Artykuł przygotowany na podstawie prezentacji Przemysława Stalicy, Dyrektora Zarządzającego Departamentem Rozwoju Zasobów Ludzkich w Banku Pekao SA podczas XXXVI Konferencji z cyklu Konwent HR – Narzędzia i Dobre Praktyki w HRM – 13 czerwca 2011 r.

O firmie
Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna (w skrócie Bank Pekao SA) to bank uniwersalny, działający obecnie w ramach włoskiej Grupy UniCredit. Spółka jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Zatrudnia 17 tysięcy osób.
Dwa główne filary zarządzania efektywnością w organizacji to zarządzanie rezultatami lub zarządzanie sukcesem (performance management) oraz zarządzanie talentami (talent management). Są to podstawowe składniki tworzące kulturę firmy zorientowanej na wysokie osiągnięcia, rozwój swoich pracowników. Te dwa kompleksowe procesy wspierają biznes.
Poprzez zarządzanie efektywnością pojedynczego pracownika zarządza się efektywnością całej firmy. Są to więc prawdziwie biznesowe procesy, choć nie zawsze są w taki sposób postrzegane przez klientów wewnętrznych firmy.

 

System oceny i rozwoju
Nieodłącznym elementem, będącym niejako bazą dla innych mechanizmów HRM, jest system oceny pracowników. Służy on dokonaniu oceny kompetencji i efektywności, przekazaniu w odpowiedzi informacji zwrotnej oraz planowaniu rozwoju pracowników.
System rozwoju w Pekao SA dzieli się na trzy segmenty odpowiadające poszczególnym grupom pracowniczym. Pierwszy segment przeznaczony jest dla najwyższej kadry menedżerskiej (Executive Development Plan), pod względem liczebności obejmuje pięćset osób. Drugi segment obejmuje zarządzanie pracownikami o wysokim potencjale rozwojowym (Talent Management Review). Ta grupa jest najwęższa – obejmuje trzystu pięćdziesięciu pracowników. Trzecim, najszerszym segmentem, jest program dla wszystkich pozostałych (siedemnaście tysięcy osób) pracowników, powiązany integralnie z systemem okresowej oceny pracowniczej (SOOP).

 

Skale oceny
W sposobie przeprowadzania tych procesów zauważyć można pewne różnice. Stosowany jest tradycyjny matrix – po jednej stronie potencjał, po drugiej osiągane rezultaty. Mając do czynienia i z bardzo dobrymi pracownikami o wysokiej efektywności, jak i z takimi, którzy nie w pełni spełniają oczekiwania, stosuje się pełną skalę. Jest ona rozłożona na trzy stopnie. W przypadku ocen menedżerów, zawiera:
● wartość środkową, którą jest kategoria „zgodnie z oczekiwaniami”,
● wartości skrajne „przewyższa oczekiwania” oraz
● stopień „poniżej oczekiwań”.
Mając na uwadze dyskusje na temat charakteru stosowanych skal, zdecydowano się na skale nieparzyste. Ze względu na to, że zauważalna jest zawsze tendencja do poszukiwania osobistej wartości środkowej, nawet w przypadku stosowania skal parzystych, uznano za najkorzystniejsze trzyelementowe oraz pięciostopniowe skale. Dla wszystkich pracowników w grupie ogólnej stosowana jest skala pięciostopniowa, która zawiera dodatkowe dwa wskazania pośrednie.
Zarządzaniu talentami towarzyszy założenie, że do tego procesu nominowane zostały osoby, które w pełni osiągają stawiane im wymagania. W związku z tym skala rozpoczyna się od wyższych poziomów niż w innych grupach, czyli od poziomu „zgodnie z oczekiwaniami”. Kolejnymi etapami do osiągnięcia w tym przypadku jest poziom „przewyższający oczekiwania” oraz „znacznie przewyższający oczekiwania”. W przypadku potencjału można mówić o stabilnym, rosnącym, bądź wysokim potencjale. Ta część oceny nie jest upubliczniana później wśród pracowników.

 

Rozkłady wyników
Dylematem, przed którym stanęła organizacja korzystając z systemu ocen, była kwestia ewentualnego wymuszania rozkładu ocen. Zdecydowano się nie wymuszać konkretnego rozkładu, by nie tworzyć procedur, które zamiast pomagać – demotywują, co wiązałoby się również z pogorszeniem wizerunku firmy. Uznano natomiast za istotne, by zwracać uwagę na pomiary, pokazywać rozkłady ocen menedżerom, by mogli oni przeanalizować, dlaczego wyglądają one w określony sposób.
Mając na uwadze krzywą rozkładu normalnego, która ukazuje równomierne rozdystrybuowanie ocen pracowników na skali, pamiętać należy, że zazwyczaj w organizacjach nie jest to tak regularny obraz. Przesunięcie w prawą stronę nie jest powodem do obaw, o ile firma realizuje swoje cele biznesowe. W innym przypadku należy zestawić oceny pracownicze z tym, co obserwuje się po stronie biznesowej, zbadać pojedyncze korelacje odrębnych części. Trzeba wtedy sprawdzić, czy w danym departamencie, czy w danej jednostce organizacyjnej, w której są znacząco podwyższone oceny, osiągnięto istotnie znakomite wyniki. Jeżeli niekoniecznie, to zasadne byłoby zweryfikowanie tych ocen, ustalenie z menedżerami, co słaniało ich do wydania takich, a nie innych opinii.

 

Procesy oceny
Roczna ocena składa się z oceny kompetencji, zaangażowania i realizacji celów, potencjału i oceny ogólnej podsumowującej. Znakomita część dotyczy przyszłości, co świadczy o tym, że Pekao SA traktuje ocenę jako proces typowo rozwojowy. Cały proces rozpoczyna się samooceną, następnie następuje ocena przez przełożonego, potem z kolei mają miejsce ewentualne procesy odwoławcze.
Ocena na samym początku dotyczy pojedynczych zachowań, natomiast w kolejnym etapie wyliczana jest średnia, sugerowana jako ocena wyjściowa. System automatycznie podpowiada jakąś ocenę, natomiast – by nie ubezwłasnowolniać menedżera – jest możliwa jej zmiana. Ma to na celu zwiększenie elastyczności systemu, tak by to menedżer w ramach dialogu z pracownikiem wydawał konkretną ocenę podsumowującą.
Jednakże, by uniknąć bardzo dużych rozbieżności między oceną poszczególnych składników a oceną końcową, musi się to odbywać z uwzględnieniem sugestii wynikających ze średnich. Rozrzut ocen nie stanowi więcej niż o jeden punkt w dół lub w górę. Niezwykle istotna jest dyskusja między menedżerem a podwładnymi, której celem jest wyznaczanie następnych kroków do rozwoju kariery.

 

Zarządzanie przez cele
Zaczynając od definiowania strategii całej grupy, w ramach której funkcjonuje firma, rozpoczyna się kaskadowanie celów. Kolejnymi poziomami są: strategia banku, kolejnych stopni zarządzania, a na końcu kaskadowania wyznaczane są cele dla poszczególnych podwładnych. Dzięki temu pracownicy wiedzą i rozumieją sposób, w jaki ich działania są powiązane ze strategią całej organizacji.
Na rynku funkcjonują różne praktyki definiowania celów, sposobów wydzielania celów dodatkowych w procesach oceny oraz kontekstu tych procesów. W niektórych organizacjach, oprócz rozliczania z celów, jakie osiągnięto w danym roku, zwraca się uwagę na stabilność osiąganych rezultatów w perspektywie dłuższej niż jeden rok.

 

Kreowanie oczekiwań
Cała filozofia kierowania firmą w oparciu o zarządzanie efektywnością, zasadza się na obmyśleniu oczekiwań wobec pracowników. Najpierw wyznacza się cele – w sposób bardzo konkretny – a następnie definiuje się pożądane kompetencje i postawy. Określenie wymagań behawioralnych, czyli pożądanych sposobów zachowania się oraz postaw, musi być bezpośrednią pochodną wartości, jakimi kieruje się firma.
Zakomunikowanie pracownikom celów powinno łączyć się z wyznaczaniem określonych zadań, sprawdzeniem, czy na pewno wszystkie elementy są dobrze zrozumiane. Należy również naświetlić kwestie, dlaczego są stawiane takie, a nie inne wymagania. Ważne jest, by upewnić się, że cele zostały zaakceptowane i że dana osoba wyraża inicjatywę do ich realizacji.
Celem tego procesu jest zmniejszanie dystansu, luki między zdefiniowanymi oczekiwaniami a efektami pracy. Zrozumienie i akceptacja celów są kluczowe dla bezzwłocznego rozpoczynania działania. Od menedżera wymaga się, by wyjaśniał wszelkie wątpliwości, motywował do działania, jak również by wspierał w rozwijaniu kompetencji i umiejętności, które są potrzebne do spełniania zamierzeń. Na końcu, co równie ważne, należy sprawdzić, czy wszystko zostało zrealizowane zgodnie z zamierzeniami.

 

Konsekwencje oceny
Nie można skończyć tylko i wyłącznie na odnotowaniu faktu, że osoba na danym stanowisku otrzymała określoną ocenę. Cały proces nie ogranicza się jedynie do oceniania, ma on swoje implikacje dla strategii płacowej, rozwojowej. Jest pierwszą podstawą do planowania działań rozwojowych, do planowania kariery. Konsekwencją oceny jest m.in. weryfikacja kadry menedżerskiej (EDP), a także plan aktywności rozwojowych dla wszystkich pracowników (SOOP).
Stały monitoring rezultatów, które osiągają pracownicy, i zachowań, które na co dzień prezentują, jest bardzo istotny. Dokonuje się sprawdzenia, na ile kto jest indywidualistą, na ile dobrze współpracuje w zespole. Jest to ciągły proces porównywania z oczekiwaniami kreowanymi na początku roku.

 

Rola menedżera w planowaniu rozwoju podwładnych
W planowaniu rozwoju każdego pracownika nie do przecenienia jest rola menedżera, który stale pracuje ze swoimi podwładnymi. Przekazuje on informacje zwrotne, podsumowuje przeszłość, mając również na uwadze przyszłość osób, które ocenia. Ma narzędzia, by w codziennej pracy wpływać na podwładnych dzięki rozmowie, motywowaniu, awansom, podwyżkom. Jako pierwszy jest w stanie dostrzec, jaka jest motywacja pracownika, czy spełnia się w tym, co robi, czy może wolałby zajmować się czymś innym niż obecnie. Dzięki wynikom oceny menedżer w ułatwiony sposób podejmuje decyzje, bo posiada wskazówki, jak zauważyć potencjał, jak dostrzec wypalenie.
Osoba, która zarządza zespołem liczącym od kilku do dwudziestu osób, nie jest kimś przypadkowym rzuconym na głęboką wodę. Z założenia są to osoby, które przeszły już solidną ścieżkę kariery menedżerskiej i zarządzają dużym zespołem w strukturze płaskiej. W banku Pekao SA są to zespoły liczące średnio około dziesięć osób, chociaż zdarzają się takie miejsca w kraju, gdzie funkcjonują bardzo małe, kilkuosobowe oddziały.

 

Rozwój zatrudnionych to rozwój firmy
Skupienie się na planowaniu rozwoju firmy wymaga szeregu decyzji, co do tego, jak rozwijać pracowników, w jaki sposób planować ich karierę w tym roku, w przyszłym bądź w perspektywie kilku lat. Plany rozwojowe i sposób ich definiowania wpływają na realizację strategii firmy. W planie rozwojowym zawierają się: rozwój umiejętności, wiedzy, kompetencji. Jeżeli z sukcesem rozwijani są pracownicy w tych obszarach, to stają się oni profesjonalistami. Kiedy w firmie są profesjonalni pracownicy, wpływa to zazwyczaj na efektywność procesów, co przekłada się na niższe koszty i wyższą wydajność pracowników w utrzymywaniu klientów, w pozyskiwaniu nowych. Następuje też wzrost satysfakcji pracowników, co znajduje oddźwięk w lepszych efektach realizacji celów indywidualnych. W konsekwencji powoduje to wyższą efektywność finansową w realizacji priorytetów strategicznych czy operacyjnych.
Niezwykłą wartością wspomagającą jest możliwość zebrania dodatkowych informacji od pracowników i od menedżerów. Mogą one dotyczyć mobilności, znajomości języków, aspiracji. Przyczynia się to do lepszego dopasowywania programów oferty pracodawcy (w kontekście rozwoju i planowania kariery) do oczekiwań, które wyrażają poszczególne grupy pracowników.
Przy skali kilkunastu tysięcy pracowników służą temu systemy komputerowe. Po zakończeniu tegorocznej (2010) edycji okresowej oceny pracowniczej w Pekao SA poziom zwrotu zakończonych w terminie ocen spośród siedemnastu tysięcy ocenianych pracowników wyniósł 94 proc.

 

Analiza potrzeb rozwojowych
Analiza potrzeb szkoleniowych w zakresie potrzeb kompetencyjnych jest ściśle zintegrowana z oceną okresową. Potrzeby typowo profesjonalne podlegają osobnej diagnozie – dotyczy to szkoleń przypisanych do opisów stanowisk (techniczne, prawo bankowe itp.). W procesie oceny wszystkie wskazania dotyczące luk kompetencyjnych stanowią właściwie analizę potrzeb szkoleniowych w zakresie kompetencji miękkich, międzyludzkich, skatalogowanych umiejętności (kurs językowy, kurs programów komputerowych).
Dla podstawowego poziomu opracowane zostały dwa modele kompetencji: sprzedażowy oraz specjalistyczny, a każdy z nich zawiera sześć kompetencji. Oprócz tego funkcjonuje również trzeci model kompetencyjny – menedżerski. Każda z grup kompetencyjnych ma przypisane po sześć konkretnych zachowań, których oczekuje się od pracownika. Kompetencje są tu kategorią wskaźników typowo behawioralnych i tyczą się zachowań – m.in. komunikacji. Natomiast umiejętności rozumiane są jako wiedza techniczna – m.in. umiejętność posługiwania się językiem angielskim.

 

Działania rozwojowe
Bank Pekao SA nie pozostawia pracowników samych w planowaniu rozwoju, lecz udostępnia im szereg szkoleń, w tym także programów międzynarodowych. Oprócz typowych narzędzi samo-planowania rozwoju, do których mają dostęp wszyscy, w firmie funkcjonuje również tzw. „Przewodnik rozwojowy”. Jest to zestaw podpowiedzi różnego rodzaju aktywności, czasem bardzo prostych wskazówek. Pracownik może je zaznaczyć, wyeksportować do oceny. Zapoznaje się z nimi menedżer, który potem może również udzielać informacji zwrotnej o tym, jak podwładnemu idzie realizacja tych działań. Część danych może zostać tylko i wyłącznie do wglądu samego pracownika, który samodzielnie chce je realizować, bez włączania przełożonego.

 

Talenty w organizacji
Kwestie, które bezpośrednio wynikają również z zarządzania rezultatami (performance management), to sukcesja oraz zarządzanie talentami (talent management). Przejawem zarządzania talentami nie jest jednorazowe działanie, lecz praca każdego dnia ze swoimi pracownikami. Wszyscy uczestnicy programu Talent Management Review w Pekao SA wiedzą, że znaleźli się w tej grupie i mają świadomość, że w ciągu dwóch lat są w stanie zrobić znaczący krok w karierze.
W informacji zwrotnej dla talentów nie dokonuje się ustawiania rankingów, by nie podsycać dodatkowej rywalizacji. Dzięki ukazaniu wszystkiego na cyfrach można zobrazować rozkłady ocen i obserwować, co się działo z poszczególnymi talentami. Płyną z tego również informacje o rozłożeniu wiekowym talentów w danym departamencie. Jeśli jakaś grupa struktury wiekowej znacząco dominuje, można pokusić się o wprowadzanie jakichś modyfikacji.

 

Talent podstawą sukcesji
Zarządzanie sukcesją rozpoczyna się już na etapie identyfikacji talentów. Oznacza to, że jednym z pierwszych kryteriów weryfikujących talenty jest podanie stanowiska, na które dana osoba mogłaby być sukcesorem w perspektywie krótszej czy też dłuższej. W ramach przeglądu jest dokonywana weryfikacja całego planu sukcesji firmy. Praktyczne zarządzanie sukcesją jest wspólnym dziełem zarządu firmy i pionu HR traktowanego jako partner biznesowy. Reprezentanci tych gremiów jako osoby, które najlepiej znają organizację, w porozumieniu z menedżerami z poszczególnych departamentów identyfikują talenty i klasyfikują cały proces. Poszczególne części struktury organizacyjnej banku mają swoich HR biznes partnerów, którzy wspólnie z menedżerem podejmują wszystkie kluczowe decyzje.
Do programu sukcesji wpisywane są osoby, u których podczas procesu oceny stwierdzono wysoki, bądź bardzo wysoki potencjał, ludzie z najwyższymi osiągnięciami w SOOP. Uczestniczą również ci, którzy brali udział w programie dla menedżerów (EDP). Istotne jest nie tylko ocenienie sposobu, w jaki dana osoba funkcjonowała do tej pory w biznesie, ale przede wszystkim zdiagnozowanie, jakie osoba ta wyciągnęła wnioski na bazie tego, czego doświadczyła. Badana jest zdolność uczenia się z własnego doświadczenia, w różnorodnych sytuacjach. W wyciąganiu odpowiednich wniosków na temat danej osoby pomocne są specjalne formularze identyfikacji talentów.

 

Kalibracja poprzez dyskusję
Jednym z najistotniejszych elementów zarządzania są sesje kalibracyjne, w ramach których w tym roku przeprowadzono około 80 sesji z dyrektorami wszystkich departamentów oraz wyższą kadrą menedżerską. Spośród wszystkich sesji około 60 odbyło się na poziomie departamentów, dziesięć w obrębie pionu, jedna na poziomie całej firmy oraz jedna na poziomie całej grupy UniCredit.
Sesje te mają dwa główne zadania. Z jednej strony efektem takiej sesji jest potwierdzenie oceny i jej kryteriów dla poszczególnych pracowników, jak również z drugiej strony potwierdzenie planów sukcesji. Najważniejsze efekty płynące z kalibracji to uwspólnienie skali i kryteriów ocen w całej firmie.
Standardowa struktura takich spotkań obejmuje dyskusję z menedżerami na temat każdego pracownika. Bezpośredni przełożony pełni rolę głównego facylitatora, a dyskusje prowadzi HR biznes partner. Kilkugodzinne dyskusje obejmują podsumowanie rezultatów, mocne strony pracownika, obszary do rozwoju, następne kroki w karierze zawodowej, ewentualne stanowisko w planie sukcesji. Dyskusje te są niezbędne, by mieć pewność co do jakości ocen pracowników. Dzięki takim sesjom rośnie zaangażowanie menedżerów i ich świadomość wpływu na rozwój pracowników i całej firmy.
Sesje z menedżerami mogą odbywać się grupowo bądź indywidualnie. Procesy grupowe, w których może brać udział kilku członków zarządu odpowiadających za różne obszary, dyskutujących o swoich bezpośrednich podwładnych, mają o wiele większą dynamikę niż procesy indywidualne. Jest dużo większa jakość spotkań, uczestnicy nawzajem się inspirują. Dzielą się spostrzeżeniami nie tylko z perspektywy codziennie wykonywanej pracy, realizowanych obowiązków, ale również z perspektywy pracy w projektach, akcji w różnych okolicznościach, w których inni nie mieli okazji zobaczyć danego człowieka.

 

Cel główny: realizacja strategii
Wszystkie procesy wchodzące w skład zarządzania efektywnością, wynikami, dają podstawy do regulowania płac, kierowania rozwojem oraz planowania rekrutacji. Na tej podstawie podejmowane są decyzje, z kim należy się pożegnać, kogo się potrzebuje, kiedy zatrudniać. Jest to podstawa wszystkich kolejnych działań podejmowanych w organizacji. To narzędzie realizacji strategii.

 

Artykuł ukazał się w Serwisie HR