Artykuł powstał na podstawie wywiadu przeprowadzonego z Aleksandrą Szymczyk, dyrektor Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Banku Pocztowym S.A. oraz Robertem Reinfussem, właścicielem firmy doradczej Reinfuss Consulting.

Dlaczego MBO?

Przyczyny wprowadzenia MBO były różnorodne. Firma była w trakcie przekształceń z instytucji rozliczeniowej w bank komercyjny. Potrzebne były określone ramy i ukierunkowanie dużej energii pracowników, aby nie uległa rozproszeniu.
– Widoczny był ogromny potencjał w firmie, a biznes znakomicie się rozwijał. Chcieliśmy mieć pewność, że cały potencjał rynkowy i biznesowy zostanie odpowiednio wykorzystany. Do skutecznego przeprowadzenia przekształceń niezbędna była zmiana kulturowa w organizacji – wyjaśnia Aleksandra Szymczyk, dyrektor Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Banku Pocztowym S.A.
Nie jest łatwo określić dokładny moment rozpoczęcia tego przedsięwzięcia. Organizacja dojrzewała do tego kilka lat, przechodząc różne próby wdrożenia jakiejś odmiany zarządzania przez cele.

Kryteria wyboru konsultanta

Na rynku dostępnych jest wiele ofert, które odwołują się do hasła MBO.
– Zależało nam, by było to MBO z prawdziwego zdarzenia. Musieliśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, czego szukamy jako firma i do jakiego momentu chcemy dojść – mówi Aleksandra Szymczyk.
Dokonano szeroko zakrojonej analizy dostępnych rozwiązań i porównania ich według najistotniejszych kryteriów, takich jak: możliwość operacjonalizacji celów strategicznych organizacji i zorientowania całej kadry kierowniczej na ich realizację, możliwość powiązania systemu premiowego z rzeczywistymi wynikami realizacji tych celów, skalibrowanie wskaźników pozwalających na oszacowanie efektywności wdrożonej metodologii, a także digitalizacja procesu. Przegląd objął kilkunastu dostawców tego typu usług. Kluczowym zadaniem było wybranie takiego doradcy, który zaproponowałby kompleksowe podejście do wdrożenia metody. Objęcie wdrożeniem jedynie wycinka działań organizacji nie wchodziło w rachubę. Przy powyższych założeniach, bardzo ważnym kryterium okazała się możliwość powiązania różnych części organizacji w procesie stawiania wspólnych celów, co miało zapewniać sukces w ich realizacji.
Koncepcją, która spełniała wszystkie przedstawione kryteria był Rynek Celów i dlatego w Banku Pocztowym zdecydowano się na zaimplementowanie metody MBO z jego zastosowaniem. Można przywołać pięć przesłanek takiej decyzji:
1. Szukano narzędzia, które zmienia kulturę organizacji.
2. Uznano, że problem efektywności tkwi we współpracy.
3. Szukano narzędzia, które naprawdę mierzy i wdraża współdziałanie.
4. Uznano, że partycypowanie menedżerów w zarządzaniu organizacją jest warunkiem osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników.
5. Postanowiono stosować rozwiązania nowocześniejsze niż w innych bankach, a Rynek Celów jest metodą nowatorską.
– Nie każda z osób, które są konsultantami w dziedzinie MBO, jest w stanie pracować z zarządem. Umiejętność odpowiadania na jego potrzeby, dyskutowania na poziomie strategii firmy była niezbędna. Wypracowanie na to odpowiedniej formuły stanowiło jeden z czynników sukcesu – tłumaczy Aleksandra Szymczyk. – Pierwszą kwestią do rozważenia jest sytuacja, w jakiej znajduje się firma. Obejmuje ona etap rozwoju, rodzaj kultury funkcjonującej w organizacji oraz wyzwania, przed jakimi stoi. Wdrożenie zarządzania przez cele musi być poprzedzone dokładną analizą i audytem.
Jako konsultant doradzający przy wdrażaniu MBO w Banku Pocztowym został zatrudniony Robert Reinfuss, właściciel firmy doradczej Reinfuss Consulting. Jest on doradcą w zakresie zarządzania personelem i sam posiada 12 lat praktyki w zarządzaniu, w tym 10 lat na stanowisku dyrektora personalnego w firmach produkcyjnych, handlowych i bankowości. Uzyskał tytuł Dyrektora Personalnego Roku 1999. Zajmuje się doradztwem biznesowym w zakresie zarządzania personelem oraz wdrażaniem systemów zarządczych. Jest autorem książki „MBO – prosta skuteczna technika zarządzania Twoją firmą” – jedynego podręcznika poświęconego technikom zarządzania przez cele, wydanego w języku polskim oraz wielu artykułów o tematyce zarządzania personelem. Jest autorem metody Market of Objectives™.

Historia wdrożenia
październik 2010 Decyzja o wdrożeniu MBO
grudzień 2010 Wybór metodologii i partnera
styczeń 2011 Konferencja otwierająca projekt
marzec 2011 Cele strategiczne i założenia systemu
kwiecień – maj 2011 Warsztaty kaskadowania
czerwiec 2011 Zatwierdzanie mapy celów

Określanie celów

– Niezwykle istotne jest to, że wprowadzona w Banku Pocztowym metoda ma bardzo partycypacyjną formę. To dyrektorzy dla siebie samych stawiają cele, a przełożeni je jedynie zatwierdzają. Aczkolwiek cały proces zaczyna się od góry. W pierwszej kolejności ustalane są cele zarządu – mówi Robert Reinfuss.
Punkt wyjścia stanowi dobrze opracowana, realna i powszechnie znana strategia. Jest to także jeden z czynników sukcesu. Podlega ona systematycznym aktualizacjom. Ze strategii pochodzi cała wiązka celów głównych. Każdy następny poziom celów powinien być powiązany z tym drogowskazem. Na drodze konsultacji eliminowane są te, które nie spełniają tego warunku. Średnioterminowe cele zarządu są silnie powiązane z całym mechanizmem i obejmują perspektywę 3–5 lat.
– Fakt, że zarząd angażuje się tak silnie w przedsięwzięcie, poświęca mu dużo pracy i sankcjonuje projekt, stanowi niewątpliwie jeden z najważniejszych czynników sukcesu – podkreśla Aleksandra Szymczyk.
Następnie menedżerowie drugiego poziomu stawiają cele dla siebie, które zatwierdzane są przez zarząd. Opracowują je bazując na trzech źródłach. Pierwszym z nich są strategiczne cele zarządu, które rozpisują na swoje cele indywidualne. Własna inicjatywa to drugie źródło. Każdy sam zastanawia się, co może zrobić w zarządzanym przez siebie obszarze, by lepiej realizować strategię. Źródło trzecie wypływa bezpośrednio z Rynku Celów.
– Ten etap rozpoczyna się poprzez wzajemne wysłanie tzw. próśb o wsparcie w realizacji celów. Samo zainicjowanie uzgodnień, czyli korelacji celów jest proste, wymaga jedynie kilku kliknięć – podkreśla Robert Reinfuss.
Cały proces przebiega na platformie informatycznej. Prośby o wsparcie otwierają dyskusję, wywołują konieczność weryfikowania celów – jest to początek procesu uzgadniania celów pomiędzy menedżerami. Efektem uzgodnień są wzajemnie skorelowane cele menedżerów zaangażowanych we wspólną ich realizację.
Każdy z menedżerów ma zdefiniowane swoje cele i z nich będzie ostatecznie rozliczany. Cele te są jednak powiązane w taki sposób, aby menedżerowie wzajemnie się wspierali i mieli zagwarantowane wsparcie w takim zakresie, który warunkuje osiągnięcie przez nich ich własnych celów. Głównym kryterium akceptacji celów jest ich istotność dla biznesu i możliwość uzyskania konsensusu pomiędzy wszystkimi, którzy ich osiągnięciem są w jakiś sposób zainteresowani.
Cele w MBO definiowane są kaskadowo przez kadrę menedżerską czterech poziomów zarządzania, jednakże aktywnym Rynkiem Celów objęte są obecnie trzy poziomy. Naczelnicy wydziałów, którzy w dużej części pełnią funkcje wykonawcze, nie mają możliwości wysyłać próśb o wsparcie. Mogą to robić w ich imieniu przełożeni z wyższego poziomu zarządzania.
– Chcieliśmy uniknąć zamieszania i zbyt dużej ilości uczestników w systemie aktywnej wymiany celów. Menedżerowie liniowi są twórcami wielu pomysłów i mają potencjał, który chcielibyśmy wykorzystać. Myślimy o tym, żeby w przyszłości Rynek Celów był miejscem, gdzie będą mogli szukać wsparcia w realizacji swoich celów u innych menedżerów - wyjaśnia Aleksandra Szymczyk.

Rynkowe zasady

Prośby o wsparcie, które płyną od menedżerów z różnych części organizacji, stanowią zamówienie ze na określone działania. Po analizie, selekcji i ocenie istotności przesłanych próśb (z perspektywy strategii) menedżer danego departamentu podejmuje decyzję, na które z nich odpowiedzieć pozytywnie i negocjuje zakres udzielanego przez siebie wsparcia. Wsparcie, którego zobowiązuje się udzielić stanowi dla niego cel do zrealizowania. Po postawieniu celów i dokonaniu wszystkich uzgodnień pomiędzy menedżerami, cele są analizowane i zatwierdzane przez ich bezpośrednich przełożonych, a także przez zarząd. To pionowe korelowanie celów jest bardzo ważne, gdyż umożliwia kontrolowanie, czy wszystkie postawione sobie przez menedżerów cele służą realizacji celów strategicznych organizacji.
– To, co jest unikatowe, to rzeczywisty Rynek Celów – podkreśla Aleksandra Szymczyk – Kaskadowanie celów faktycznie musi mieć miejsce, nie może być pustym stwierdzeniem. Wymagało to określonych rozwiązań. Jedną z zasad jest pełna jawność celów. Każdy pracownik (objęty metodą MBO) może za pomocą platformy informatycznej zapoznać się z celami innych osób oraz wskaźnikami, jakie zastosowano. Oprócz tego, że zaspokaja to naturalną ciekawość, daje możliwość spojrzenia z szerszej perspektywy na to, do czego dąży się w organizacji i co jest dla kogo ważne. Pozwala zobaczyć swoją pracę w innym kontekście i motywuje, by popatrzeć na to, co robią inni ich oczami. Uświadamia to pracownikom, że warto rozejrzeć się i zastanowić, do czego wykonywana praca może się przydać innym. Sprzyja to prześwietlaniu, a nawet obalaniu murów między poszczególnymi pionami (tzw. silosów), które mogą się czasem pojawiać w organizacji.

Wizualizacja celów

Dzięki pełnej transparentności możliwe jest pokazanie powiązań pomiędzy celami, jakie stawiają sobie wszyscy menedżerowie objęci MBO.
– Cele powinny być ambitne i jednocześnie realne i możliwe do zrealizowania w kontekście obowiązujących przepisów prawnych – tłumaczy Aleksandra Szymczyk. – Cele muszą być skorelowane pionowo (spójne z nadrzędnymi) oraz poziomo (nakłania to do wspólnego działania na rzecz osiągnięcia wyniku przez menedżerów).
Wizualizacja wszystkich celów, nazywana Mapą Celów, służy między innymi do analizy ich korelacji i weryfikuje koncentrację menedżerów na celach strategicznych postawionych przez zarząd banku.
– Raport Rynku Celów generowany z platformy informatycznej, zawierający m.in wspomnianą Mapę Celów, pokazuje całą strukturę organizacyjną i strukturę celów – objaśnia Robert Reinfuss. – Jako przykładowy cel główny można podać „efektywność procesów”. Pod nim opisane są cele szczegółowe i widnieją osoby odpowiedzialne za ich realizację. W poziomie pokazane są wszystkie osoby, które ze sobą współpracują (korelacje poziome) oraz poszczególne wskaźniki.
Praktyka wdrożenia pokazuje, że konieczne jest przestrzeganie fundamentalnych założeń systemu. Jednym z nich jest to, że cel musi się wiązać z trwałą zmianą dla organizacji. Menedżerowie wyższego szczebla, korygujący cele podległych im menedżerów, muszą o tym pamiętać.
– Nazywamy to wartością dodaną, którą menedżer osobiście wnosi do firmy i w ten sposób zwiększa jej wartość – wyjaśnia Aleksandra Szymczyk. – Cele, które ostatecznie znajdują się w kontraktach menedżerów, mają zmieniać firmę, są ponadstandardowymi działaniami. Wdrożenie MBO samo w sobie stanowi przykład celu ponadwymiarowego.

Kaskadowanie celów – kaskadowanie energii

Sformalizowany Rynek Celów w istotny sposób wpływa na zmianę kultury organizacyjnej Banku Pocztowego.
– Ukierunkowanie energii pracowników jest zadaniem wyższej kadry menedżerskiej – mówi Aleksandra Szymczyk. – Wraz z kaskadowaniem celów musi następować kaskadowanie tej energii. Poszczególni pracownicy uczestniczą w procesie poprzez realizację zadań na lokalnym etapie. Funkcjonuje określona procedura tworzenia, weryfikacji i zatwierdzania celów z przełożonymi, którzy muszą zaakceptować konkretne działania przed tym, zanim zostaną podjęte. Jest to pewnego rodzaju kontrakt.
Kontraktowanie celów pozwala zwiększyć poczucie współodpowiedzialności za zarządzany obszar, za organizację, a przede wszystkim daje poczucie uczestniczenia w kreowaniu jej przyszłości. Z racji tego, że Bank Pocztowy jest dużą instytucją, a uczestnicy systemu są rozproszeni, komunikacja przy stawianiu celów musi odbywać się na platformie informatycznej, do której wszyscy menedżerowi mają dostęp.
– Bez platformy nie byłoby prawdopodobnie Rynku Celów, bo nie ma możliwości, aby odbywały się spotkania 130 menedżerów, którzy mieliby uzgadniać między sobą kierunki, w jakich każdy chciałby podążać – wyjaśnia Robert Reinfuss. – Oczywiście jest to możliwe w mniejszych grupach, ale na pewno byłoby to o wiele bardziej czasochłonne. Rozwiązania informatyczne niezwykle przyspieszają ten proces i umożliwiają zgranie celów już na początku roku. Informatyzacja pozwala na działanie na większą skalę, zmniejsza koszty wprowadzenia i korzystania z tej metody zarządzania.

Ocenianie, rozliczanie i wnioski

Niezwykle ważne jest systematyczne ocenianie spełnienia zamierzonych celów. Cele muszą być mierzalne. Służą do tego trzy rodzaje wskaźników. Pierwszy z nich służy do stwierdzenia, czy cel w ogóle został osiągnięty (wskaźnik wykonania). Drugi pomaga oceniać jego wartość dla klienta wewnętrznego lub zewnętrznego (wskaźnik jakościowy), natomiast trzeci – jego wartość dla firmy (wskaźnik biznesowy).
– Potencjalną trudność w realizowaniu celów stanowi odroczenie skutków projektu dla uczestników – przyznaje Aleksandra Szymczyk. – Wyzwaniem staje się wtedy budowanie zaangażowania przez cały cykl roczny.
Aby podtrzymać motywację do realizowania postawionych celów, dokonuje się ich systematycznej weryfikacji. Każdy z menedżerów ma okazję dokonać wraz z swoim bezpośrednim przełożonym przeglądu celów przynajmniej raz - w połowie roku i dopasować postawione przez siebie cele do ewentualnych zmian, jakie zachodzą w strategii organizacji, czy w strategii obszaru, którym zarządzają. Jeśli jest to konieczne, dopuszcza się dokonywanie takich przeglądów częściej. Zmiana części lub wszystkich celów menedżera powoduje zmianę zakresu działań podejmowanych w zarządzanym przez niego obszarze i jest bardzo efektywnym sposobem zarządzana zmianą.
Roczne podsumowanie cyklu rozliczeniowego przyniosło kilka ważnych wniosków. Jednym z warunków powodzenia takiego przedsięwzięcia jest zachowanie dyscypliny wewnętrznej i wewnętrzna legislacja tego procesu. Dla silnie zbiurokratyzowanej instytucji niezwykle ważne jest bowiem wewnętrzne umocowanie prawne. Wyzwaniem jest tutaj zawarcie w przepisach wszystkich najważniejszych kwestii. Wszystkie procedury i regulaminy muszą precyzyjnie określać definicje i wszelkiego rodzaju stany docelowe. Niosą one bowiem za sobą konsekwencje finansowe dla pracowników System premiowy menedżerów i podległych im pracowników jest bowiem powiązany z rzeczywistymi efektami ich pracy i z wynikiem osiąganym przez Bank.

Korzyści z wdrożenia systemu Rynku Celów

Efekt funkcjonowania w firmie Rynku Celów okazał się spektakularny. Już w pierwszym roku rezultaty przerosły oczekiwania rady nadzorczej i zarządu. Nie było wątpliwości, że wiąże się to z wdrożeniem MBO.
– Początkowo w prowizorium budżetowym planowany był wynik w wysokości 16,7 mln. – wspomina Robert Reinfuss. – Zaproponowałem zarządowi, by w ramach stawiania celów podnieść ten zakładany wynik. Było to zgodne z zasadą, że jeśli wdrażać MBO, to w jakimś konkretnym celu. Zarząd zdecydował podnieść wynik na poziom 25 mln. Ostateczny wynik, jaki osiągnął Bank Pocztowy, wyniósł 29,7 mln, a więc był jeszcze wyższy!

Plany kontynuacji MBO w formie Rynku Celów

– Z perspektywy czasu można powiedzieć, że jest to rozwiązanie rewolucyjne. W innej sytuacji, gdyby nie była to rewolucja dla organizacji, nie warto byłoby tego robić. Przedsięwzięcie przyniosło zmianę kulturową oraz ogromny zwrot z inwestycji, a skutki są widoczne w całym Banku – ocenia Aleksandra Szymczyk.
Chociaż pierwszy rok był pewnego rodzaju pilotażem, to można stwierdzić, że udrożniły się kanały planowania celów, uruchomiły się proste rezerwy. Bardzo mobilizująco na firmę działa zewnętrzny konsultant merytoryczny, który pobiera wynagrodzenie za każdy kolejny krok.

Wdrożenie w liczbach:
Uczestnicy 113 menedżerów (ok. 8 proc. zatrudnionych)
Ilość celów 3,82 na uczestnika (432 cele)
Okres rozliczeniowy 12 miesięcy
ROI wdrożenia po 12 mies. 2460 proc.
Średni poziom realizacji celów 94 proc.

Drugi rok funkcjonowania Rynku Celów w Banku Pocztowym pokaże, jak pierwsza (bardziej szkoleniowa) edycja, utrwaliła się w sposobie pracy menedżerów. Chociaż samo wprowadzenie MBO w formie Rynku Celów na platformie informatycznej trwa zazwyczaj dosyć krótko, o pełnym wdrożeniu można mówić po kilku rocznych edycjach. Każda kolejna ukazuje nowe wyzwania w stawianiu silnie skorelowanych celów, które przyczyniać się będą coraz lepiej do realizacji strategii Banku, ale z każdym rokiem rośnie też doświadczenie menedżerów.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR