W dobie obecnego kryzysu gospodarczego, pracodawcy poszukują wszelkich metod oszczędnościowych. Ograniczenia w stanie zatrudnienia są niestety najłatwiejszą i najszybszą drogą poczynienia oszczędności. Inne działania, skierowane na cięcie kosztów, związane z faktyczną restrukturyzacją w przedsiębiorstwie, podniesieniem efektywności kosztowej i znajdowanie sposobów na oszczędności wymagają sporego wysiłku po stronie organizacji. Tymczasem, w przypadku mniejszych obrotów przedsiębiorstwa, ograniczeniem zamówień klientów i sprzedaży, kadrze kierowniczej łatwo zdecydować się na zwolnienia pracowników. Jednak zwolnienia pracowników wiążą się z szeregiem trudności, które zazwyczaj nie są rozpatrywane wskutek podejmowania napędzanych złą sytuacją ekonomiczną, pochopnych decyzji. Zanim zapadnie decyzja o zwolnieniach pracowników, warto jednak rozpatrzeć, czy zwolnienia nie spowodują większych strat niż utrzymanie pełnego składu pracowników.
Poniżej wskazano główne obszary trudności wiążących się z redukcjami personelu, które warto przeanalizować przed przystąpieniem do zwolnień. Uświadomienie sobie tych zagrożeń pozwoli realnie ocenić korzyści i straty spowodowane ograniczaniem stanu załogi, a w przypadku rzeczywistej konieczności zwolnień, pozwoli na przygotowanie samego procesu zwolnień, przeprojektowanie działania organizacji po restrukturyzacji zatrudnienia i zapobieżenie negatywnym skutkom utraty pracowników.

Pierwszą i najłatwiejszą do zauważenia grupą problemów są ryzyka formalno-prawne związane z samymi zwolnieniami. Pamiętać należy, że pracownicy zwalniani nie mają już nic do stracenia, jeśli chodzi o relacje z obecnym pracodawcą. Dlatego, w przypadku zwolnień, pojawia się ze strony pracowników szereg roszczeń kierowanych do pracodawcy. W zależności od sposobu doboru kadry do zwolnienia i trybu zwolnień, pracodawca może narazić się na zarzuty dyskryminacji i mobbingu, jak też działania niezgodnego z prawem. W najgorszej sytuacji zwolnienia mogą znaleźć swój finał w sądzie pracy i mogą grozić wielotysięcznymi odszkodowaniami. Poniżej przedstawiono najważniejsze problemy w tej grupie ryzyk:

1. Pracownik może podważać decyzję pracodawcy o zwolnieniu zarzucając mu działania dyskryminacyjne. Problemy ze zwolnieniami zaczynają się od konieczności wytypowania osób do zwolnień. Jak wiadomo pracodawca chce zatrzymać pracowników dobrych i potrzebnych. W przypadku zwolnień niezmiernie istotne stają się kryteria doboru pracowników, którzy zostaną zwolnieni. Pracodawca może zastosować szereg kryteriów, jakimi kieruje się przy tym wyborze. Pamiętać należy, żeby kryteria były jasne, czytelne, niepodważalne i bezwzględnie stosowane. Kryteriami doboru mogą być w szczególności wyniki ocen okresowych, efektywności i wydajność pracy, kwalifikacje zawodowe i umiejętności oraz potencjał pracownika. Ważne jest, aby kryteria te były pracownikom znane, łatwe do obronienia i możliwe do udowodnienia, co odeprze zarzut o dyskryminację.

2. Pracownik może podważać przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę. W przypadku osób zatrudnionych na umowę o pracę na czas nieokreślony, w dokumencie wypowiedzenia umowy o pracę, należy wskazać przyczynę wypowiedzenia. Przyczyna ta musi być rzeczywista. Jeżeli przyczyną wypowiedzenia są trudności ekonomiczne po stronie zakładu pracy, powinno się wskazać tą właśnie przyczynę. Pracodawcy niejednokrotnie próbują wskazywać inne przyczyny wypowiedzeń np. złą jakość pracy pracownika, czy niedotrzymywanie dyscypliny pracy. Takie działanie jednak jest nieetyczne, łatwo jest je też podważyć w sądzie pracy.

3. Pracownik może podważać tryb rozwiązania umowy o pracę. Częstą praktyką stosowaną przez pracodawców jest skłanianie pracowników do rozwiązywania umów o pracę w trybie porozumienia stron, lub też wypowiedzenia ze strony pracownika, gdy faktyczna przyczyna rozwiązania umowy leży po stronie zakładu pracy. Takie działanie może zostać przez pracownika podważone w sądzie pracy, może też doprowadzić do oskarżenia pracodawcy o mobbing, jeśli w skutek nakłaniania pracownika do rozwiązania umowy o pracę, miały miejsce zachowania godzące w pracownika, zaniżające jego samoocenę i prowadzące do rozstroju zdrowia fizycznego lub psychicznego (np. w skutek stresu).

4. Pracownik może domagać się przywrócenia do pracy. Często przyczyną wypowiedzenia umowy o pracę jest likwidacja stanowiska pracy. Należy jednak pamiętać, iż taka przyczyna może zostać wskazana w wypowiedzeniu w przypadku faktycznej likwidacji stanowiska, gdy wygasają wykonywane na tym stanowisku zadania. Jeśli natomiast dochodzi do zwolnienia pracownika, a zadania przejmuje inny pracownik, wtedy poprzednio wykonująca je osoba może żądać przywrócenia do pracy. Należy pamiętać też, że w przypadku likwidacji stanowiska pracy nie może dojść do jego odtworzenia w ciągu 1 roku od zwolnienia pracownika, gdyż również w tym przypadku pracownik może ubiegać się o przywrócenie do pracy.

5. Pracownik może dochodzić odszkodowania finansowego. Pracodawcy są zobligowani do wypłaty odpraw, jeśli przyczyną wypowiedzenia są zmiany organizacyjne lub zła sytuacja ekonomiczna pracodawcy, na którą pracownik nie ma wpływu. Z uwagi na konieczność wypłat odpraw z tytułu zwolnień wskazanych w ustawie z dnia 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników (Dz. U. Nr 90, poz. 844 z późn. zm.)- dalej u.z.r.s.p., pracodawcy próbują niekiedy obejść ustawę np. poprzez rozkładanie zwolnień grupowych w czasie lub wskazywanie innych przyczyn wypowiedzeń umów o pracę. Jednak orzecznictwo w tym zakresie jest jednoznaczne – jeśli faktyczne przyczyny wypowiedzenia umów o pracę są związane z reorganizacją po stronie przedsiębiorstwa lub jego złą sytuacją pracownik ma prawo do odprawy. Tak, więc ewentualne wysokie koszty procesu sądowego powinny skłonić pracodawcę do postępowania zgodnie z literą prawa i wypłaty należnych pracownikom świadczeń pieniężnych.

6. Utrudniony tryb postępowania w przypadku zwolnień grupowych. Zwolnienia grupowe są zdefiniowane w u.z.r.s.p. jako zwolnienia więcej niż 10% załogi dokonywane w przeciągu 1 miesiąca. Tryb postępowania pracodawcy w przypadku zwolnień grupowych określa u.z.r.s.p. Jednak w orzecznictwie pojawiają się głosy, że nawet zwolnienie jednego pracownika może być uznane za zwolnienie podlegające trybowi wskazanemu w tej ustawie, jeśli wiąże się ono z restrukturyzacją lub sytuacją ekonomiczną pracodawcy. Zwolnienia grupowe wymagają między innymi ustaleń z reprezentacją pracowników, zgłoszenia do Urzędu Pracy. Ustawa reguluje również kwestie terminów poszczególnych działań, dlatego zwolnienia takie muszą być dobrze zaplanowane i przeprowadzone wg wskazań u.z.r.s.p.

Drugi rodzaj strat stanowią czynniki związane z utratą wykwalifikowanej kadry, przygotowanej do pełnienia ról w przedsiębiorstwie i znającej jego specyfikę. Do problemów w tym zakresie należą przede wszystkim:
1. Utrata kapitału intelektualnego – każdy pracownik wnosi do przedsiębiorstwa nie tylko siłę roboczą, ale również swój intelekt, pomysły i idee oraz wiedzę i umiejętności. Zwolnienia wiążą się z utratą tych dóbr. Pracownicy, którzy są już zatrudnieni w przedsiębiorstwie, wykorzystują swój potencjał na jego rzecz. Nawet na podstawowych stanowiskach pracy wiedza i doświadczenie pracowników pozwala na sprawne działanie i rozwój przedsiębiorstwa. Im wyższe stanowiska, tym większy jest wpływ danej osoby na funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości. Wraz z utratą pracownika organizacja traci nie tylko mierzalne wyniki pracy pracownika, ale też jego przyszłe możliwości.

2. Nieciągłość wiedzy operacyjnej – pracownik wykonujący dane zadania w organizacji, wypracowuje sobie sposób postępowania, który możemy nazwać warsztatem pracy. Warsztat ten pozwala pracownikowi pracować szybciej i efektywniej. Sposoby ułatwiania sobie realizacji zadań, wzory i szablony postępowania, dobre praktyki wypracowane przez pracownika są jego własnym dorobkiem. Wraz z jego odejściem przedsiębiorstwo traci te usprawnienia.

3. Uszczerbek w relacjach interpersonalnych. Sposób i zasięg komunikowania się, relacje interpersonalne z zespołem, kadrą kierowniczą, podwładnymi, klientami i partnerami biznesowymi, niekiedy również instytucjami i urzędami, tworzą się w oparciu o kompetencje interpersonalne danej osoby. W realizacji zadań zespołu bardzo często nie jest tak ważna merytoryczna strona zadania, jak sposób komunikowania związany z jego wykonaniem. Relacje interpersonalne pozwalają zdobywać i wymieniać informacje, zapobiegać błędom, a w przypadku ich wystąpienia pozwalają na szybkie ich zażegnanie. Długotrwałe znajomości z klientami i partnerami biznesowymi pozwalają na utrzymanie ciągłości zamówień i dostaw, a dobre układy z przedstawicielami urzędów pozwalają na zapobieżenie kłopotom z prawem. W przypadku odejścia pracownika pracodawca traci wszystkie relacje, jakie wypracował pracownik. W skrajnych przypadkach może to przynosić nie tylko utrudnienia w realizacji zadań, ale wręcz ogromne straty. Np. klienci często są bardziej związani z danym handlowcem, niż z firmą zatrudniającą go, dlatego w przypadku zmiany pracy przez handlowca, przedsiębiorstwo traci klientów na rzecz konkurencji.

4. Utrata wiedzy historycznej – w przypadku zwolnień pracowników długo zatrudnionych u pracodawcy powstaje ryzyko utraty wiedzy o zdarzeniach historycznych, jakie miały miejsce w przedsiębiorstwie. Może to dotyczyć np. rozwiązań prac projektowych, które nie zostały wdrożone, ale są możliwe do wdrożenia w późniejszym czasie, trudności organizacyjnych i formalnych, jakie miało przedsiębiorstwo i sposobów ich rozwiązania, danych o kontrahentach i klientach, zasobach własnych organizacji. Dotyczy to wszystkich tych obszarów aktywności przedsiębiorstwa, które nie są realizowane na bieżąco.

5. Brak ciągłości w wykonywaniu zadań – jeśli zadania realizowane na stanowiskach pracy zwalnianych osób nie wygasają, a na przykład ulegają ograniczeniu, do rozwiązania pozostaje kwestia zachowania płynności ich realizacji. Pracownik przejmujący zadania musi się z nimi zapoznać, jak też powinien wdrożyć się w nowy sposób pracy. Jeśli zwalniany pracownik przekaże komplet informacji dotyczących realizacji zadań pozostającemu koledze, trudności z przejęciem zadań są mniejsze. Jednak w przypadku zwolnień niejednokrotnie zdarza się, że negatywne emocje skłaniają pracowników odchodzących do utrudniania przejęcia zadań.

6. Chaos organizacyjny – każdy z pracowników pełni określoną rolę w przedsiębiorstwie. W przypadku zwolnień większej grupy osób, nawet jeśli ich zadania wygasają, powstaje luka kompetencyjna i informacyjna. Powoduje to trudności z bieżącą realizacją zadań, wymianą informacji, podziałem ról i odpowiedzialności. Zjawiska te są szczególnie nasilone w przypadku pracowników posiadających władzę w organizacji: formalną (kierownicy) lub nieformalną (liderzy, osoby szanowane).

7. Brak zwrotu z inwestycji rekrutacyjnych, adaptacyjnych i szkoleniowych – pozyskanie pracownika do pracy wiąże się z określonymi wydatkami związanymi z rekrutacją i selekcją. Następnie okres adaptacji pracownika do pracy wiąże się z mniejszą wydajnością pracownika do czasu pełnego wdrożenia. Przyuczenie do pracy, kursy i szkolenia, jakie finansuje pracodawca również są kosztem. W przypadku zwolnienia pracownika należy wziąć pod uwagę, że koszty te nie ulegną zwrotowi w postaci efektywnej pracy pracownika. Im krótszy okres upłynął od wydatków poniesionych na rekrutację i selekcję oraz przeszkolenie pracownika i im krócej on pracuje tym starty finansowe przedsiębiorstwa są większe.

8. Ryzyko utraty najlepszej kadry pracowników – wiadome jest, że pracodawca w przypadku redukcji zatrudnienia będzie chciał zatrzymać najlepszą kadrę pracowników w przedsiębiorstwie. Należy jednak zauważyć, że w wyniku bardzo złej atmosfery w firmie oraz niepewności, co do utrzymania własnego stanowiska pracy (brak odpowiedniej komunikacji), najlepsi pracownicy sami mogą rezygnować ze współpracy z takim pracodawcą i odchodzić na rynek pracy. Należy, bowiem pamiętać, że najlepsi są zwykle najbardziej mobilni.

9. Ryzyko przeciążenia kadry wykwalifikowanej zadaniami podstawowymi. Skutkiem redukcji niższych stanowisk pracy i zwolnień pracowników mniej wykwalifikowanych, jest zazwyczaj wykonywanie zadań podstawowych przez lepszych, zajmujących wyższe stanowiska pracowników. Dzieje się to w wyniku braku „rąk do pracy”. Powoduje to przeciążenia zadaniami, frustrację pracowników z powodu cofania się w rozwoju zawodowym oraz faktyczne płacenie przez przedsiębiorstwo wyższych stawek za zadania podstawowe (w wyniku zwolnień słabszych pracowników zadania te wykonują osoby lepiej opłacane).

Irmina Gocan