System motywacyjny kluczem do sukcesu*

() Firma Nucor Steel od 30 lat jest najbardziej innowacyjnym producentem stali na świecie. Firma będąca ucieleśnieniem epoki industrialnej, paradoksalnie jest dużo bardziej interesującym przypadkiem na skuteczne zarządzanie wiedzą niż np. firmy konsultingowe. Mimo kryzysu w branży stalowej Nucor Steel osiąga 17% przyrost sprzedaży bez jakichkolwiek przejęć firm zewnętrznych. Roczna dywidenda dla akcjonariuszy wynosi 20%. Od 1968 r. Nucor Steel stał się jednym z największych producentw stali w USA, a cena akcji wynosząca w 1970 r. 0,27 dolara wzrosła do 54 dolarw w roku 1999.

Do sukcesu Nucor Steel niewątpliwie przyczyniła się wysoka jakość kapitału ludzkiego oraz organizacja pracy, m.in. zlokalizowanie fabryk w obszarach wiejskich, gdzie są pracownicy wykwalifikowani do pracy fizycznej. Nucor Steel jest bardzo cenionym pracodawcą: na ogłoszenie o zatrudnieniu dla 8 pracowników otrzymano 1200 podań o pracę! W latach 90. premie dla pracowników wyniosły 80–90% płacy podstawowej. Redukcje zatrudnienia były zawsze wprowadzane przy pomocy programu SHARE THE PAIN (w wolnym tłumaczeniu: „weź na swoje barki część cierpienia innych”) – redukcja płac pracowników zawsze szła w parze z redukcją wynagrodzeń kierownictwa, w tym dyrektora handlowego do 70%. Firma ma najmniejszy w branży współczynnik rotacji zatrudnienia. Premia pracowników była zależna nie tylko od ich pracy, lecz od pracy całego 25–40-osobowego zespołu.

Przekazywanie niezestrukturyzowanej wiedzy wymaga komunikacji twarzą w twarz oraz przepływu ludzi, dlatego Nucor Steel tak projektuje fabryki, aby w jednej fabryce nie pracowało więcej niż 250–300 pracowników. Pozwoliło to na budowę osobistych znajomości (nieformalne kontakty) – podstawowego warunku efektywnej wymiany wiedzy. Aby kultywować tę „rodzinną” atmosferę wprowadzono następujące zmiany w organizacji:

• każdy dyrektor fabryki regularnie organizował dinner party dla grup 25–100 pracowników zapraszając każdego pracownika raz w roku;
• wszyscy kierownicy fabryk spotykali się 3 razy w roku;
• kierownicy średniego szczebla odwiedzali inne fabryki;
• niektórzy pracownicy byli przesuwani okresowo do pracy w innych fabrykach;
• innowacje wykorzystywane w jednych fabrykach były kopiowane przy budowie kolejnych.

Pracownicy nie postrzegają siebie jako tryby w maszynie, lecz jako członków wielkiego zespołu

Dzięki innowacyjnym metodom zarządzania, które przekładają się na tempo wzrostu i wyniki finansowe, Nucor Steel jest najsłynniejszym amerykańskim producentem stali. Słynie z tego, że w epoce gospodarki opartej na wiedzy zrewolucjonizował zarządzanie w najstarszej branży gospodarki industrialnej. Firma przez ostatnie 5 lat zanotowała 387% stopę zwrotu z akcji, dystansując ikony nowej ekonomi takie jak eBay, Amazon.com czy Starbucks. Nucor Steel posiada najbardziej lojalnych pracowników w branży, którzy nie postrzegają siebie jako tryby w maszynie, lecz jako członków wielkiego zespołu. W warunkach zażartej konkurencji na tym rynku przemysł stalowy w krajach najbogatszych popada w kłopoty (np. we Francji lub Niemczech). Tymczasem amerykański Nucor Steel stale zwiększa swoje marże z 7% w 2000 r. do 10% w roku 2006. Wyniki Nucora są określane przez analityków branży jako „sensacyjne”. Firma osiągnęła wzrost sprzedaży z poziomu 4,6 mld dolarów w roku 2000 do 12,7 miliarda dolarów w roku 2005, kiedy kierownictwo objął Daniel DiMicco. W roku 2005 firma wyprodukowała więcej stali niż jakikolwiek inny producent. Nucor jest podziwiany nawet przez największych konkurentów – prezes znanego także w Polsce koncernu Mitkal Steel – Louis L. Schorsch – mówi: „Oni wygrali na tym rynku”.

Nawet sprzątaczki będą pracować na najwyższych obrotach

Sukces firmy Nucor Steel ma swoje korzenie w innowacyjnym systemie motywacyjnym wprowadzonym w latach 80. Zastosowano prostą zasadę: „nawet sprzątaczki będą pracować na najwyższych obrotach, jeżeli będziesz je hojnie wynagradzał, traktował z szacunkiem i delegował uprawnienia”. Co ciekawe wartości, które pozwoliły firmie rozwinąć skrzydła 20 lat temu, gdy była to niewielka organizacja, nadal są aktualne. Udało się zachować kulturę organizacyjną, choć firma przejęła w ostatnich 5 latach 13 hut.

CEO Nucor Steel uważa, że model biznesowy firmy jest „najlepszy w tej części świata”. Motywowanie jest kluczem do tego modelu. W firmie panuje kultura egalitarna: nazwiska wszystkich pracowników firmy są umieszczane na okładce raportu rocznego, a prezes firmy nie lata samolotem służbowym, lecz zwykłymi połączeniami rejsowymi i sam sobie robi kawę w biurze, jeśli skończy się kawa w ekspresie. Chociaż prezes posiada dyplomy najlepszych amerykańskich uczelni nie wywyższa się, nie potrzebuje „dworu” wokół siebie – w ścisłym zarządzie tej wielkiej firmy zatrudnionych jest zaledwie 65 pracowników.

Najcenniejszym aktywem niematerialnym firmy jest system motywacyjny trudny do skopiowania przez konkurentów

Sukces Nucor Steel daje do myślenia menedżerom innych wielkich firm epoki industrialnej, którzy twierdzą, że rozwój przedsiębiorstw przemysłu ciężkiego nie jest już możliwy w krajach zamożnych ze względu na wysokie koszty pracy. Nucor Steel przeczy temu twierdzeniu. Najcenniejszym aktywem niematerialnym firmy jest jego trudny do skopiowania przez konkurentów system motywacyjny. U konkurentów doświadczony hutnik może zarobić 16–21 dolarów za godzinę. W Nucor Steel gwarantowana stawka jest bliższa 10 dolarom za godzinę. Wszystkie premie są uzależnione od produkcji stali pozbawionej defektów. Jeśli pracownikom zmiany uda się wyprodukować najwyższej jakości stal premia może 3-krotnie przewyższyć stawkę podstawową. W obecnych czasach, gdy produkcja stali rośnie, Nucor Steel wypłaca premie, np. w 2005 r. w wysokości 220 mln dolarów, przy średniej pensji rocznej pracownika wynoszącej 79 tys. dolarów. Do tego należy dodać jednorazowy bonus w wysokości 2 tys. dolarów z okazji rekordowych zysków firmy i 18 tys. dolarów udziału w zyskach firmy. Nie tylko dobra praca jest wynagradzana, ale też praca złej jakości jest karana. Premie są obliczane w oparciu o każde pojedyncze zamówienie i wypłacane co tydzień. Jeśli pracownicy zauważą, że w czasie ich zmiany wyprodukowano stal złej jakości wstrzymują jej wysyłkę do klienta (i tracą bonus). Gdyby jednak ta stal dotarła do klienta, straciliby potrójną wartość bonusu. Nie tylko pracownicy ryzykują sporą część swoich zarobków. Także sami menedżerowie są wynagradzani w oparciu o system prowizji. Ich płaca podstawowa wynosi 75–90% średniej dla branży. Ale wysokość premii waha się od 75, nawet do 90% ich pensji podstawowej. W okresach, gdy sprzedaż idzie źle lub przeciętnie pracownicy w Nucor Steel nie zarabiają wiele. „To ma nas nauczyć, że nie chcemy być ani słabi, ani przeciętni. Chcemy być dobrzy” – mówi James M. Bocklin, wice-prezes ds. zasobów ludzkich w Nucor Steel.
W egalitarnej kulturze organizacyjnej firmy w centrum uwagi znajduje się praca zespołowa i dzielenie się wiedzą pomiędzy kierownictwem a szeregowymi pracownikami. Związek ten, jak się okazuje jest bardzo zyskowny dla firmy.

Płać za wyniki

Około 2/3 wynagrodzeń jest wypłacana w formie bonusów i premii. Może to być bardzo korzystne dla pracowników, ale także ryzykowne. W 2005 r. średnia płaca roczna pracownika wyniosła 91 tys. USD, lecz 3 lata wcześniej, w czasie recesji, wyniosła zaledwie 58 tys. USD. Płace kierownictwa i prezesa także są silnie uzależnione od wyników finansowych.

Słuchaj pracowników z pierwszej linii

W Nucor Steel prawie wszystkie najlepsze pomysły usprawnień pochodzą od pracowników pierwszej linii, zwykle pomysły od pracowników niedawno zatrudnionych. Firma wysyła nowych pracowników na „polowanie” – poszukują oni możliwości udoskonalenia procesu produkcji, szczególnie w nowo nabytych przez Grupę hutach.

Deleguj uprawnienia

Aby zredukować liczbę szczebli w firmie praktykuje się delegowanie uprawnień. Pracownicy liniowi zajmują się składaniem zamówień na części zamienne. CEO Nucor Steel D. R. DiMicco mówi o swoich bezpośrednich podwładnych: „Oni są mini-prezesami, a ja jestem ich radą nadzorczą”.

Ochraniaj kulturę organizacyjną

Rozwój firmy o nowe huty stwarza realne zagrożenie dla utrzymania egalitarnej kultury organizacyjnej. Przy wyborze następnych celów akwizycji analitycy firmy biorą pod uwagę, czy kultura organizacyjna w przejmowanej hucie będzie pasowała do modelu Nucora. W czasie wizyt sondujących pracownicy Nucor Steel zwracają uwagę na relacje panujące pomiędzy kierownictwem a pracownikami.

Stosuj niewypróbowane technologie

Nie wszystkie eksperymenty powiodły się, ale Nucor Steel uważa, że warto było ryzykować. Jeden projekt polegający na wytwarzaniu drutów okazał się totalną porażką. Podobnie projekt importu surowca z Karaibów wart 200 mln dolarów spalił na panewce. Ale inne eksperymenty, np. produkcja cienkich sztab stalowych uczyniły z Nucor Steel lidera w branży.

Źródło: N. Byrnes: The Art Of Motivation, „BusinessWeek”, 1.05.2006, s. 59.

Kominy płacowe w tej firmie są znacznie mniejsze niż w innych firmach. Obecnie typowy CEO w Stanach Zjednoczonych zarabia 400 razy więcej niż robotnik w hali fabrycznej. W 2005 r. CEO Nucor Steel otrzymał łączne wynagrodzenie 23 razy wyższe niż wynagrodzenie robotnika. Dało to pracownikom 2,3 mln dolarów premii i dodatków oraz 4,9 mln pensji podstawowej. Jeśli jednak sprawy przybierają zły obrót, wynagrodzenie prezesa także cierpi. W 2003 r. R. D. DiMicco zarobił zaledwie 1,4 mln dolarów. Płaca kierownictwa jest ściśle powiązana z pracą zespołową, z kolei płaca kierownika jednej huty jest powiązana z wynikami w innych hutach, więc nikt nie celebruje sukcesu w jednej hucie, jeśli innym nie wiedzie się dobrze. Gdy w 1995 r. pewien menedżer objął kierownictwo huty w Vulcraft w Grapeland w Stanie Teksas zadzwonili do niego kierownicy wszystkich działów huty z pytaniem, czy mogliby w czymś pomóc. I nie była to zwykła kurtuazja – ich płaca zależy od pracy kierownika huty.

Różnica między typową hutą a hutą w grupie Nucor Steel polega na tym, że w tej pierwszej pracownicy są przypisani do etapów procesów. Jeśli etap poprzedzający (np. wytop stali) jest źle wykonany lub opóźniony, obwinia się za to jego wykonawców. W Nucor Steel nie ma podziału na „wy” („przez was mamy opóźnienie”) i „my” („nasza praca ucierpiała przez was”). Wszyscy traktują pracę jako wspólne zadanie. Wprowadzenie nowego systemu wynagradzania pracowników nie było łatwe i zajęło 6 miesięcy. Pracownicy bali się ryzykować utratę wynagrodzenia. Lecz gdy pojawiły się pierwsze bonusy zmienili zdanie. Np. brygadzista, który w starym systemie zarabiał 53 tys. dolarów rocznie zwiększył zarobki do 67 tys. w 2001 r. i 92 tys. w 2005 r.

Podsumowanie

Wraz ze wzrostem zamożności społeczeństwa i wzrostem poziomu wykształcenia zmienia się relatywna waga różnych czynników motywujących pracowników. W warunkach, gdy wydatki na żywność wynoszą kilkanaście procent budżetu domowego, potrzeby egzystencjalne stają się coraz mniej istotnym czynnikiem motywującym. W ich miejsce rośnie rola potrzeb społecznych. Pracodawca staje się nie tylko „dostawcą” środków do życia lecz także organizatorem życia społecznego (potrzeby społeczne wg Aldorfera, czyli potrzeby kontaktów, interakcji z ludźmi). Życie społeczne przenosi się z miejsc zamieszkania do miejsc biur i centrów handlowych. Jednak twórcy systemów motywacyjnych powinni pamiętać, że działanie ludzkie może być wywoływane jednocześnie przez kilka rodzajów potrzeb.

W społeczeństwie sieciowym potrzeba uznania (patrz teoria Maslowa) nie jest zaspokajana tylko w trybie „pionowym”, czyli od kierownictwa do pracownika lecz także „poziomym”, czyli od pracownika do pracownika.

W firmie Seagate program Eco Challenge jest przykładem realizacji potrzeby afiliacji, czyli potrzeby przyjaźni, kontaktów z ludźmi, przynależności do grupy (teoria McClellanda).

System motywacyjny w Nucor Steel wykorzystuje elementy teorii Herzberga. Płaca jest wyraźnie elementem stabilizującym, natomiast premia (także finansowa) jest wyraźnie elementem motywującym, a więc jak zauważył Herzberg „czynniki higieny i motywatory oddziałują niezależnie od siebie”.
Z badań Vroom’a wiemy, że motywacja pracownika do wykonania jakiegoś zadania różni się w zależności od oceny stopnia wpływu wykonania zadania na osiągnięcie lub uniknięcie określonych skutków. Program SHARE THE PAIN w Nucor Steel jest wyraźnym komunikatem w kierunku pracowników, że mają wpływ na wyniki firmy, lecz jest to zależność dwustronna – oczekiwanego prawdopodobieństwa wykonania zadania oraz prawdopodobieństwa osiągnięcia w rezultacie pożądanych skutków.

Innowacja zawsze oznaczała kombinację istniejących elementów. Tak też jest z rozwojem innowacyjnych metod motywowania pracowników. Nowoczesne metody motywowania pracowników powinny być inspirowane wynikami badań z zakresu psychologii. Główne teorie motywacji mają już po kilkadziesiąt lat, lecz natura ludzka nie zmieniła się od tego czas. Zmieniły się jedynie sposoby zaspokajanie potrzeb, a także środowisko pracy.

*Wybrane fragmenty z Serwisu HR, www.abc.com.pl/shr

Konferencja - Niekonwencjonalne systemy motywacyjne: 12 grudnia 2008 r.

Zapraszamy na konferencję podczas której zaprezentowane zostaną niekonwencjonalne i rzadko dotychczas stosowane elementy systemów motywacyjnych.
Przedstawimy przykłady zrealizowanych wdrożeń konkretnych programów motywacyjnych w firmach. Pokażemy drogę od zaplanowania właściwego programu motywacyjnego po jego końcowe wdrożenie.

Więcej informacji tutaj.

Naprawdę warto!