Studium przypadku powstało na podstawie wywiadu z Edytą Górecką – Dyrektorem Personalnym DPD Polska – oraz materiałów wewnętrznych DPD Polska.
Krótka historia Akademii
Szkolenia i rozwój pracowników są od wielu lat jednym z priorytetów DPD Polska. Świadomość, że sukces firmy zależy od jej wszystkich pracowników, zadecydowała o stopniowym kreowaniu w firmie od 2005 r. metodą „kuli śniegowej” kompleksowych programów szkoleniowych. Wiedzę i umiejętności budowano poprzez poszczególne warstwy organizacyjne tak, by rozwijała się cała organizacja. W ramach tego założenia przeprowadzono wiele szkoleń związanych z doskonaleniem umiejętności zarządzania, komunikowania się z otoczeniem oraz z prowadzeniem projektów. Wprowadzano do nich elementy coachingu.
Realizacja szkoleń miała charakter kaskadowy – początkowo były to szkolenia dla kierownictwa i wybranych kluczowych osób spośród pracowników.
W latach 2005-2006 firma zrealizowała duży projekt Akademia Menedżera. Obejmował on wszelkie szkolenia związane z zarządzaniem ludźmi, motywowaniem, elementy koszyka menedżera, czyli stylów menedżerskich. Później, w 2007 r., kontynuowano szkolenie bardziej „miękkich” umiejętności takich, jak budowanie odpowiedzialności, zaangażowania; rozumienie swojej odpowiedzialności jako pracownika firmy na różnych poziomach organizacyjnych – od pracownika magazynowego, który odpowiada za paczki i porządek w magazynie, aż do członka zarządu. Wielu pracowników DPD Polska przeszło szkolenia dotyczące współodpowiedzialności i współdecydowania, a odpowiedzialność wprowadzono jako kompetencję do wszystkich ocen pracowniczych.
Zrealizowane szkolenia pokazały, że rozwój miękkich kompetencji w organizacji jest bardzo istotny. Znacząco wpłynęły one także na wzmocnienie świadomości i dojrzałości menedżerów. Kontakt z trenerami z zewnątrz i wymiana doświadczeń bardzo pomogły uczestnikom szkoleń spojrzeć z dystansu na własne menedżerskie wyzwania. Świeże spojrzenie i rodzaj diagnozy otrzymanej od zewnętrznej firmy szkoleniowej występującej w roli partnera, z którym można było porozmawiać o tym, co dzieje się w organizacji, był także istotny ze względu na fakt, że rotacja na stanowiskach kierowniczych w DPD jest bardzo niewielka.
W 2009 r. firma zadecydowała, że nadszedł czas, aby skupić się bardziej na kwestiach specyficznych dla DPD: na procesach i procedurach, które zostały wypracowane w firmie w minionych 5-6 latach, a które nie zawsze miały szansę dotrzeć do wszystkich uczestników tych procesów. Dotyczyło to m.in. procedur operacyjnych, księgowych, HR (związanych z rozwojem pracowników), które zostały do tego czasu opisane, skwantyfikowane i podniesione na relatywnie wysoki poziom. Pytanie brzmiało, czy wszyscy pracownicy rzeczywiście dobrze je znają i czują się w nich swobodnie? Przeprowadzono ankietę i jej wyniki pokazały, że pracownicy DPD mają dobrą orientację w ogólnych zasadach: wiedzą, jak zarządzać ludźmi i jak się komunikować. Nie wszyscy jednak wiedzą, jak np. funkcjonuje w firmie dział międzynarodowy czy też księgowość w zakresie windykacji należności. Pomimo, że część pracowników nie musi tego wiedzieć z racji swojej funkcji, część pośrednio powinna – w ramach znajomości ogólnofirmowego kontekstu procesu, którym zarządza, lub w którym bezpośrednio uczestniczy. Pracownicy w ankiecie jasno opowiedzieli się za poszerzaniem swojej wiedzy o procesach w firmie.
Ponieważ średni staż pracowników w DPD wynosi 8 lat (co oznacza, że osoby te brały udział we wszystkich zmianach w firmie), wydawałoby się, że powinni oni na bieżąco znać procesy i procedury. Jednak ze względu na to, że firma rosła 30-40% w skali roku, zadania kierowników bardzo się zmieniały i byli oni tak skoncentrowani na zarządzaniu, że czas i możliwości nie pozwalały im zajmować się tym, co dzieje się „poza ich podwórkiem”. Okazało się więc, że szkolenia dotyczące podstawowego procesu w firmie – drogi paczki od klienta do klienta – oraz procesów pomocniczych – są potrzebne.
Dlaczego szkolenia wewnętrzne?
Zdecydowano się zatem stworzyć w DPD system szkoleń, który przekrojowo traktowałyby kluczowe tematy z poszczególnych działów. Ponieważ zagadnień firmy nikt nie zna lepiej niż sami jej pracownicy, podjęto decyzję, że w 2009 r. DPD będzie realizować tzw. szkolenia wewnętrzne, czyli szkolenia prowadzone przez trenerów – ekspertów z firmy. Miały one na celu pomóc w zrozumieniu przez poszczególne osoby procesów zachodzących w organizacji, rozpowszechnić jednolitą wiedzę i odpowiedzieć na pytania nie tylko, co i jak robi się w firmie, ale również dlaczego. Program ten nazwano Akademią Wiedzy DPD Polska.
Wyzwania
Firma stanęła przed kilkoma wyzwaniami, ale pragnienie podjęcia się przez firmowych ekspertów roli trenerów nie było jednym z nich. Aktualne badania i statystyki DPD potwierdzają, że gdyby nie ich zapał, zaangażowanie i automotywacja, sukces projektu byłby mniejszy. Podstawową trudność przy szkoleniach wewnętrznych stanowi jednak fakt, że doskonały ekspert nie zawsze jest dobrym trenerem. Jak przygotowywano w DPD osoby do pełnienia tej roli, opisano w studium przypadku „Trenerzy Akademii Wiedzy w DPD Polska”.
Drugim wyzwaniem była organizacja szkoleń. Prestiż szkoleń wewnętrznych w każdej firmie jest dużo niższy niż szkoleń zewnętrznych. Dzieje się tak z kilku powodów. Po pierwsze, jeśli przełożony wysyła pracownika na szkolenie na zewnątrz, to pracownik wie, że jego przełożony zapłacił za szkolenie, a więc zależy mu na nim. Po drugie, pracownik wyjeżdża poza biuro. Mieszka w hotelu, w ciągu dnia ma zapewnione posiłki, przeważnie przyjemne poczucie „oderwania od rutyny” i miłą świadomość, że ktoś coś dla niego przygotował. Po trzecie, pracownik wie, że trener, z którym się spotyka, jest profesjonalistą. Otrzymuje od niego wcześniej zaproszenie, ankietę. Jest agenda spotkania, określony układ dnia i regularne przerwy, bo trener przygotował program. Są materiały szkoleniowe, długopis, gadżet. Pracownik na koniec otrzymuje dyplom, a po szkoleniu wysyła mu się mailem podziękowanie za udział. Wszystkie te elementy tworzą pewną aurę i podwyższają prestiż szkolenia. W firmie rzadziej się o tym myśli. Uczestników szkolenia zbiera się „w wolnej sali na dole”, odtwarza się prezentację i uważa się, że skoro „temat jest bliski”, nie ma potrzeby nadawać mu ciekawszej formy. Konsekwencją takiej postawy jest fakt, że wewnętrznych szkoleń się nie ceni. Komunikują one uczestnikom, że „ktoś się nie postarał, komuś nie zależy”, a więc pewnie nie są one tak ważne i sądzi się, że są mniej warte.
Przezwyciężenie relatywnie niskiego prestiżu szkoleń wewnętrznych w organizacji było więc dla DPD Polska kolejnym wyzwaniem.
Trzecim potencjalnym wyzwaniem Akademii Wiedzy był fakt, że plusem szkoleń zewnętrznych jest możliwość wymiany doświadczeń z uczestnikami z innych firm oraz to, że jest trener zewnętrzny, który odnosi się do funkcjonowania innych organizacji. Przy zamianie szkoleń z zewnętrznych na wewnętrzne obawiano się zatem zbyt wąskiego spojrzenia, zamknięcia się we własnych problemach i niemożności spojrzenia na nie z góry.
Ostatnim było wyzwanie techniczne: jak szkolenia wewnętrzne organizacyjnie przeprowadzić przy 1400 osobach zatrudnionych na etacie, 1000 zleceniobiorców oraz 1000 kurierów i 1500 partnerów. Zaplanowane szkolenia wewnętrzne były w dużej mierze związane z pracą każdej z tych grup, a więc firma chciała, by były one im wszystkim dostępne. Wyjątkiem była tylko grupa kurierów, dla których prowadzony jest w firmie odrębny program szkoleń.
Akademia Wiedzy – od zgłoszenia do szkolenia
Szkolenia pilotażowe w ramach Akademii Wiedzy DPD odbywały się wiosną 2009 r. W kwietniu 2009 r., równolegle do odbywających się szkoleń pilotażowych, Akademia Wiedzy de facto rozpoczęła już działalność.
Na pierwszy ogień poszły szkolenia, które miały już wcześniejsze „piloty”, np. „ABC Zarządzania”, „Rekrutacja i Selekcja”, „Metodyka zarządzania projektami”, „Procedura obrotu gotówkowego”, „Procesy bezpieczeństwa”, „Akademia jazdy samochodem”. Szkolenia te były już wcześniej w firmie realizowane. Na później przesunięto te szkolenia, co do których uważano, że trener musi jeszcze „okrzepnąć”, trzeba z nim dłużej popracować albo też materiał szkoleniowy jest obszerny i skomplikowany. Do całej organizacji, kierowników i pracowników rozesłany został starannie opracowany kalendarz szkoleń. Oprócz harmonogramu zawierał on takie informacje, jak: cel i zakres szkolenia, rekomendacje co do uczestnictwa, czas trwania, ilość uczestników, nazwisko prowadzącego, terminy oraz miejsca. Dołączono do niego formularz zgłoszeniowy i do 6 kwietnia należało się zgłosić na szkolenie.
Zgłaszanie się – jako procedura – wyglądało następująco: pracownik otrzymywał harmonogram i po zastanowieniu się, w którym szkoleniu chciałby wziąć udział, rozmawiał ze swoim przełożonym, któremu uzasadniał potrzebę szkolenia. Uzasadnienie to powinno było łączyć się z jego oceną roczną, planem rozwoju. W formularzu zgłoszeniowym przewidziano rubrykę na uzasadnienie pracownika i opinię kierownika. Chciano dopuścić do sytuacji, w której nawet jeśli przełożony nie do końca zgadza się z tym, że szkolenie jest potrzebne pracownikowi, może pozwolić na jego udział, jeśli uda się to pogodzić z jego obowiązkami. Taki zapis i możliwość z jednej strony pokazywały, że chętna osoba ma silną motywację do podjęcia szkolenia, a z drugiej – nie buforowały pomysłu i chęci pracownika już na samym wstępie.
Następnym krokiem była procedura ustalania list uczestników, która okazała się dla firmy jednym z najtrudniejszych procesów w całym projekcie i co do której DPD deklaruje, że w 2010 r. zostanie ona znacząco zmieniona.
Głównym powodem trudności był fakt, że deklarowana frekwencja na szkoleniach przerosła oczekiwania firmy. Mimo jednoznacznych wyników badań co do oczekiwań pracowników odnośnie szkoleń wewnętrznych, nie spodziewano się aż tylu chętnych. Wcześniej zastosowano nawet pewien zabieg na wypadek małej liczby zgłoszeń (do wiadomości podano mniej dat szkoleń niż zaplanowane w rzeczywistości – trenerzy mieli więc „w zapasie” terminy, by brak zgłoszeń nie zadziałał na nich i na pracowników demotywująco). Na szkolenia zgłosiło się 1400 osób, zakwalifikowano 1200 osoboszkoleń. W grupach starano się nie przekraczać liczby 10-18 uczestników. Jeśli ktoś zgłosił się na wiele szkoleń, otrzymywał informację, żeby nie był zaskoczony, jeśli w tym roku trafi jednak tylko na jedno lub dwa szkolenia. Jeśli ktoś zgłaszał się na jedno, starano się, żeby mógł wziąć w nim udział.
Okazało się także, że ułożenie list uczestników nie jest wcale proste. Trudno było uwzględnić jednocześnie homogeniczność stanowisk, doświadczeń, znajomości tematu. Ważną rolę odgrywało położenie geograficzne – bliskość miejsca szkolenia. Trenerzy, ze względu na pracę nad przygotowaniem szkolenia, sięgali do list dopiero na dwa-trzy tygodnie przed szkoleniem, i często orientowali się, że mają bardzo niejednorodną grupę uczestników. Dział HR rekomendował wtedy wysyłanie wcześniej do uczestników ankiety z pytaniem, jakie są ich oczekiwania, by na samym szkoleniu nie okazały się one jednak zbyt trudną niespodzianką.
Odebrawszy taką, w pewnym sensie także bardzo pozytywną (bo informującą o trafieniu w potrzeby pracowników) lekcję, w 2010 r. firma chce do procesu weryfikacji osób na szkolenie włączyć bardziej trenerów i bardziej skupić się na jednorodności grup.
Paweł Berłowski, Lidia Gruse (współpraca)
Krótka historia Akademii
Szkolenia i rozwój pracowników są od wielu lat jednym z priorytetów DPD Polska. Świadomość, że sukces firmy zależy od jej wszystkich pracowników, zadecydowała o stopniowym kreowaniu w firmie od 2005 r. metodą „kuli śniegowej” kompleksowych programów szkoleniowych. Wiedzę i umiejętności budowano poprzez poszczególne warstwy organizacyjne tak, by rozwijała się cała organizacja. W ramach tego założenia przeprowadzono wiele szkoleń związanych z doskonaleniem umiejętności zarządzania, komunikowania się z otoczeniem oraz z prowadzeniem projektów. Wprowadzano do nich elementy coachingu.
Realizacja szkoleń miała charakter kaskadowy – początkowo były to szkolenia dla kierownictwa i wybranych kluczowych osób spośród pracowników.
W latach 2005-2006 firma zrealizowała duży projekt Akademia Menedżera. Obejmował on wszelkie szkolenia związane z zarządzaniem ludźmi, motywowaniem, elementy koszyka menedżera, czyli stylów menedżerskich. Później, w 2007 r., kontynuowano szkolenie bardziej „miękkich” umiejętności takich, jak budowanie odpowiedzialności, zaangażowania; rozumienie swojej odpowiedzialności jako pracownika firmy na różnych poziomach organizacyjnych – od pracownika magazynowego, który odpowiada za paczki i porządek w magazynie, aż do członka zarządu. Wielu pracowników DPD Polska przeszło szkolenia dotyczące współodpowiedzialności i współdecydowania, a odpowiedzialność wprowadzono jako kompetencję do wszystkich ocen pracowniczych.
Zrealizowane szkolenia pokazały, że rozwój miękkich kompetencji w organizacji jest bardzo istotny. Znacząco wpłynęły one także na wzmocnienie świadomości i dojrzałości menedżerów. Kontakt z trenerami z zewnątrz i wymiana doświadczeń bardzo pomogły uczestnikom szkoleń spojrzeć z dystansu na własne menedżerskie wyzwania. Świeże spojrzenie i rodzaj diagnozy otrzymanej od zewnętrznej firmy szkoleniowej występującej w roli partnera, z którym można było porozmawiać o tym, co dzieje się w organizacji, był także istotny ze względu na fakt, że rotacja na stanowiskach kierowniczych w DPD jest bardzo niewielka.
W 2009 r. firma zadecydowała, że nadszedł czas, aby skupić się bardziej na kwestiach specyficznych dla DPD: na procesach i procedurach, które zostały wypracowane w firmie w minionych 5-6 latach, a które nie zawsze miały szansę dotrzeć do wszystkich uczestników tych procesów. Dotyczyło to m.in. procedur operacyjnych, księgowych, HR (związanych z rozwojem pracowników), które zostały do tego czasu opisane, skwantyfikowane i podniesione na relatywnie wysoki poziom. Pytanie brzmiało, czy wszyscy pracownicy rzeczywiście dobrze je znają i czują się w nich swobodnie? Przeprowadzono ankietę i jej wyniki pokazały, że pracownicy DPD mają dobrą orientację w ogólnych zasadach: wiedzą, jak zarządzać ludźmi i jak się komunikować. Nie wszyscy jednak wiedzą, jak np. funkcjonuje w firmie dział międzynarodowy czy też księgowość w zakresie windykacji należności. Pomimo, że część pracowników nie musi tego wiedzieć z racji swojej funkcji, część pośrednio powinna – w ramach znajomości ogólnofirmowego kontekstu procesu, którym zarządza, lub w którym bezpośrednio uczestniczy. Pracownicy w ankiecie jasno opowiedzieli się za poszerzaniem swojej wiedzy o procesach w firmie.
Ponieważ średni staż pracowników w DPD wynosi 8 lat (co oznacza, że osoby te brały udział we wszystkich zmianach w firmie), wydawałoby się, że powinni oni na bieżąco znać procesy i procedury. Jednak ze względu na to, że firma rosła 30-40% w skali roku, zadania kierowników bardzo się zmieniały i byli oni tak skoncentrowani na zarządzaniu, że czas i możliwości nie pozwalały im zajmować się tym, co dzieje się „poza ich podwórkiem”. Okazało się więc, że szkolenia dotyczące podstawowego procesu w firmie – drogi paczki od klienta do klienta – oraz procesów pomocniczych – są potrzebne.
Dlaczego szkolenia wewnętrzne?
Zdecydowano się zatem stworzyć w DPD system szkoleń, który przekrojowo traktowałyby kluczowe tematy z poszczególnych działów. Ponieważ zagadnień firmy nikt nie zna lepiej niż sami jej pracownicy, podjęto decyzję, że w 2009 r. DPD będzie realizować tzw. szkolenia wewnętrzne, czyli szkolenia prowadzone przez trenerów – ekspertów z firmy. Miały one na celu pomóc w zrozumieniu przez poszczególne osoby procesów zachodzących w organizacji, rozpowszechnić jednolitą wiedzę i odpowiedzieć na pytania nie tylko, co i jak robi się w firmie, ale również dlaczego. Program ten nazwano Akademią Wiedzy DPD Polska.
Wyzwania
Firma stanęła przed kilkoma wyzwaniami, ale pragnienie podjęcia się przez firmowych ekspertów roli trenerów nie było jednym z nich. Aktualne badania i statystyki DPD potwierdzają, że gdyby nie ich zapał, zaangażowanie i automotywacja, sukces projektu byłby mniejszy. Podstawową trudność przy szkoleniach wewnętrznych stanowi jednak fakt, że doskonały ekspert nie zawsze jest dobrym trenerem. Jak przygotowywano w DPD osoby do pełnienia tej roli, opisano w studium przypadku „Trenerzy Akademii Wiedzy w DPD Polska”.
Drugim wyzwaniem była organizacja szkoleń. Prestiż szkoleń wewnętrznych w każdej firmie jest dużo niższy niż szkoleń zewnętrznych. Dzieje się tak z kilku powodów. Po pierwsze, jeśli przełożony wysyła pracownika na szkolenie na zewnątrz, to pracownik wie, że jego przełożony zapłacił za szkolenie, a więc zależy mu na nim. Po drugie, pracownik wyjeżdża poza biuro. Mieszka w hotelu, w ciągu dnia ma zapewnione posiłki, przeważnie przyjemne poczucie „oderwania od rutyny” i miłą świadomość, że ktoś coś dla niego przygotował. Po trzecie, pracownik wie, że trener, z którym się spotyka, jest profesjonalistą. Otrzymuje od niego wcześniej zaproszenie, ankietę. Jest agenda spotkania, określony układ dnia i regularne przerwy, bo trener przygotował program. Są materiały szkoleniowe, długopis, gadżet. Pracownik na koniec otrzymuje dyplom, a po szkoleniu wysyła mu się mailem podziękowanie za udział. Wszystkie te elementy tworzą pewną aurę i podwyższają prestiż szkolenia. W firmie rzadziej się o tym myśli. Uczestników szkolenia zbiera się „w wolnej sali na dole”, odtwarza się prezentację i uważa się, że skoro „temat jest bliski”, nie ma potrzeby nadawać mu ciekawszej formy. Konsekwencją takiej postawy jest fakt, że wewnętrznych szkoleń się nie ceni. Komunikują one uczestnikom, że „ktoś się nie postarał, komuś nie zależy”, a więc pewnie nie są one tak ważne i sądzi się, że są mniej warte.
Przezwyciężenie relatywnie niskiego prestiżu szkoleń wewnętrznych w organizacji było więc dla DPD Polska kolejnym wyzwaniem.
Trzecim potencjalnym wyzwaniem Akademii Wiedzy był fakt, że plusem szkoleń zewnętrznych jest możliwość wymiany doświadczeń z uczestnikami z innych firm oraz to, że jest trener zewnętrzny, który odnosi się do funkcjonowania innych organizacji. Przy zamianie szkoleń z zewnętrznych na wewnętrzne obawiano się zatem zbyt wąskiego spojrzenia, zamknięcia się we własnych problemach i niemożności spojrzenia na nie z góry.
Ostatnim było wyzwanie techniczne: jak szkolenia wewnętrzne organizacyjnie przeprowadzić przy 1400 osobach zatrudnionych na etacie, 1000 zleceniobiorców oraz 1000 kurierów i 1500 partnerów. Zaplanowane szkolenia wewnętrzne były w dużej mierze związane z pracą każdej z tych grup, a więc firma chciała, by były one im wszystkim dostępne. Wyjątkiem była tylko grupa kurierów, dla których prowadzony jest w firmie odrębny program szkoleń.
Akademia Wiedzy – od zgłoszenia do szkolenia
Szkolenia pilotażowe w ramach Akademii Wiedzy DPD odbywały się wiosną 2009 r. W kwietniu 2009 r., równolegle do odbywających się szkoleń pilotażowych, Akademia Wiedzy de facto rozpoczęła już działalność.
Na pierwszy ogień poszły szkolenia, które miały już wcześniejsze „piloty”, np. „ABC Zarządzania”, „Rekrutacja i Selekcja”, „Metodyka zarządzania projektami”, „Procedura obrotu gotówkowego”, „Procesy bezpieczeństwa”, „Akademia jazdy samochodem”. Szkolenia te były już wcześniej w firmie realizowane. Na później przesunięto te szkolenia, co do których uważano, że trener musi jeszcze „okrzepnąć”, trzeba z nim dłużej popracować albo też materiał szkoleniowy jest obszerny i skomplikowany. Do całej organizacji, kierowników i pracowników rozesłany został starannie opracowany kalendarz szkoleń. Oprócz harmonogramu zawierał on takie informacje, jak: cel i zakres szkolenia, rekomendacje co do uczestnictwa, czas trwania, ilość uczestników, nazwisko prowadzącego, terminy oraz miejsca. Dołączono do niego formularz zgłoszeniowy i do 6 kwietnia należało się zgłosić na szkolenie.
Zgłaszanie się – jako procedura – wyglądało następująco: pracownik otrzymywał harmonogram i po zastanowieniu się, w którym szkoleniu chciałby wziąć udział, rozmawiał ze swoim przełożonym, któremu uzasadniał potrzebę szkolenia. Uzasadnienie to powinno było łączyć się z jego oceną roczną, planem rozwoju. W formularzu zgłoszeniowym przewidziano rubrykę na uzasadnienie pracownika i opinię kierownika. Chciano dopuścić do sytuacji, w której nawet jeśli przełożony nie do końca zgadza się z tym, że szkolenie jest potrzebne pracownikowi, może pozwolić na jego udział, jeśli uda się to pogodzić z jego obowiązkami. Taki zapis i możliwość z jednej strony pokazywały, że chętna osoba ma silną motywację do podjęcia szkolenia, a z drugiej – nie buforowały pomysłu i chęci pracownika już na samym wstępie.
Następnym krokiem była procedura ustalania list uczestników, która okazała się dla firmy jednym z najtrudniejszych procesów w całym projekcie i co do której DPD deklaruje, że w 2010 r. zostanie ona znacząco zmieniona.
Głównym powodem trudności był fakt, że deklarowana frekwencja na szkoleniach przerosła oczekiwania firmy. Mimo jednoznacznych wyników badań co do oczekiwań pracowników odnośnie szkoleń wewnętrznych, nie spodziewano się aż tylu chętnych. Wcześniej zastosowano nawet pewien zabieg na wypadek małej liczby zgłoszeń (do wiadomości podano mniej dat szkoleń niż zaplanowane w rzeczywistości – trenerzy mieli więc „w zapasie” terminy, by brak zgłoszeń nie zadziałał na nich i na pracowników demotywująco). Na szkolenia zgłosiło się 1400 osób, zakwalifikowano 1200 osoboszkoleń. W grupach starano się nie przekraczać liczby 10-18 uczestników. Jeśli ktoś zgłosił się na wiele szkoleń, otrzymywał informację, żeby nie był zaskoczony, jeśli w tym roku trafi jednak tylko na jedno lub dwa szkolenia. Jeśli ktoś zgłaszał się na jedno, starano się, żeby mógł wziąć w nim udział.
Okazało się także, że ułożenie list uczestników nie jest wcale proste. Trudno było uwzględnić jednocześnie homogeniczność stanowisk, doświadczeń, znajomości tematu. Ważną rolę odgrywało położenie geograficzne – bliskość miejsca szkolenia. Trenerzy, ze względu na pracę nad przygotowaniem szkolenia, sięgali do list dopiero na dwa-trzy tygodnie przed szkoleniem, i często orientowali się, że mają bardzo niejednorodną grupę uczestników. Dział HR rekomendował wtedy wysyłanie wcześniej do uczestników ankiety z pytaniem, jakie są ich oczekiwania, by na samym szkoleniu nie okazały się one jednak zbyt trudną niespodzianką.
Odebrawszy taką, w pewnym sensie także bardzo pozytywną (bo informującą o trafieniu w potrzeby pracowników) lekcję, w 2010 r. firma chce do procesu weryfikacji osób na szkolenie włączyć bardziej trenerów i bardziej skupić się na jednorodności grup.
Paweł Berłowski, Lidia Gruse (współpraca)