1. O firmie

Bristol-Myers Squibb to wiodąca firma biofarmaceutyczna, której misją jest odkrywanie, opracowywanie oraz dostarczanie innowacyjnych leków, pomagających pacjentom przezwyciężać poważne choroby, takie jak nowotwory, HIV/AIDS, zaburzenia psychiczne, reumatoidalne zapalenie stawów, przewlekłe wirusowe zapalenie wątroby typu B oraz cukrzyca.

W Polsce przedsiębiorstwo zatrudnia ok. 200 osób, a jego podstawową działalnością jest promocja leków oraz badania kliniczne. W swoich działaniach Bristol-Myers Squibb kieruje się najwyższymi standardami etycznymi, które są integralnym składnikiem kultury organizacyjnej firmy.

 

2. Zmiana strategii

W ciągu ostatnich lat firma przeszła zmianę strategii biznesowej i w konsekwencji transformację kultury organizacyjnej. Jeszcze w 2007 r. była jednym z największych koncernów farmaceutycznych. Zajmowała się wówczas niezwykle szeroką gamą produktów: parafarmaceutykami, farmaceutykami, opatrunkami, sprzętem medycznym, a także była typową silnie zbiurokratyzowaną organizacją, bazującą na klasycznym modelu biznesowym.

W 2007 r. podjęto decyzję o zmianie strategii biznesowej i transformacji w kierunku firmy biofarmaceutycznej nowej generacji. Wiązało się to z decyzją o produkcji i promocji wyłącznie leków ściśle specjalistycznych i innowacyjnych, które pomagają pacjentom przezwyciężać poważne choroby. Oznaczało to również optymalizację struktur organizacyjnych oraz przyspieszenie procesów decyzyjnych.

 

3. Przemiana kulturowa

Objęty kierunek zmian strategicznych wymagał przeprowadzenia głębokiej przemiany w sferze kultury organizacyjnej firmy. W miejsce dużych i nieefektywnych zespołów powołano małe, bardzo wyspecjalizowane grupy. Zdefiniowano wzorce zachowań obowiązujące każdego pracownika, które miały stanowić trzon kultury organizacyjnej, a tym samym spinać wiele procesów, programów oraz praktyk.

Zdefiniowane wzorce zachowań włączono do procesów rekrutacji i rozwoju pracowników. Ważną częścią procesu transformacji było również wdrożenie kultury coachingowej oraz programu zarządzania talentami. Dziś, niemal każdy pracownik ma uzgodniony i wypracowany plan rozwoju zgodny z jego możliwościami, aspiracjami oraz potrzebami strategicznymi firmy.

W przypadku kadry kierowniczej firma rozwija przede wszystkim cechy przywódcze, takie jak: poszukiwanie twórczych i innowacyjnych rozwiązań, odwaga, determinacja oraz umiejętność angażowania pracowników i zarażania ich entuzjazmem. Uznano, że cechy te są czynnikami sukcesu transformacji firmy, w której liczy się szybkość podejmowania decyzji i odpowiedzialność na każdym szczeblu organizacji.

 

4. Wdrażanie i kształtowanie wzorców zachowań: rekrutacja, ocena, wynagradzanie i coaching

W procesie transformacji jednym z kluczowych i jednocześnie najtrudniejszym etapem jest wdrażanie wzorców zachowań. Co zrobić, aby „żyły” one i tworzyły to, co nazywamy unikalnym klimatem firmy?

BMS rozpoczęła od warsztatów wprowadzających w 2007 r., które w atrakcyjny i angażujący sposób pokazywały pracownikom wagę i znaczenie wymaganych zachowań. Oprócz warsztatów, mających na celu wdrożenie zmiany, firma przeformułowała najważniejsze procesy, takie jak rekrutacja, system ocen i rozwój.

Rekrutacja została poszerzona o czynnik kulturowy. Nie chodzi zatem o sprawdzenie tylko i wyłącznie wiedzy, doświadczenia i umiejętności wymaganych na danym stanowisku, ale przede wszystkim o dopasowanie kandydata do obowiązującej kultury organizacyjnej firmy. W tym celu firma wprowadziła unikalne na rynku wystandaryzowane wywiady, dopasowane do różnego typu stanowisk. Ponadto, pracownicy działu HR otrzymali prawo veta, tzn. możliwość wstrzymania zatrudnienia, jeśli czynnik kulturowy nie jest spełniony przez kandydata.

Innym ważnym elementem kształtującym kulturę organizacyjną jest ocena pracownika, w której 50% wagę przypisano ocenie wzorców zachowań. Dzięki temu, stanowią one mocną podstawę kultury firmy. Ocena odbywa się dwa razy do roku. Półroczna jest skoncentrowana na ewaluacji zgodności działań pracownika ze wzorcami zachowań oraz uzgodnieniu jego planów rozwojowych. W trakcie oceny rocznej – całościowej – ewaluowane są zarówno wyniki pracy, jak i sposób ich osiągnięcia.

Z oceną wzorców zachowań korespondują również różne formy wynagradzania, np. bonus roczny oraz planowane podwyżki płac. Ponadto wdrożono system nagród specjalnych promujących działania zgodne z wartościami firmy.

5. Wdrażanie kultury coachingowej

Procesem wspierającym „podróż kulturową BMSu” jest stworzenie i wdrażanie w firmie kultury coachingowej. Zasady coachingu są niezwykle pomocne w codziennej pracy opartej na wzorcach zachowań, bo przecież dobry coaching uruchamia dwustronną komunikację i innowację, inspiruje i rozwija ludzi, wzmacnia ich pozytywną postawę, a tym samym przyczynia się do realizacji strategicznych celów firmy. W tym wielkim wyzwaniu jakim jest wdrażanie kultury coachingowej towarzyszy Bristol-Myers Squibb firma Corporate Coach U.

W BMS zastosowano model coachingowy o nazwie system ambasadorski. Polega on na wyłonieniu spośród pracowników i przygotowaniu ambasadorów kultury coachingowej. Ich głównym zadaniem jest modelowanie zachowań coachingowych (stanowienie wzoru dla innych), a dzięki temu zapewnienie wiarygodności procesu. Zajmują się oni także motywowaniem menedżerów wyższego szczebla do stosowania podejścia coachingowego w stosunku do wszystkich swoich pracowników. Oprócz modelowania i motywowania menedżerów, ambasadorzy zajmują się też prowadzeniem szkoleń i dostarczaniem innym pracownikom firmy wiedzy i umiejętności coachingowych.

W Bristol-Myers Squibb pierwszym ambasadorem jest dyrektor HR – wewnętrzny certyfikowany coach. Kolejnym ambasadorem jest menedżer do spraw rozwoju. Do jego odpowiedzialności należy szkolenie menedżerów we współpracy z trenerami Corporate Coach U. Kolejnymi grupami ambasadorów są szefowie działów i menedżerowie. Ich zadaniem jest prowadzenie coachingu dla swoich pracowników.

Przygotowanie do roli ambasadora wymagało od każdej z osób udziału w trzech seriach szkoleń coachingowych połączonych z intensywnymi ćwiczeniami oraz oceną kompetencji w tym zakresie. Uczestnicy otrzymali dużą porcję wiedzy i praktycznych umiejętności, jak być liderem coachingu oraz jak łączyć role coacha i menedżera.

Wybranym menedżerom zaoferowano również indywidualny coaching. Doświadczanie technik coachingowych w trakcie własnych sesji znacząco ułatwia bowiem zastosowanie ich w pracy ze swoimi podwładnymi. Dodatkową motywację dla menedżerów stanowi konkurs, w którym pracownicy głosują na najlepszego coacha w firmie.

 

6. Efekty transformacji

Bristol-Myers Squibb jest w trakcie swojej „podróży kulturowej”. Jednak już dziś widać efekty transformacji kultury organizacyjnej. Pracownicy BMS przeszli zmianę na wielu poziomach, m.in. na poziomie umiejętności, postaw i zachowań. Dzięki temu zmieniła się też firma.

Rok 2009 to czas doskonałych wyników, plasujących BMS w gronie najszybciej rozwijających się firm farmaceutycznych w Polsce. Dowodem na pozytywne zmiany w firmie było również zajęcie zaszczytnych miejsc w rankingu Instytutu Great Place to Work – pierwszego miejsca na liście Najlepszych Miejsc Pracy w Polsce w 2010 r. i 38. na liście 100 Najlepszych Miejsc Pracy w Europie. Wynik ten jest o tyle ważny dla dyrekcji firmy, że został osiągnięty na podstawie audytu kulturowego oraz badania ankietowego pracowników, a więc był sprawdzianem jak firma postrzegana jest od wewnątrz. BMS traktuje to wyróżnienie jako sukces, ale również jako zobowiązanie do zapewniania przyjaznego środowiska pracy. Z drugiej strony jest to również kredyt zaufania ze strony pracowników i wyraz ich dumy z uczestnictwa w realizowaniu nowatorskiej strategii firmy.

Wśród wskaźników sukcesu firma wymienia również: najniższy współczynnik odejść w ciągu ostatnich trzech lat, wysokie oceny satysfakcji pracowników oraz bardzo wysoką ocenę umiejętności kierowniczych menadżerów przez zespoły. O tym, że nowa kultura organizacyjna została przyjęta przez pracowników może świadczyć również fakt ich silnego zaangażowania w umacnianie nowych wzorców zachowań. W 2009 r. firma przyznała osiemnaście nagród za pomysły innowacyjne. Każdy z nich został wdrożony i przynosi wymierne korzyści dla firmy.

Transformacja kultury jest procesem wieloletnim, więc ważne jest ustalenie konkretnych i realnych do zrealizowania celów oraz określenie ram czasowych zmiany. Rezultaty widoczne w Bristol-Myers Squibb w 2010 r. to efekt trzyletnich konsekwentnych działań.

Artykuł powstał na podstawie wystąpienia Alicji Konaszyc-Królikowskiej, Dyrektor Human Resources & Organization Development, Aleksandry Hałas, Associate HR Managera, Hanny Napiórkowskiej, Training & Development Managera Bristol-Myers Squibb oraz Bogdana Łapińskiego, Prezesa Corporate Coach U Poland pt. „Bristol Myers Squibb – Transformacja kultury organizacyjnej jako odpowiedź na nową strategię firmy”, zaprezentowanego podczas XI Kongresu KADRY, 26 kwietnia 2010 r. w Warszawie (organizator Nowoczesna Firma – Obserwatorium Zarządzania).