwoju. Oczywiście, gdy sytuacja jest trudna, to i na tym trzeba oszczędzać, ale mam nadzieję, że cięcia w tej dziedzinie są proporcjonalne do innych oszczędności. Guru zarządzania Peter Drucker mówił, że nie można odciąć marketingu od biznesu, że to nie jest coś oddzielnego, bez czego firma może nadal funkcjonować. On nie miał na myśli konkretnie firm prawniczych, ale ja dodaję, że to ich dotyczy tak samo jak wszystkich innych. Te firmy muszą zdawać sobie sprawę z tego, że obecny kryzys kiedyś się skończy. Wróci koniunktura, wzrośnie też zapotrzebowanie na usługi prawne i wtedy okaże się czy klienci przyjdą po nie do nich, czy może do konkurentów, którzy lepiej wykorzystają obecny czas.
Pracuje pan w międzynarodowej firmie, również jako doradca współpracuje pan często z firmami działającymi w wielu krajach. Jak na te typowe problemy związane z prowadzeniem i rozwojem firmy nakładają się tzw. różnice międzykulturowe?
To bardzo istotny czynnik, który jeszcze dodatkowo komplikuje i tak przecież złożoną sferę relacji z klientami. Firma działająca w wielu krajach musi uwzględniać zarówno różnice w systemach prawnych jak i panujące w nich stosunki społeczne, obyczaje, języki. Prawnicy pracujący w międzynarodowych firmach muszą być nie tylko doradcami prawnymi ale często także przewodnikami kulturowymi dla swoich klientów. Musimy uczyć prawników, że klienci są różni, a więc w zróżnicowany sposób trzeba im doradzać, ale także inaczej w różnych krajach budować z nimi relacje. Inaczej np. w Wielkiej Brytanii czy w Polsce, a inaczej na Bliskim Wschodzie. Studentów prawa nie uczy się tego, także na studiach biznesowych nie przykłada się do różnic międzykulturowych dostatecznej wagi, a tymczasem od ludzi z firm międzynarodowych coraz częściej słyszy się o tego typu problemach. Ja w swojej działalności szkoleniowej staram się w miarę możliwości niwelować ten deficyt.
Reed Smith to międzynarodowa firma prawnicza, która ma swoje biura w wielu krajach, m.in. w Wielkiej Brytanii, USA, Francji, w Niemczech, Grecji, na Bliskim Wschodzie, także w Azji. Zatrudniamy ponad 1600 prawników w 23 biurach. Nasza firma bardzo rozwinęła się w ciągu ostatnich 10 lat. Świadczymy usługi prawne dotyczące szeroko pojętej działalności gospodarczejch z różnych gałęzi przemysłu, specjalizujemy się również w usługach finansowych, prawie farmaceutycznym, usługach medycznych, transporcie morskim i wielu innych.