Obecnie największe zainteresowanie wśród pracodawców wzbudzają szczególnie dwie grupy: pracownicy 50+ (baby boomers) oraz igreki. Niniejszy artkuł zostanie poświęcony właśnie tym ostatnim.
Na czym polega problem?
Jak pokazały badania prowadzone w 2013 r. przez firmę HRP Perspective1, pracodawcy najczęściej zgłaszają następujące trudności w zarządzaniu igrekami:
• nielojalność, chęć częstego zmieniania pracy i poszerzania w ten sposób spektrum swoich doświadczeń;
• roszczeniowość, chęć podejmowania tylko „rozwojowych” zadań, unikanie zadań rutynowych, powtarzalnych;
• „słomiany zapał”, szybkie znudzenie nowymi zadaniami;
• brak dbałości o szczegóły wykonywanej pracy (np. o interpunkcję);
• zbyt wysoka ocena własnych kompetencji;
• trudności w podporządkowaniu się hierarchii, autorytetom;
• ograniczona umiejętność dostrzegania związków przyczynowo-skutkowych;
• brak umiejętności szukania informacji w tradycyjnych źródłach, praca na zasadzie „kopiuj–wklej”.
Jak pokaże charakterystyka omówiona w dalszej części rozważań, problemy te wynikają częściowo z odebranego wychowania, etapu rozwojowego, na którym są młodzi pracownicy oraz okoliczności, w których przyszło funkcjonować pokoleniu Y. Zaprezentowane zostaną również rozwiązania, które ułatwiają sprawniejsze radzenie sobie z wyzwaniami wdrażania igreków do organizacji i czerpanie z ich potencjału.
Tytułem wstępu
Zanim przedstawiona zostanie charakterystyka pokolenia Y, należy pamiętać, że opisy zawierają pewne uogólnienia wynikające z przeprowadzonych badań i obserwacji. Znajomość tych charakterystyk jest bardzo cenna i pozwala lepiej zrozumieć współpracowników, członków zespołu oraz klientów. Nie należy jednak traktować ich jako jednoznacznych i zawsze obowiązujących wytycznych do zarządzania pracownikami. Wykorzystywane w taki sposób będą służyły jedynie szufladkowaniu i etykietowaniu, a co za tym idzie – przyniosą więcej szkody niż pożytku.
Zatem: co z tymi igrekami?
Pokolenie Y to osoby urodzone w latach 1980––1995. Jest to pierwsza generacja Polaków wychowana w warunkach kapitalizmu. Dorastali w czasie powszechnej komputeryzacji, rozwoju Internetu, wolności słowa, otwartych granic, możliwości kształcenia się poza granicami kraju, podejmowania emigracji zarobkowej. W szkole kształtowano w nich przede wszystkim umiejętności związane z rozwiązywaniem zadań testowych. Dewiza tej generacji brzmi: „Pracuję, aby żyć”. Przekłada się ona w prosty sposób na przeświadczenie, że ważniejsze od życia zawodowego powinno być życie prywatne. To w nim igreki lokują swoje poczucie bezpieczeństwa, tam szukają spełnienia. Wydarzenia historyczno-kulturowe, które ukształtowały pokolenie, to m.in.: wstąpienie Polski do Unii Europejskiej, ataki z 11 września oraz wojna z terroryzmem, globalizacja, światowy kryzys gospodarczy, ruch „oburzonych”, powszechnie realizowane projekty unijne, możliwość podejmowania nauki i pracy za granicą, śmierć polskiego papieża, niespotykany do tej pory postęp technologiczny: szeroki dostęp do Internetu, telefonów komórkowych, tabletów itp., dostęp do portali społecznościowych.
Na jakim są etapie?
Abstrahując od doświadczeń i okoliczności, które ukształtowały pracowników z pokolenia Y, warto powiedzieć również o etapie rozwoju kariery, na którym się znajdują. Zgodnie z teorią rozwoju zawodowego Donalda E. Supera2 jest to głównie etap poszukiwania i eksperymentowania oraz wczesna faza zajmowania pozycji. Co to oznacza? Że w większości dopiero poszukują swojej drogi życiowej i zawodowej. Nie są to jeszcze całkowicie samodzielni pracownicy. Częściej w związku z tym potrzebują bardziej precyzyjnych wskazówek i informacji zwrotnej na temat swojej pracy. To pokolenie osób przyzwyczajonych do nowoczesnych technologii, sprawnie się nimi posługujących również w celach zawodowych. Mają za sobą intensywny trening w komunikacji z wykorzystaniem urządzeń technicznych. Część przedstawicieli pokolenia Y może mieć trudności w nawiązywaniu relacji, kontaktów społecznych.
W zawartych już relacjach (szczególnie internetowych) są otwarci i przebojowi – jest to pokolenie, w którym spadło znaczenie prywatności. Dążą do rozpoznania własnego potencjału. Deklarują zazwyczaj (i często rzeczywiście charakteryzuje ich) wysokie poczucie własnej wartości. Wyrośli w kulcie indywidualizmu, asertywnym egzekwowaniu swoich praw. Negują pozycję autorytetów. Są to osoby dobrze wykształcone, wielozadaniowe, lubiące szybkie tempo życia. Zdarza im się przeceniać swoje kompetencje. Są nastawione na realizację swoich pasji. Szczególną wartością jest dla nich równowaga między życiem osobistym i zawodowym. Bardzo dobrze odnajdują się w pracy w zespole. Mówi się, że są nielojalni wobec pracodawcy – w praktyce jednak jest to skłonność do dużej elastyczności i umiejętność adaptowania się do warunków na rynku pracy. Od pracodawcy oczekują otwartości. Sami są skłonni poszukiwać firmy idealnej i zmieniać organizację, dla której pracują, ze znacznie większą częstotliwością niż ich starsi koledzy czy przełożeni. Wiele zadań rozwojowych, związanych z wyprowadzką z domu rodzinnego, niezależnością finansową, zostaje odroczonych. Często także brakuje im wytrwałości. Wielu przedstawicieli pokolenia wykazuje się dużą kreatywnością, gotowością na nowe doświadczenia, rozwój, samodoskonalenie.
Jak przyciągnąć młode pokolenie?
Wszystkie przedstawione opisy będą w znaczącym stopniu wpływały na oczekiwania i potrzeby pracowników z pokolenia Y. Co za tym idzie – stanowią wyzwanie dla menedżerów i organizacji. Igreki będą szukać pracodawcy, który zapewni możliwości rozwoju wspólnoty, będzie silnie zaangażowany w sprawy obywatelskie i ochronę środowiska. Pokolenie z genem Y wychowało się w środowisku wspólnotowym, w którym zespołowo realizowało się projekty szkolne, uprawiało dyscypliny zespołowe itp., dlatego też atrakcyjna dla nich będzie praca, w której zadania będą mogły być realizowane zespołowo. Ważną kwestią jest dla nich również własny wkład w rozwój firmy. Od pierwszych dni igreki będą chciały wspierać rozwój organizacji i mieć poczucie, że ich wkład jest znaczący. Młode pokolenia chcą pracować dla liderów rynku i nowatorskich firm wprowadzających najnowocześniejsze technologie i rozwiązania. Nie bez znaczenia są działania odpowiedzialne społecznie, które firma prowadzi, np. dzieląc się bezpłatnie wiedzą, wspierając lokalną działalność charytatywną, szkoły, uczelnie. Bardzo istotnym elementem branym pod uwagę przy wyborze potencjalnego pracodawcy są również oferowane przez niego możliwości profesjonalnego rozwoju. Generacja Y ceni sobie swobodę w wypowiadaniu własnych opinii, wieloaspektową elastyczność w odniesieniu do godzin pracy, stroju itp. Istotnym elementem jest również sprzyjające, odpowiednio wyposażone środowisko pracy. Aby zrekrutować igreka, warto wykorzystywać nowoczesne technologie (sugerowane jest umieszczenie informacji na własnej witrynie i portalach branżowych oraz w mediach społecznościowych) oraz podkreślać korzyści związane z możliwością zdobycia doświadczenia.
Motywowanie, zarządzanie, rozwój
Zaangażowanie igreków można osiągnąć przez pokazanie stabilności i długoterminowej perspektywy rozwoju organizacji i ich samych. Należy przedstawić plan pracy, który pomoże im w zbudowaniu kariery oraz założeniu rodziny. Rekomendowane jest również kierowanie poprzez określanie ambitnych celów rozwojowych w krótkiej perspektywie. Zarządzając generacją Y, należy rozważyć możliwość pracy zespołowej, oddelegowywanie różnych zadań, rotację stanowisk, a także lokalizacji (jeżeli firma posiada filie znajdujące się w różnych miejscach). Aby wykorzystać potencjał pokoleniowy, warto angażować igreki w generowanie pomysłów, konceptualizację wypracowywanych rozwiązań. Planując działania rozwojowe, warto pamiętać o głównych celach i wartościach zawodowych tej grupy. Należą do nich: rozwijanie pasji, szybki awans, inwestowanie w siebie, cele osobiste (w jaki sposób mogę skorzystać z pracy w danej firmie), prawo do niezależności. Preferowany przez igreki styl kierowania nimi to zarządzanie różnorodnością, zarządzanie partycypacyjne, współpraca oparta na synergii. To, co może szczególnie motywować najmłodszych pracowników, to:
• elastyczność pracodawcy w kwestiach miejsca i czasu wykonywania obowiązków;
• przekazywana na bieżąco, konstruktywna i precyzyjna informacja zwrotna;
• praca zgodna z zasadami zachowania równowagi między życiem prywatnym i zawodowym;
• partnerskie relacje z przełożonym, szczerość, otwartość, dostępność;
• możliwość pracy w zespole;
• dobra atmosfera w miejscu pracy;
• zaangażowanie w różnorodne, ambitne, kreatywne, rozwojowe zadania, rotacja projektów;
• dostęp do nowoczesnych technologii, możliwość wykorzystywania komunikatorów internetowych, portali społecznościowych, Internetu na potrzeby wykonywania obowiązków zawodowych;
• brak konieczności przestrzegania rygorystycznych zasad dress code;
• możliwość angażowania się pod szyldem pracodawcy w działania społeczne, np. wolontariat, akcje proekologiczne;
• oryginalne benefity wyróżniające organizację na tle innych pracodawców;
• jasno określona ścieżka kariery;
• zabawa, grywalizacja, zdrowa rywalizacja.
Charakterystyka ta już dziś pozwala stwierdzić, że zarządzanie igrekami to dobry trening przygotowujący pracodawców na przyjęcie kolejnych pokoleń pracowników. Niektóre zapoczątkowane przez nich trendy będą z pewnością wyznaczały kierunki rozwoju organizacji na najbliższe lata.
Patrycja Woszczyk
ekspertka ds. różnorodności, trenerka umiejętności psychospołecznych. Menedżer innowacyjnych projektów szkoleniowo-badawczych i kompleksowych rozwiązań związanych z rozwojem potencjału pracowników
Malwina Gawron
specjalistka w obszarze ewaluacji procesów rozwojowych w organizacji i świadomego zarządzania różnorodnością. Trenerka w zakresie prowadzenia badań satysfakcji klienta wewnętrznego i zewnętrznego
1 Badania własne HRP Perspective przeprowadzone w ramach projektu „PI: DIALOG GENERACJI – efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie”, Poddziałania 2.1.1 PO KL. Raport stanowi opracowanie w momencie druku jeszcze nieudostępniane.
2 Opracowano na podstawie teorii rozwoju zawodowego D.E. Supera oraz testu: Diagnoza stadium własnego rozwoju, w: M. Holstein--Beck, Być albo nie być menedżerem, Warszawa 1997.