Szczęście polega na ciągłym byciu w drodze, czyli wspieranie sukcesu organizacji na przykładzie IKEA

W jaki sposób IKEA budowała sukces organizacji w oparciu o unikalną kulturę oraz wartości firmy? Stworzenie przyjaznego, inspirującego i ekologicznego środowiska pracy nie należało do łatwych zadań.

Artykuł powstał na podstawie wystąpienia i prezentacji Edyty Gradkowskiej – HR Managera oraz Michała Lewickiego – HR Specjalisty w IKEA Retail pt. „Szczęście polega na ciągłym byciu w drodze" – jak kultura IKEA wspiera sukces organizacji?" podczas Kongresu Kadry, który odbył się w dniach 26-27 kwietnia 2010 r. w Warszawie.

Początki IKEA sięgają 1943 r., kiedy to 17-letni Szwed - Ingvar Kamprad założył firmę. Stąd też wzięła się nazwa firmy, będąca skrótem utworzonym z inicjałów jej założyciela oraz pierwszych liter miejscowości, w której się wychował i parafii, gdzie owa miejscowość leży - Elmtaryd i Agunnaryd w południowej Szwecji. Nie przez przypadek również logo IKEA ma kolor niebieski i żółty - są to barwy flagi narodowej Szwecji.
Od 1943 r. Grupa IKEA stała się globalną marką detaliczną z 127.000 współpracowników w 41 krajach, o rocznej sprzedaży na poziomie ponad 23,1 miliardów Euro. W sierpniu 2010 r. IKEA posiadała swoje sklepy w ponad 38 krajach, z czego 280 sklepów w 26 krajach należy do Grupy IKEA. Wszystkie sklepy prowadzone są na zasadzie franszyzy z Inter IKEA Systems BV.
Pierwszy sklep IKEA w Polsce powstał w 1990 r., jednak współpraca Grupy IKEA z Polską rozpoczęła się dużo wcześniej, bo w 1960 r., kiedy to IKEA rozpoczęła kooperację z fabryką mebli giętych w Radomsku. Obecnie IKEA w Polsce jest mocno rozbudowana i znajdują się tu: 

Spółki IKEA potrzebują bezpośrednich i twardo stąpających po ziemi pracowników, którzy chcą pomóc realizować wizję firmy. Zespoły HR firmy mają za zadanie pozyskiwać i inspirować pracowników, dbając o stymulujące i przyjemne środowisko pracy. W firmie wyznaje się zasadę, że ciągły rozwój IKEA jest uzależniony od stałego rozwoju pracowników. Stąd dział HR zajmuje się rekrutacją, szkoleniami, benefitami pracowniczymi i planowaniem sukcesji. Jest również odpowiedzialny za ochronę i wzmacnianie kultury IKEA, która opiera się na szczególnych wartościach firmy. Koncepcja polityki personalnej w IKEA polega na umożliwieniu zwykłym, szczerym i otwartym ludziom rozwoju osobistego i zawodowego, tak aby razem, z dużym zaangażowaniem, mogli tworzyć lepsze warunki życia, zarówno dla nich samych, jak i klientów IKEA.

Szwedzkie korzenie

W Szwecji bardzo dużą rolę w życiu ludzi odgrywają dwie wartości: z jednej strony ludzie, rodzina i wspólna praca, z drugiej natura, a ściślej mówiąc, życie zgodnie z nią i dzięki temu co ona daje. Wartości te, ale też historia i uwarunkowania powstania Grupy IKEA są o tyle ważne, że bardzo mocno przekładają się na sposób w jaki firma funkcjonuje - jej kulturę, wartości oraz konkretne praktyki, które sprawiają, że IKEA osiąga rynkowy sukces.
Wartości wyznawane przez firmę zostały spisane w testamencie założyciela firmy. Ten kodeks postępowania IKEA, nazywany IWAY, jest bardzo ważnym dokumentem firmowym. Zasady IKEA, dotyczące zakupów produktów, materiałów i usług, określają minimalne wymagania stawiane dostawcom i opisują czego dostawcy mogą oczekiwać od firmy w zamian. IWAY oznacza między innymi „zero tolerancji" dla pracy dzieci i pracy przymusowej, bezpieczne, zdrowe warunki pracy, zgodność z prawem lokalnym, ostrożne stosowanie substancji chemicznych. Pracownicy IKEA są często obecni na miejscu u dostawców, aby zagwarantować, że wymagania firmy są spełniane, a firma stara się motywować i wspierać dostawców, by przyjmowali na siebie większą odpowiedzialność.
Sposób IKEA (the IKEA Way) narodził się w Smålandii. Region ten leży w południowej Szwecji, gdzie ziemi jest niewiele, a do tego jest ona mało żyzna. Ludzie musieli nauczyć się skromnie żyć i bardzo ciężko pracować, a także jak najlepiej wykorzystywać dostępne w ograniczonych ilościach surowce - wszystko po to, aby móc w tych warunkach przetrwać. Z tych też powodów w IKEA bardzo ceni się pracowitość i oszczędność zasobów, co z kolei daje możliwość utrzymania niskich cen, nierezygnując jednocześnie z jakości.
Szwecja jest krajem o dość trudnych warunkach klimatycznych i małej podaży światła, co bezpośrednio przenosi się na warunki życia ludzi. W kraju, w którym przez większą część roku jest zimno i ciemno, świetlisty, jasny i lekki wystrój wnętrz wprowadza letnią i ciepłą atmosferę do wnętrza domu przez cały rok. To z kolei przekłada się na asortyment IKEA – barwny, budowany z wykorzystaniem naturalnych materiałów - drewna, metalu, szkła, kamienia.
IKEA powstała w czasie, gdy Szwecja stawała się dobrym przykładem państwa opiekuńczego, które na równi troszczy się o bogatych i biednych obywateli. To także element wizji IKEA: zapewnienie jak największej ilości ludzi lepszych warunków życia na co dzień, który wziął się stąd, iż Kamprad chciał zapewniać ludziom potrzebne im rzeczy (m.in. meble, które w tamtych czasach były produktem luksusowym). Wizja ta stała się dominująca i aby ją zrealizować, IKEA zaprasza swoich klientów do współpracy, np. poprzez samodzielne składanie mebli, dzięki czemu ceny produktów oferowanych przez firmę mogą być niższe. Produkty IKEA są przyjazne dla dzieci i spełniają wymagania wszystkich członków rodziny. W ten sposób firma tworzy lepsze życie na co dzień dla każdego. Oznacza to również, że firma stara się robić wszystko co możliwe, by tworzyć lepszy świat, w którym bardziej dba się o środowisko, nieodnawialne zasoby, ale też o siebie nawzajem. Asortyment IKEA jest nowoczesny, ale nie ulega przemijającym modom i zmieniającym się trendom. Jest funkcjonalny, ale również ładny, dostosowany do potrzeb klientów. W związku z tym, że jest to niekończący się proces, w firmie wciąż pracuje się nad poprawą stosowanych przez nią rozwiązań.

Wartości IKEA

Wartości IKEA są obecne w każdym obszarze działania firmy. Stanowią o jej specyficznej, wyjątkowej kulturze. Mimo że IKEA ma swoje sklepy i biura w ponad 44 krajach, w każdym z nich obecne są te same wartości oraz obowiązuje identyczna idea biznesowa firmy. Dlatego też do zespołu firma poszukuje entuzjastycznych i pracowitych ludzi, dla których te wartości będą zbieżne z ich systemem wartości. W firmie wierzy się, że taki dobór pracowników gwarantuje komfort i efektywny rozwój zarówno ich, jak i firmy.

WARTOŚCI IKEA

1. Prostota.
2. Poczucie wspólnoty i entuzjazm.
3. Skromność i siła woli.
4. Odwaga bycia innym.
5. Nieustanne dążenie do zmian.
6. Świadomość kosztów.
7. Przywództwo przez przykład.
8. Dążenie do poznania rzeczywistości.
9. Gotowość do przyjmowania i delegowania odpowiedzialności.
10. Ciągłe bycie w drodze.

Prostota

Prostota w IKEA przejawia się w prostych rozwiązaniach biznesowych i metodach działania, które są wymienianie między poszczególnymi działami, ale też jednostkami IKEA w kraju, jak i zagranicą. W firmie stosuje się również proste i przejrzyste formy komunikacji. Przejrzystość, jawność działań i komunikacja kierowana jest do pracowników, klientów, dostawców, lokalnej społeczności oraz mediów. W IKEA panuje otwarty feedback i komunikacja między pracownikami i kadrą menedżerską, wszyscy są „na ty", dzięki czemu panuje przyjazna i nieformalna atmosfera pracy. Firma stara się też dostrzegać różne potrzeby swoich pracowników, dlatego panuje w niej otwartość na wysłuchanie każdej opinii.

Poczucie wspólnoty i entuzjazm

W IKEA bardzo ważne jest, aby mieć poczucie, że jest się częścią większej całości. Chodzi o takie szerokie spojrzenie na biznes i uświadomienie sobie, że nie jest się tylko częścią działu, czy jednostki, ale przynależy się do części ogromnej organizacji na poziomie światowym.
Jak w każdym biznesie ważny jest tu również entuzjazm. Mimo że IKEA jest firmą o silnej pozycji rynkowej, to zawsze pojawiają się różne zmiany i problemy do rozwiązania, czy to w otoczeniu, czy wewnątrz firmy. Dlatego ważne, aby do tych zmian i pracy podchodzić zadaniowo, zdając sobie sprawę, iż każde takie doświadczenie daje szansę rozwoju.
Poczucie wspólnoty daje panująca w firmie atmosfera współpracy i koleżeństwa. W IKEA każdy pracownik jest kimś. Mimo że każdy jest pewną indywidualnością, w firmie tylko poprzez wspólną pracę można osiągnąć sukces. Takie podejście również wywodzi się ze szwedzkich korzeni IKEA. Charakterystycznych, kamiennych murów w Smålandii nikt nie postawiłby w pojedynkę. Udało się to dzięki pracy zespołowej. Podobnie w IKEA – tu stawia się na wspólną pracę zespołów, nie poszukuje się indywidualistów ani gwiazd, ale osób, które chcą realizować swoje pasje i marzenia, pracując jednocześnie na cele zespołu.
W firmie zresztą nie tylko razem się pracuje, ale też razem się świętuje. To słowo „razem" jest tutaj warte podkreślenia i w polityce personalnej ma odzwierciedlenie np. w benefitach oferowanych pracownikom. Takie same benefity należą się każdemu pracownikowi - niezależnie od stanowiska, na którym się znajduje. W firmie nie tworzy się podziału na kadrę kierowniczą i pozostałych pracowników. Czasami tylko zakres benefitu może różnić się w zależności od stażu pracy poszczególnych pracowników. Natomiast zasadą jest, iż uprawnienia do benefitów ma każdy, od momentu rozpoczęcia pracy w IKEA. Wśród benefitów znaleźć można:
a)  opiekę medyczną, którą można rozszerzyć na członków rodziny,
b)  atrakcyjne warunki ubezpieczenia na życie,
c)  dofinansowanie do sportu i różnych zajęć rekreacyjnych,
d)  dofinansowanie nauki języka angielskiego,
e)  dofinansowanie studiów,
f)  bogatą ofertę szkoleń,
g)  imprezy i podarunki dla pracowników z okazji np. świąt, czy świętowania dobrych wyników firmy (każda jednostka IKEA ma określony budżet na benefity i w jego zakresie może decydować o tym, jakie benefity będą najlepsze dla pracowników danej jednostki),
h)  wspólne świętowanie z rodzinami: Mikołaj dla dzieci, śniadania świąteczne, wspólne szukanie w sklepie zajączków, pikniki – ta oferta również uzależniona jest od indywidualnych potrzeb jednostek,
i)  nagrody jubileuszowe – szczególnie ważny element w firmie, gdzie jest dosyć stabilny stan zatrudnienia i duża część załogi pracuje w niej od wielu lat.
W IKEA w 2010 r. świętowano pierwsze 20-lecia pracy pracowników. Co ciekawe, nagrody jubileuszowe są często odzwierciedleniem wartości i kultury firmy. Może to być np. rower jako pojazd ekologiczny i zdrowy, dodatkowy urlop i dofinansowanie wypoczynku, co wspiera work life balance, karty zakupowe, co z kolei podtrzymuje podstawową kompetencję IKEA (Home furnishing – umeblowanie).

Skromność i siła woli

W IKEA wyznaje się zasadę, iż podejmując działania np. w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu, nie należy się tym przesadnie chwalić. Mając silną pozycję rynkową, łatwiej się w tego typu akcje zaangażować i wiele firm to robi. Jedne w celu budowania swojej marki, inne, jak IKEA, aby pomóc słabszym, ale niekoniecznie o tym opowiadać.
Skromność przewija również w innych obszarach firmy. Przykładowo pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska czy potencjału, nie wyróżnia się jakość specjalnie. Wszyscy mają takie same prawa i szanse rozwoju. Co nie oznacza, że talenty nie są otaczane żadną troską. Wręcz przeciwnie, jeżeli talent ma chęć, aby rozwijać się i robić coś więcej, to ma oczywiście takie możliwości, np. ustalając ze swoim przełożonym indywidualną ścieżkę rozwoju. Natomiast nie ma podziału na „lepszych" i „gorszych".
W IKEA pracuje się w open space'ie. Struktura organizacyjna jest dosyć płaska. Nie tworzy się tu wydumanych tytułów, wielkich biur, miejsc parkingowych dla wybranych, a pracowników prosi się, by zostawili swoje ego poza firmą. W IKEA wszyscy wspólnie pracują jako zespół. W sklepie wszyscy pracownicy ubrani są w żółte koszule, a w biurze obowiązuje luźny styl ubierania.
Pracowników angażuje się też w wyznaczanie celów, a menedżer jest po to, by wskazać właściwą ścieżkę rozwoju, aby czasem pomóc i postawić bardziej wymagające zadanie, wiedząc, że pracownik na pewno z nim sobie poradzi. Z kolei siła woli pozwala pracownikom ciągle dążyć do wyznaczonych celów, nawet w sytuacji, gdy z różnych względów mogą być one zmienione. Trzeba być na to przygotowanym i do zmian podchodzić rozwojowo. Obecne środowisko podlega bowiem ciągłym zmianom i należy umieć się do nich dostosować, a nawet je antycypować.

Odwaga bycia innym

Charakterystyczne w firmie jest to, że w pracowniku widzi się przede wszystkim człowieka. IKEA bazuje na szacunku do ludzi i akceptowaniu różnych etapów w ich życiu. Przykładowo, w sposób naturalny podchodzi się do faktu, że ludzie młodzi zakładają rodziny i mają dzieci, dojrzali zaś pracownicy często mają potrzebę opiekowania się rodzicami, osoby zaś tuż po studiach jeszcze inaczej podchodzą do swojego życia. Doskonale rozumie się, że każdy człowiek jest pewną indywidualnością i że w życiu ma swoje lepsze i gorsze okresy, a także różne potrzeby, w zależności od tego na jakim etapie się znajduje. W związku z tym IKEA stara się mieć ludzkie podejście do ludzkich spraw i stwarzać takie warunki, aby wszyscy mogli być sobą.
Dostrzegając naturalne potrzeby pracowników, IKEA wychodzi z założenia, że szczęśliwy pracownik to pracownik spełniony, również prywatnie. Stąd firma stwarza uwarunkowania, pomagające godzić te dwa obszary życia. Przykładowo, wychodząc z pracy o czasie, pracownicy nie muszą tłumaczyć się przed szefem. O ile stanowisko na to pozwala, istnieje też możliwość pracy z domu. W dniu rozpoczęcia i zakończenia szkoły pracownicy mogą do pracy przyjść z dzieckiem i rzeczywiście sporo osób korzysta z tego udogodnienia. W tych dniach firma stara się również zorganizować miejsce i opiekę dla dzieci, aby mogły one bezpiecznie i wesoło spędzić ten czas.
Jak już wspomniano, IKEA stara się wspierać pracowników na różnych etapach ich życia, tak by mogli oni realizować swoje marzenia i pasje. To z czego zadowoleni są studenci, czy uczniowie, to elastyczne formy zatrudnienia, np. możliwość pracy w weekendy i wieczorami, co również dla firmy stanowi pewnego rodzaju benefit - o tej porze sklepy odwiedza najwięcej klientów. Wspomniana grupa pracowników docenia również możliwość brania udziału w różnych projektach i grupach roboczych, gdyż pozwala to lepiej i szybciej poznać im całą organizację i sprawdzić się w innych jej częściach.
Inną grupą o szczególnych potrzebach są rodzice. W firmie z rozwagą podchodzi się zarówno do funkcji matki, jak i ojca. Przede wszystkim przełożeni i współpracownicy cieszą się, jeżeli ich koleżanka lub kolega oczekuje dziecka i szczególnie w tym czasie, tworzą wspierającą atmosferę pracy. Jeżeli w trakcie ciąży pracownice mają gorszą kondycję, firma to akceptuje. Natomiast jeśli pracownice chcą w trakcie ciąży pracować, stara się w miarę możliwości stworzyć takie warunki, aby mogły być one aktywne zawodowo. W trakcie urlopu macierzyńskiego, czy też wprowadzonego już w 2009 r. - ojcowskiego, utrzymany jest stały kontakt pomiędzy firmą i pracownikami, przebywającymi na tych urlopach. Ojciec dziecka, o ile matka zdecyduje się zrezygnować z ostatniego miesiąca urlopu macierzyńskiego, ma możliwość skorzystania z tego urlopu. Jeśli jednak rodzice zdecydują, że to mama wykorzysta cały urlop, ojciec dziecka otrzymuje dwa dodatkowe tygodnie pełnopłatnego urlopu.
Po powrocie z urlopu macierzyńskiego, matki – bo najczęściej problem ten dotyka kobiet – wracają na to samo stanowisko. W firmie jest również otwartość na to, by wspólnie zastanowić się, czy młoda mama jest w stanie i chce wykonywać pracę w pełnym wymiarze czasu pracy. W sklepach dostosowuje się też grafiki czasu pracy pod potrzeby młodych rodziców, mają oni pierwszeństwo w planowaniu urlopów i możliwość przyjścia do pracy ze swoimi dziećmi.
IKEA jest również otwarta na różnorodność, w tym wiekową. W związku z tym, firma posiada praktyki przyjazne zatrudnianiu pracowników powyżej 50. roku życia. Co więcej, w IKEA panuje przekonanie, że są to świetni pracownicy, którzy wprowadzają do organizacji wartość dodaną: spokój, roztropność i rozwagę. Oni sami bardzo sobie cenią to, że pracują w atrakcyjnym środowisku, gdzie mogą próbować swoich możliwości i jeszcze raz mają szansę wejść na wysoki poziom swej aktywności zawodowej. Otwartość firmy wobec tych osób komunikowana jest w ogłoszeniach o pracę. Jeśli dany zespół jest bardzo młody, wówczas firma specjalnie poszukuje starsze osoby. Po zatrudnieniu, pracownicy 50+ ze strony organizacji mogą liczyć na indywidualne wsparcie, np. naukę pracy z komputerem.
Wszystkie te praktyki wiążą się z koncepcją zrównoważonego rozwoju, która firmie jest bardzo bliska. W IKEA trudno byłoby jednak o tym mówić, gdyby najpierw nie zaczęto od jej wnętrza, czyli zrównoważonego rozwoju pracowników. Już w pierwszych tygodniach pracy każdy pracownik dowiaduje się, na czym ten rozwój polega (np. szkolenia z tego zakresu, m.in. z ekologii). Najważniejsze jest jednak zachowanie tego zrównoważonego rozwoju na poziomie indywidualnym. Stąd m.in. udogodnienia dla pracowników na różnych etapach życia, wspieranie work life balance czy dbałość o dobrą kondycję psychiczną i fizyczną pracowników poprzez odpowiedni dobór dla nich benefitów. Wszystkie te czynniki sprawiają, że pracownik w IKEA może czuć swoistą ekologię w swoim życiu.
Po zatroszczeniu się o ten najważniejszy zasób w organizacji, firma może dopiero działać w tym obszarze na poziomie organizacji, co przejawia się m.in. w racjonalnym wykorzystaniu zasobów naturalnych. To czym IKEA może się poszczyci, to technologia produkcji mebli i dodatków, gdzie na każdym etapie pracuje się nad jej usprawnieniami. Firma stara się projektować swoje produkty z materiałów odzyskanych z recyklingu, surowców wtórnych, rzeczy, które można wykorzystać w zupełnie nowy sposób i stara się, by nigdy nie używać więcej niż to jest konieczne. Produkt musi dać się zapakować w płaską paczkę, by za jednym razem móc przewieźć więcej, a przez to zmniejszyć emisję dwutlenku węgla. Gdy życie produktu skończy się, chodzi o to, by dawał się on łatwo rozmontować i poddać recyklingowi. IKEA wykorzystuje drewno, ale go nie marnuje, doceniając to, że w drewnie każdy kawałek można wykorzystać.
Sukcesem IKEA jest technologia płyty komórkowej board-on-frame (BOF). Produkty w tej technologii wykonane są z ramy na bazie drewna, wypełnionej kartonem z recyklingu o strukturze plastra miodu – bardzo wytrzymałej i sztywnej. Pozwala to oszczędzać cenne materiały i surowce. Firma stara się też monitorować i dobrze gospodarować odpadami, które przy produkcji powstają. Z jednej strony jest to działanie na korzyść środowiska, z drugiej ma znaczący wymiar finansowy w postaci oszczędności. IKEA stara się też, aby jej dostawcy również minimalizowały ich ślad ekologiczny - chodzi tu o wspomniane na wstępie stosowanie się do IWAY.
Zrównoważony rozwój to również odpowiedzialność społeczna (np. działania globalne i na rzecz lokalnych społeczności). Globalnie IKEA współpracuje z różnymi organizacjami (np. WWF, UNICEF), lokalnie - każda jednostka IKEA ma coś do powiedzenia.
W zrównoważonym rozwoju istotna jest również komunikacja ważnych dla firmy aspektów. Dlatego w firmie szczególnie dba się o przejrzystość i jawność działań zarówno wobec pracowników, jak i klientów, dostawców i mediów, czyli wszystkich grup, które w otoczeniu firmy występują. Przejawem tych zasad jest również otwarta komunikacja popełnionych błędów, zamiast ukrywania ich.

Nieustanne dążenie do zmian

W dzisiejszych czasach zmiany w otoczeniu są tak dynamiczne, że tylko organizacje, które są w stanie się do nich szybko adaptować, wygrywają. Dlatego w IKEA szybka reakcja na zmiany, a nawet wyprzedzanie potencjalnych zmian i ciągłe wewnętrzne zmienianie się, tak by być o krok przed konkurencją i rynkiem, jest niezwykle ważne.
W IKEA wierzy się w możliwość rozwoju każdego pracownika. Podejście firmy do rozwoju pracowników jest holistyczne, co oznacza, że oprócz dążenia do rozwoju kompetencji zawodowych, firmie zależy też, aby każdy rozwijał swoje pasje i mocne strony, ale też poprawiał te słabsze. Służą temu różne narzędzia rozwojowe. Jednym z nich jest roczna rozmowa rozwijająca. Jej inicjatorem i gospodarzem jest przełożony. To on zaprasza pracownika na rozmowę, podczas której ocenia jego kompetencje i zadania, wykonywane przez podwładnego w poprzedzającym okresie, a także wyznacza cele na kolejny okres.
Innym narzędziem jest rozmowa o rozwoju. Nie ma ona charakteru oceny, a jej inicjatorem zawsze jest pracownik, który to na rozmowę zaprasza kierownika. Tylko od pracownika zależy, czy taką próbę podejmie. Efektem rozmowy jest spisanie learning contract, który zawiera zestaw kompetencji, które pracownik chciałby rozwijać oraz określa, gdzie pracownik chciałby być za jakiś czas. Dokument ten zawiera też narzędzia, które pomogą pracownikowi osiągnąć zakładane cele:
a.  Możliwość rotacji na stanowiskach, np. poprzez udział w wewnętrznych rekrutacjach. W firmie organizowane są rekrutacje skierowane tylko do wewnątrz organizacji, ale też procesy rekrutacyjne ogłaszane na zewnątrz, na które odpowiedzieć mogą również pracownicy. Jest to zawsze okazja do podjęcia nowych zadań i rozwoju, czy to poprzez przekwalifikowanie się, zmianę stanowiska, czy lokalizacji, w tym pracę zagranicą.
b.  Udział w szkoleniach, choć w firmie podkreśla się, że nie jest to podstawowa forma rozwoju. Większość szkoleń prowadzonych jest wewnętrznie, zarówno w Polsce, jak i na szczeblu międzynarodowym.
c.  Sukcesja, której celem jest zapewnienie sukcesora na każde kluczowe stanowisko. Proces przygotowania sukcesorów jest świetnym narzędziem rozwoju. Sukcesorzy objęci są przemyślanymi, dostosowanymi do ich indywidualnych potrzeb programami, przygotowującymi ich do sukcesji.
Formularze ocen okresowych i rozmów o rozwoju są dla wszystkich pracowników IKEA dostępne w Intranecie. Wbrew pozorom z możliwości rozmowy o rozwoju nie korzysta w firmie tylu pracowników, ilu by firma oczekiwała, dlatego m.in. zachęca się do tego narzędzia podczas spotkań i warsztatów dla kierowników. W ten sposób IKEA również zmienia stosowane narzędzia, dostosowując je do potrzeb ich odbiorców, np. wpływając na poprawę jakości rozmów. Zachęca też menedżerów, aby namawiali osoby z potencjałem do podejmowania takich prób.
Wracając do rotacji wewnątrz firmy, w IKEA rzeczywiście te możliwości w tym obszarze są ogromne. Już choćby plany nowych sklepów są taką okazją, bo pojawia się wtedy ok. 200-300 nowych miejsc pracy. Poza tym w IKEA panuje wewnętrzny rynek pracy, między sklepami w Polsce, ale też otwartych na wszystkie kraje IKEA.
Każdy pracownik, który chciałby się rozwijać, poprzez np. zmianę stanowiska, czy rozszerzenie swoich zadań, zawsze taką szansę ma. Wyniki badania zaangażowania i motywacji pracowników w 2010 r. pokazały, że tylko 35% pracowników jest na swoim stanowisku dłużej niż trzy lata. Globalnie w IKEA celem organizacji jest, aby co najmniej 30% pracowników rotowało. Jest to szczególnie ważne w firmie, w której struktura organizacyjna jest płaska. Nie wszyscy w takiej kulturze potrafią się odnaleźć, dlatego rozmowa o rozwoju jest okazją do wyjaśnienia różnic pomiędzy rozwojem i awansem, gdyż nie są to tożsame pojęcia.

Świadomość kosztów

Wartość ta bezpośrednio wiąże się z życiowymi doświadczeniami założyciela firmy. W IKEA dąży się do tego, aby każdy pracownik wiedział, że cokolwiek robi, wiąże się to zawsze z konkretnymi kosztami, nawet jeśli nie są one wyrażone w pieniądzu i wydaje się, że pewne rzeczy są darmowe. Przykładowo w kantynie bezpłatnie udostępnia się pracownikom napoje. W firmie zwraca się jednak uwagę na ponoszone przez organizację w związku z tym koszty, dzięki czemu każdy pracownik zna cenę, jaką za ten asortyment firma dla niego ponosi.
Innym wyrazem tej wartości jest dbałość o tworzenie dobrych produktów w niskiej cenie. Do tego jednak potrzebne są bardziej efektywne i innowacyjne metody oraz większa świadomość kosztów. Jak najlepsze wykorzystanie surowców oraz dostosowanie produkcji, by zaspokoić potrzeby jak największej liczby klientów, pozwala te koszty obniżać. Wyjątkowość konceptu IKEA polega na tym, że oszczędności przekazuje się klientom, obniżając ceny.

Przywództwo poprzez przykład

Z jednej strony firma chce, aby każdy menedżer był liderem, żeby rozwijał i motywował swój zespół, z drugiej jednak lidera widzi się w każdym pracowniku, gdyż kompetencja IKEA leadership wpisana jest w każde stanowisko. Oczywiście poziom tej kompetencji różni się w zależności od tego, czy dana osoba ma czy też nie pod sobą zespół. Jednak generalnie przywództwo w firmie jest ważnym elementem.
Liderowi stawia się wysokie wymagania. Lider, czyli każdy pracownik, powinien brać odpowiedzialność za swoje działania, wyznaczać cele, zgłaszać swoje opinie i pomysły, gdyż to on jest najbliżej klienta i najlepiej zna jego potrzeby. Jednocześnie lider powinien być coachem i kolegą, który w swoim zespole wzmacnia poczucie wartości, oczekuje opinii, stawia wyzwania i prosi o feedback w stosunku do siebie. To sprawia, że relacje między ludźmi są bardzo otwarte. To daje też przestrzeń na to, aby widzieć człowieka nie tylko jako pracownika, ale też jako osobę z innymi rolami, np. rodzica. Dlatego każdy jest liderem, który może wpływać na swoje otoczenie i dawać innym przykład. Lider zaś, będący jednocześnie menedżerem, ma również za zadanie pomóc podwładnym w rozwoju, stąd m.in. wspomniane warsztaty poświęcone rozmowie o rozwoju, przygotowujące do niej i zachęcające do jej stosowania.

Dążenie do poznania rzeczywistości

IKEA jest firmą, która może sprawiać wrażenie, że jest ciepłym miejscem, w którym pracownicy osiadają na dłużej. Po części jest to spowodowane jej silną pozycją rynkową. Pracownicy rzeczywiście chętnie wiążą się z nią na dłużej – w Polsce świadczą o tym wspomniane już jubileusze. Stąd może panować przekonanie, że jest to miejsce pracy stabilne i niezmienne. Firma stara się jednak zwracać uwagę na to, że jest to bardzo dynamiczne środowisko, w którym bezustannie trzeba ścierać się z rzeczywistością, obserwować konkurencję i klientów – poznawać ich potrzeby i zmiany jakie w nich zachodzą, po to aby wychodzić im naprzeciw.

Gotowość do przyjmowania i delegowania odpowiedzialności

W IKEA dąży się do tego, aby menedżerowie mądrze delegowali swoje zadania, ale także idącą za tym odpowiedzialność i uprawnienia. Ważne w tym procesie jest również to, aby każdy pracownik był w tym obszarze proaktywny, czyli nie tylko akceptował odpowiedzialność, która na niego spada, ale też świadomie wychodził z taką inicjatywą, aby chciał się rozwijać i podejmować się nowych zadań. Do tego potrzebne jest oczywiście zaufanie ze strony organizacji, wiara i ciekawość wobec ludzi. IKEA w prawie do delegowania i brania odpowiedzialności chce pójść nawet krok dalej, oczekując od wszystkich pracowników przedsiębiorczości, dlatego stara się w pracownikach wyrobić chęć bycia jak Kamprad, który początkowo sprzedawał zapałki. Oznacza to ciągłą koncentrację na tym, co każdy indywidualny pracownik może zrobić lepiej, aby przyniosło to zysk.
Warto też wspomnieć o panującej w IKEA przestrzeni na popełnianie błędów. W firmie mocno podkreśla się, że każdy ma prawo do popełniania błędów i lepsza jest zła decyzja niż żadna. Błąd jest tu traktowany jako jeden ze sposobów, aby się uczyć, rozwijać i stale ulepszać. Jednocześnie podkreśla się, że można sprzedawać meble, ale też można oferować całe rozwiązania – dom w znaczeniu całego wnętrza. Podobnie klienta można traktować jako osobę, która przyszła kupić meble, ale można też postrzegać go z perspektywy szansy na zrobienie bardzo dobrego biznesu, z którego będą zadowolone obie strony. Chodzi o to, aby każdy w firmie był przedsiębiorcą i myślał kategoriami zysków i strat. Oczywiście nie da się tego zrobić od razu, ale w IKEA wciąż się nad tym pracuje – również nad wyrobieniem wśród pracowników poczucia odpowiedzialności za biznes. Wcześniej komunikowane to było jako dawanie i gotowość do brania odpowiedzialności, teraz chodzi o sprawienie, aby ta inicjatywa podejmowania odpowiedzialności wychodziła od pracownika.

Ciągłe bycie w drodze

Wartość ta stanowi metaforę ciągłego rozwoju firmy i pracowników. Chodzi o to, aby każdy pracownik szukał dla siebie nowych dróg rozwoju. Jak już wspomniano, typowe w IKEA jest rotowanie pracowników pomiędzy stanowiskami. W ten sposób rozszerzają oni swoją odpowiedzialność albo zupełnie zmieniają stanowisko, przekwalifikowując się. Mogą również objąć analogiczne stanowisko w innej lokalizacji, w innym mieście, czy też zagranicą.
Wartość ta jest zaczerpnięta z cytatu Kamprada: „Szczęście polega na ciągłym byciu w drodze. Większość rzeczy wciąż pozostaje do zrobienia.". W IKEA stanowi to pewne przesłanie: mimo że tyle już zostało zrobione i osiągnięte, to wciąż przed pracownikami istnieje dalsza podróż i możliwość rozwoju.

Patrząc na wysoki poziom zaangażowania, satysfakcji i motywacji pracowników, można stwierdzić, że kultura i wartości IKEA z pewnością przyczyniają się do jej sukcesu. W 2010 r. 71% pracowników IKEA powiedziało, że warto pracować w firmie.
Opinia o firmie jako pracodawcy jest bardzo dobra, o czym świadczą zdobyte nagrody. W 2010 r. IKEA odebrała nagrodę przyznaną w prestiżowym rankingu Najlepszych Miejsc Pracy Polska 2010, organizowanym przez Great Place to Work® Institute Polska. 76% docelowej grupy osób, biorących udział w badaniu, powiedziało, że IKEA to wspaniałe miejsce pracy. IKEA Retail została też liderem branżowym oraz zajęła ósmą pozycję w klasyfikacji ogólnej, czwartej edycji Rankingu Odpowiedzialnych Firm 2010 w Polsce. IKEA była też jedną z trzech nagrodzony firm w czwartej edycji plebiscytu Firma Przyjazna Mamie, a także laureatem konkursu „Mama w pracy" organizowanego przez Fundację Świętego Mikołaja, „Rzeczpospolitą" i Millward Brown SMG/KRC. Zaś w 2009 r. została laureatem ogólnopolskiego konkursu „Praktyki przyjazne pracownikom 50+" w kategorii „Pracodawca przyjazny pracownikom 50+".
Z perspektywy organizacji niewątpliwie sukcesem jest również stały rozwój pracowników i niski wskaźnik fluktuacji (spory odsetek pracowników o stażu powyżej pięciu lat - 35%). Z wysoką satysfakcją pracowników wiąże się też coroczny wzrost sprzedaży.
Polska jest postrzegana jako kraj z potencjałem rozwojowym, dlatego są tu planowane nowe inwestycje (np. rozbudowywanie sklepów, dynamiczny rozwój części magazynowej). W kolejnych latach IKEA chce być dostępna dla jeszcze większej liczby Polaków. Wszystko to pokazuje, że sukces i satysfakcja pracowników jest fundamentem w budowaniu nowoczesnego biznesu, przynoszącego zysk. Unikalna zaś kultura i wartości IKEA przyczyniają się do ciągłego rozwoju ludzi, a przez to także całej organizacji.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR