Problematyka dojrzałości projektowej organizacji pojawiła się na początku lat 90., gdy bardzo intensywnie rozwijano wiele obszarów gospodarczych. Od tego czasu powstało sporo narzędzi i metod wspierających zarządzanie projektami, jest łatwy dostęp do szkoleń itd., a nadal nie jesteśmy w pełni zadowoleni z toczących się projektów, ich rezultatów i sposobów realizacji. Dlaczego?

Rozwijając się i wchodząc w fazę wzrostu lub będąc w czasie chwilowego spowolnienia czy kryzysu, firmy mogą racjonalnie zarządzać procesem formalizacji celów biznesowych i inicjatyw inwestycyjnych, wykorzystując do tego projekty. Warto doprowadzić do tego, by swobodnie powoływać zespoły projektowe odpowiedzialne za realizację określonych zadań, a po ich wykonaniu kierować pracowników do innego działania, choćby z powrotem do zadań procesowych albo do innego projektu.
 
Zasadność wdrożenia zarządzania projektami – kto skorzysta najbardziej?
 
Wprowadzanie standardu zarządzania projektami jest złożoną inicjatywą i trudno zaproponować oraz zdefiniować jedno zasadne podejście. Teoretycznie zarządzanie projektami daje przewagę konkurencyjną wynikającą ze znaczącej poprawy efektywności działań, oszczędności czasu czy obniżenia kosztów. Należy jednak zadać pytanie, czy będą to stałe procesy, czy tylko poprawa chwilowa, na kilka miesięcy, w kilku projektach? Najistotniejsze jest wykreowanie nowego systemu pracy – to oddziałuje na zmianę mentalności oraz nawyków pracowników, czyli wprowadza nowe zasady i przemodelowuje kulturę organizacyjną. Do tak trudnego projektu potrzebny jest interdyscyplinarny zespół, w którym kluczową rolę odgrywa sponsor: członek zarządu, kierownik projektu oraz przedstawiciel/e z działu HR.
 
Pułapka nr 1 – niewłaściwie sprecyzowany cel
 
Fundamentem poprawnego wdrażania procesów projektowych jest ustalenie, po co w ogóle zabieramy się za tę trudną pracę. Konieczne jest zdefiniowanie jasnego celu, choćby tego, jaki problem chcemy rozwiązać?
Sprowadzenie wdrożenia zarządzania projektami tylko do stworzenia metodyki prowadzenia projektów nie ma sensu. Nie warto się trudzić, bo nie przyniesie to zbyt wielu wymiernych korzyści firmie. Będą to, co najwyżej, uporządkowanie dokumentacji i wprowadzenie pewnego stopnia formalizacji. Realizacja tego typu projektów powinna uwzględniać kilka perspektyw jednocześnie: procesy, narzędzia, wiedzę, a przede wszystkim postawę. Jeśli pracownicy mają zaakceptować przejście na pracę w projektach, muszą sami poczuć potrzebę zmiany nawyków. Większość z nich musi zacząć stosować zasady i pilnować swoich kolegów, przypominając im o nowych regułach gry.
 
Pułapka nr 2 – „płynne” struktury, łamanie stereotypów
 
Tradycyjna struktura funkcjonalna zakłada silne przywiązanie osób do przypisanych ról, odpowiedzialności i podziału zadań. Projekty powodują turbulencję, zniekształcają tę równowagę, przez co często dochodzi do konfliktów. Pracownicy nie wiedzą, które działania powinni wykonywać najpierw: te z procesu od szefa funkcjonalnego czy te projektowe, zlecone przez kierownika projektu. Dość często dochodzi do eskalacji tych problemów, pojawiają się sytuacje kryzysowe, prowadzące do zawieszenia projektu w wyniku jednoznacznego przydziału osób albo braku takiego przydziału. Zalecane jest dokładne opisanie funkcji kierownika projektu i właściwe zakomunikowanie tego przez dział HR ze wskazaniem odpowiedzialności danej osoby. Ważne jest także, aby pracownicy HR otrzymywali informacje o powoływaniu projektów nie post factum, lecz znacznie wcześniej. Najlepiej, aby raz na kwartał zgłaszane były wszystkie inicjatywy w działach/pionach. Wówczas dyrektor/ kierownik HR może wziąć pod uwagę udział osób w projektach w ocenie pracowników, a co ważne – w rozpisywaniu kwartalnych celów biznesowych, z których pracownicy są rozliczani.
 
Pułapka nr 3 – wielowątkowość ról
 
Organizacje najczęściej prowadzą w jednym czasie kilka/kilkadziesiąt projektów, dlatego wymaga się od ludzi pełnienia różnych funkcji jednocześnie. Zdarza się, że pracownicy, którzy dotychczas nie pełnili funkcji kierowniczych, stają się kierownikami i mają zarządzać „starszymi” specjalistami lub też kierownikami funkcjonalnymi, co powoduje zaborczość, niezrozumienie. Rzadko spotyka się akceptację „odwróconej roli lidera”, kiedy specjaliści pełnią funkcje kierowników projektów. Wymaga to przełamania barier, dlatego trzeba zadbać o powolną zmianę kultury organizacyjnej, np. zapraszając pracowników na specjalistyczne szkolenia czy spotkania informacyjne. Ważny jest także wybór, wspólnie z pracownikami HR, odpowiednich kierowników projektów – takich, którzy będą posiadali odpowiedni pakiet kompetencji, umiejętności i poradzą sobie z wyzwaniem. To istotne, by na początku drogi wdrażania zarządzania projektami wybierać właściwych liderów do „przetarcia szlaku” w kierunku dojrzałości projektowej.
 
Pułapka nr 4 – adaptacja do nowego środowiska
 
Wiemy, że największym zagrożeniem innowacyjności, kreatywności czy propagowania nowego stylu działania przez projekty jest rutyna. Przełamanie jej to mozolna praca. Może się to udać dzięki odpowiedniemu tempu uczenia się. Tutaj trzeba poznać predyspozycje pracowników do:
- podejmowania zadań i przechodzenia od jednego zadania do innego,
- współpracy z innymi pracownikami z tego samego działu lub z nowymi,
- wielowątkowości, czyli umiejętności realizowania kilkudziesięciu zadań jednocześnie,
- zarządzania zespołami,
- poprawnej komunikacji itp.
 
Zazwyczaj spotyka się standardowe podejście do tego problemu, przejawiające się w zorganizowaniu kilkudniowego cyklu szkoleń z zarządzania projektami. Niestety, w żadnym stopniu nie przygotowuje to do pełnienia funkcji kierownika projektu. Takie szkolenie co najwyżej wyjaśnia, przybliża dziedzinę zarządzania projektami, prezentuje obowiązki, przedstawia podejście do realizacji projektów. W słabym stopniu wzmacnia jednak warsztat menedżerski pracownika, który umożliwiłby mu sprawdzenie się w boju w roli lidera inicjatywy. Dział HR musi być włączony w systematyczny rozwój wskazanych osób do pełnienia funkcji kierownika projektu. To kierownik działu HR, wspólnie z menedżerami, ma kreować i wzmacniać umiejętności, a także wypracować odpowiedni profil rozwoju kompetencji dla wybranych osób.
 
Pułapka nr 5 – uzbrojenie się w narzędzia i budowanie postawy
 
Oczywiście w pierwszej kolejności trzeba pomóc pracownikom zdobyć kilka podstawowych umiejętności, które pozwolą im zrozumieć, czym są projekt, zakres, struktura podziału pracy, harmonogram, w dalszej perspektywie zaś, jak działają proces projektowy, zarządzanie ryzykiem, zmiana, komunikacja itd.
Najważniejsze to jednak uświadomić, że kierownictwo będzie konsekwentnie poprawiało efektywność realizacji projektów. Nic nie działa bardziej stymulująco niż świadomość niemożności odwrotu od przyjętego rozwiązania. Nadzwyczaj ważne jest, by nie dopuścić do sytuacji, w której wprowadza się wyjątki od niedawno wprowadzonych zasad zarządzania projektami. Mówiąc w skrócie, wystarczy zezwolić jednej osobie, aby nie wypełniła karty projektu (czyli dokumentu opisującego, czym jest projekt i inicjującego jego realizację) albo raportu statusowego z przebiegu prac, a za moment inni pracownicy dowiedzą się o tym i zaczną postępować podobnie, tłumacząc się pilniejszymi zadaniami. Podstawowym wyzwaniem jest również walka z tzw. silosami funkcjonalnymi (czyli działaniem pracowników tylko w obrębie swojego działu) i związanymi z tym uprzedzeniami. Może się zdarzyć, że pracownicy okopią się na swoich stanowiskach i będą blokować informacje oraz możliwości współpracy. Trzeba im wtedy zademonstrować, co w praktyce niesie konflikt i jak go rozwiązać.
 
Klucz do sukcesu
 
W celu zminimalizowania lub uniknięcia przedstawionych wyżej pułapek związanych z wdrażaniem zarządzania projektami warto zapamiętać i stosować kilka kluczowych zasad. Należy mianowicie:
- zaprosić pracowników na spotkania informujące o zmianie organizacyjnej; następnie przeprowadzić wstępne szkolenie dotyczące projektów i koniecznie uświadomić pracownikom, jakie korzyści, wymagania i ograniczenia wynikają z realizacji projektów;
- powołać zespół projektowy i zaprezentować jego strukturę organizacyjną: sponsora – osobę zdeterminowaną do osiągnięcia celów, kierownika projektu, specjalistów; wyraźnie wskazać role oraz odpowiedzialność poszczególnych osób, a także sposoby godzenia pracy bieżącej z pracą związaną z projektem; dokładnie zdefiniować cele, założenia i sprecyzować, co ma być pierwszym efektem, a następnie stworzyć harmonogram prac, precyzyjnie podając rezultaty poszczególnych etapów lub całego projektu: wdrożenia zarządzania projektami;
- dokładnie ustalić znaczenie działu HR i jego wpływ na wprowadzanie transformacji kultury organizacyjnej; poinformować, czy pracownik za realizację projektu lub też zadań będzie oceniany zgodnie z przyjętym systemem oceny pracowniczej; doskonalić umiejętności i wzmacniać kompetencje, czyli dokładne rozpisać profile rozwoju pracowników.
 
Krzysztof Krzyżanowski
Polish Project Excellence Award, IPMA Polska