Artykuł powstał na podstawie materiałów firmy oraz rozmowy z Filipem Kuźniakiem – Kierownikiem Projektu COS w ArcelorMittal Poland S.A.

ArcelorMittal Poland (AMP) to największy i najnowocześniejszy producent stali w Polsce, powstały w wyniku prywatyzacji upadających Polskich Hut Stali. Firma jest częścią Grupy ArcelorMittal, obecnej w 60 krajach – największego producenta stali na świecie. Grupa zatrudnia niemal 280 tys. pracowników. Oddział polski, wraz ze spółkami zależnymi, daje pracę ponad 15 tys. osób.
Na przełomie 2008 r. i 2009 r. AMP uruchomił Program Teraz o Przyszłości (Program TOP) - zakrojony na szeroką skalę program poprawy i doskonalenia, obejmujący m.in. głębokie zmiany w organizacji przedsiębiorstwa. Zgodnie z planem, w ramach Programu TOP, zmiany organizacyjne miały być przeprowadzone w latach 2009-2012 w kilku krokach, poprzez realizację różnorodnych projektów. W efekcie poprawić się miała konkurencyjność AMP na rynku. Program miał też zapewnić przedsiębiorstwu dobrą i stabilną przyszłość. Zakładano, że AMP osiągnie pozycję prawdziwie strategicznego oddziału w Grupie ArcelorMittal, m.in. dzięki wdrożeniu procesów ciągłych usprawnień oraz dalszego rozwoju potencjału biznesowego i organizacyjnego.
Poniżej scharakteryzowany zostanie Projekt COS – Change of Operational Script (Zmiana Sposobu Działania), realizowany jako kolejny krok budowy wydajnej organizacji, a przy tym priorytet działań AMP w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim – obok wdrażanej metodologii World Class Manufacturing (WCM) – na lata 2011-2012. Zarówno WCM, jak i COS nakierowane są na zmianę kultury zarządzania, nastawienia i zachowań pracowników i opierają się na najlepszych praktykach hut Grupy z Zachodu.

Model COS w Grupie ArcelorMittal
Model COS w branży hutniczej może się kojarzyć z ciągłym odlewaniem stali, jednak chodzi tu o coś zupełnie innego. COS to radykalna zmiana sposobu wspólnej pracy, nie tylko w zakładzie produkcyjnym czy na wydziale, ale też w większości jednostek organizacyjnych firmy. Model ten obejmuje m.in. spłaszczenie struktur organizacyjnych i skrócenie ścieżki poleceń oraz czytelne podzielenie każdego zakładu na funkcje operacyjne - zarządzane przez kierowników liniowych i funkcje rozwoju - zarządzane przez kierowników wsparcia. Przedsięwzięcie obejmuje też uporządkowanie i uzgodnienie zakresu zadań i odpowiedzialności każdego kierownika, zarówno liniowego, jak i wsparcia, odnosi się bowiem do ról, stanowisk, struktury organizacyjnej i wzajemnego oddziaływania.
COS to przede wszystkim zmiana kultury pracy, nastawienia i zachowań, opartych na upoważnieniach do podejmowania decyzji i subsydiarności, czyli fundamentalnej zasady, według której każdy szczebel zarządzania powinien realizować tylko te zadania, które nie mogą być skutecznie zrealizowane przez szczebel niższy. Oznacza to delegowanie podejmowania decyzji do poziomu, na którym jest ono najbardziej skuteczne. Wedle modelu COS, zmianie ulega także rola dyrektora zakładu - z menedżera, wydającego polecenia, na:
a. budującego strategię zakładu,
b. wyznaczającego cele i kierunkującego pracowników przy podejmowaniu przez nich działań,
c. motywującego pracowników do szukania rozwiązań,
d. dzielącego się informacjami.
Istotnym elementem modelu COS jest także możliwość rozwoju pracowników z potencjałem zgodnie z ich zaplanowanymi ścieżkami kariery, dzięki awansom poziomym wewnątrz organizacji. Przykładowo oznacza to, że kierownik liniowy, po zdobyciu doświadczenia w zarządzaniu procesem produkcji i ludźmi, może zostać awansowany do pełnienia nowej misji w zespole wsparcia, gdzie będzie zdobywał doświadczenie w zakresie rozwoju procesu produkcji.
AMP nie jest pierwszą jednostką w Grupie ArcelorMittal, która stanęła przed koniecznością zmiany sposobu działania. W Grupie jest już bowiem kilka zakładów z powodzeniem pracujących według modelu COS (np. AM Asturias w Hiszpanii, huty francuskie w Lorraine czy niemieckie w Bremen), które stały się doskonałą inspiracją do działań podejmowanych w AMP.

Geneza wdrożenia projektu COS w AMP
Efektem diagnozy AMP, przed uruchomieniem Programu TOP, było zidentyfikowanie obszarów organizacji, wymagających poprawy. Odpowiedzią na zidentyfikowane problemy miał być właśnie rozpoczęty w 2009 r. Program TOP. Przede wszystkim poprawy wymagały:
a. Skomplikowana, wielopoziomowa struktura organizacyjna.
b. Wielość struktur organizacyjnych. W tamtym czasie AMP tworzyło 16 zakładów produkcyjnych, które w przeszłości były odrębnymi jednostkami, w nieco inny sposób zarządzanymi. Podczas ich konsolidacji w jeden organizm gospodarczy (Polskie Huty Stali), nie do końca udało się ujednolicić strukturę organizacyjną, przepływ informacji czy strukturę zarządzania w każdej z tych jednostek.
c. Rozbudowana struktura tzw. centralnych jednostek pomocniczych, nazywanych funkcjami wsparcia, w których relacje wobec zakładów produkcyjnych też niejednokrotnie były skomplikowane i różnorodne.
d. Nieczytelne ścieżki raportowania i przepływ informacji w organizacji.
e. Kultura zarządzania, polegająca m.in. na tzw. „zarządzaniu na odległość, zza biurka”.
f. Brak czytelnego rozgraniczenia funkcji operacyjnych (zarządzanie ludźmi i produkcją) od rozwojowych (projekty rozwojowe) w zakładach. Częstokroć eksperci, którzy realizowali te ostatnie, na poziomie jednostek produkcyjnych byli umieszczani w różnych miejscach w strukturze organizacyjnej.
g. Sposób podejmowania decyzji, nieuwzględniający zasady subsydiarności. W zakładach panowała tendencja do podejmowania decyzji przez dyrektora danej jednostki organizacyjnej. Powodowało to nawarstwianie się decyzji, a przez to długi czas oczekiwania na nie oraz zachwianie procesu delegowania zadań.
Na powyżej wymienione problemy świetnie odpowiadał właśnie model COS. Przy uruchamianiu Programu TOP, to głównie spowodowało decyzję zarządu o wdrożeniu w jego ramach projektu COS. Oczywiście wpierw organizacja musiała zostać przygotowana do wdrożenia zarysowanego powyżej modelu.
Pierwszym krokiem była rozpoczęta w marcu 2009 r. reorganizacja firmy, polegająca na spłaszczeniu struktur organizacyjnych oraz przygotowaniu każdej jednostki produkcyjnej do bardzo ścisłego podziału na funkcje operacyjne i rozwojowe. Spłaszczono wtedy linie raportowania.
Drugim krokiem (jesień 2010 r.) było podzielenie struktur zakładów produkcyjnych na funkcje liniowe i operacyjne. Odpowiedzialni za to byli dyrektorzy poszczególnych zakładów, którzy dokonywali rozdziału, bazując na swej najlepszej wiedzy i doświadczeniu. Zrealizowane też zostały programy związane z optymalizacją kosztów czy przeorganizowaniem utrzymania ruchu.
Etapy te pozwoliły organizacji dojść do punktu, w którym można już było podejść do zmiany procesów zarządzania, w tym zachowania i mentalności kadry kierowniczej czy kultury zarządzania. W ten sposób, w pierwszym kwartale 2011 r. rozpoczął się najważniejszy etap projektu COS, związany z budowaniem i poprawianiem struktur według funkcjonujących w zakładach procesów i standardów wypracowywanych zgodnie z docelowym modelem COS. Projekt COS wiąże się też ściśle z prowadzonymi w firmie badaniami zaangażowania pracowników. Odpowiada on bowiem na potrzeby pracowników w obszarze motywacji, rozwoju czy kultury pracy. Bardzo ważnym elementem COS jest właśnie obszar rozwoju, szczególnie kadry kierowniczej. Narzędzia promowane w trakcie wdrożenia metodologii umożliwiają planowanie i rozwój kierownictwa każdego zakładu produkcyjnego. Dlatego m.in. projekt COS stał się priorytetem AMP na lata 201-2012.

Cele projektu COS
Na poziomie organizacji przyjęto następujące cele główne projektu COS:
a. Zwiększenie wydajności i efektywności (w rozumieniu ogólnym - dotyczy całości funkcjonowania zakładu) poprzez odpowiednie przeznaczenie zasobów.
b. Ukierunkowanie na rozwój poprzez zbilansowanie zasobów dla produkcji i wsparcia oraz ustrukturyzowane planowanie sukcesji i rozwoju kierownictwa.
c. Polepszenie zdolności do reakcji poprzez stworzenie szybszych procesów podejmowania decyzji, ograniczenie biurokracji oraz eliminację niepotrzebnych poziomów hierarchii w strukturze organizacyjnej (płaska struktura). Zgodnie z zasadą subsydiarności, decyzje powinny być podejmowane na możliwie najniższym poziomie zarządzania. Duża część uprawnień powinna być delegowana na niższe poziomy, co ściśle wiąże się ze zmianą roli dyrektora zakładu.
d. Stworzenie motywującego środowiska dla każdego pracownika, a przede wszystkim dla kadry kierowniczej.
Poza wyżej wymienionymi, COS na poziomie AMP ma również cele szczegółowe:
a. Stworzenie silnej grupy wsparcia w każdym zakładzie, ukierunkowanej na rozwój.
b. Zmiana mentalności w organizacji: ukierunkowanie na podejmowanie odpowiedzialności, subsydiarność, elastyczność, duch zespołowy, wewnętrzna rotacja (ścieżki kariery).
c. Planowanie sukcesji i rozwoju kadry kierowniczej poprzez promowanie coachingu i mentoringu.
Rozpoczęta w 2011 r. faza COS ma na celu zmianę sposobu i kultury codziennej pracy poprzez szkolenie, prowadzenie dogłębnego coachingu, pracę nad zmianą nastawienia i zachowań pracowników, standaryzację nowego sposobu pracy, w szczególności na stanowiskach kierowniczych oraz skupienie się na rozwoju.
Projekt COS ma w sumie objąć 14 zakładów produkcyjnych AMP, wpływając na codzienną pracę ok. 1600 pracowników na stanowiskach kierowniczych. AMP ma ambicje, aby COS wdrożyć jednak we wszystkich jednostkach organizacyjnych firmy, również tych administracyjnych. Zapewne nie wszędzie będzie możliwe dokonanie podziału funkcji na operacyjne i wsparcia, jednak we wszystkich komórkach organizacyjnych rekomendowane będzie wdrożenie takich elementów COS jak: coaching, mentoring czy zarządzanie wynikami.

Przygotowanie do wdrożenia
Ważnym elementem, przygotowującym do wdrożenia projektu COS, była tygodniowa wizyta benchmarkowa w hucie Grupy ArcelorMittal w Hiszpanii, w której wcześniej wdrożony już został model COS. Odbyła się ona w styczniu 2011 roku. Wzięli w niej udział kierownik projektu COS oraz dwóch liderów zmian. Spotykali się oni zarówno z liderami zmian, którzy odpowiadali tam za wdrożenie metodologii, jak i z dyrektorami i kierownikami zakładu.
W AMP projekt COS jest projektem z obszaru HR, choć generalnie jest on projektem dyrektora danego zakładu, który jako pilot projektu odpowiedzialny jest za jego wdrożenie. Projekt ma dwóch sponsorów - dyrektora personalnego oraz dyrektora generalnego AMP.
Za przygotowanie harmonogramu wdrożenia projektu COS odpowiedzialny był wspomniany kierownik projektu COS. Zdecydowano, że harmonogram przygotowany będzie na bazie wpływu na organizację, co oznacza, że w pierwszej kolejności nastąpi wdrożenie pilotażowe w zakładzie, który z punktu widzenia mentalności menedżerów najlepiej przygotowany jest do wdrożenia tak głębokiej zmiany. Następnie projekt wdrażany będzie jednocześnie w czterech, największych pod względem zatrudnienia, zakładach AMP i dopiero później w kolejnych jednostkach.
Na pilotaż wybrano zakład w Świętochłowicach. O jego wyborze przeważył fakt, że została tu już wdrożona Produkcja Klasy Światowej – WCM (Model ciągłego doskonalenie w ramach Programu Teraz o Przyszłości w ArcelorMittal Poland) projekt ściśle związany z metodologią COS. W ramach WCM wdrażane są bowiem standardy działania nakierowane na ciągłe doskonalenie. Dla osób odpowiedzialnych za wdrożenie, zakład pilotażowy stanowi w pewnym sensie pole doświadczalne. Metodologia jest wtedy dostosowywana do polskich warunków i wypracowywane są lokalne standardy. Z fali na falę, tzw. „handbook wdrożenia COS” jest optymalizowany.

Zespół projektowy
Stałymi elementami zespołu projektowego, wdrażającego projekt COS, są:
a. Kierownik projektu COS. Jego rolą jest organizowanie projektu, budżetowanie, czuwanie nad tym, aby wdrażane standardy były faktycznie zgodne z precyzyjnie opisanym modelem COS czy audytowanie wdrożonych już standardów. Odpowiada on również za wymianę praktyk pomiędzy zakładami. Przykładowo kiedy wdrożenie przebiega równocześnie w czterech zakładach, chodzi o to, aby informacje były pomiędzy tymi jednostkami wymieniane oraz by kierownicy z jednego zakładu angażowali się we wdrożenie w pozostałych, np. poprzez wzajemne audytowanie i poprawianie standardów. COS jest prowadzony zgodnie z zasadami zarządzania projektami.
b. Grupa czterech liderów zmian, odpowiedzialnych podczas wdrożenia za wsparcie metodologiczne. Pokazują oni jak COS należy wdrożyć, dostarczając zespołom w zakładach metodologii.
c. Pracownicy komórki komunikacji i zintegrowanych systemów zarządzania, którzy komunikują COS w całej organizacji oraz wprowadzają standardy wypracowane podczas wdrożenia COS do zintegrowanego systemu zarządzania AMP.
d. Pracownicy komórki szkoleń, odpowiedzialni za dodatkowe szkolenia dla kadry kierowniczej danego zakładu.
e. Pracownicy odpowiedzialni za prowadzenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania (ZSZ), gdyż wszelkie standardy wdrożone w ramach COS są inkorporowane do ZSZ jako dokumenty systemowe.
Zmiennymi elementami takiego zespołu są zespoły robocze z zakładu, w którym wdrażany jest COS. W ich skład wchodzi dyrektor zakładu oraz wybrani kierownicy: wsparcia i liniowi. Dyrektor zakładu zawsze jest pilotem wdrożenia. Od pięciu do sześciu kierowników aktywnie bierze udział we wdrożeniu tzn. w projektowaniu nowej organizacji, ankietach czy prowadzeniu warsztatów wdrożeniowych.

Fala projektu COS
Wszystkie projekty, w ramach Programu TOP, realizowane są w tzw. falach. Każda fala jest wejściem do danego zakładu lub obszaru organizacji. W trakcie jednej fali można prowadzić prace w kilku obszarach, np. na stalowni, wielkich piecach, na walcowni. Każda fala trwa określony czas, przykładowo zgodnie z czteromiesięcznym procesem, w trakcie którego, wdrażany jest model. Po tym czasie rozpoczyna się kolejną falę w innym obszarze, choć kierownik projektu wraz z kierownikami, już po zakończeniu fali, audytują dany zakład. Wszystko po to, aby nowe standardy działania faktycznie wśród pracowników się utrwaliły. W COS występują następujące etapy fali:
a. Diagnoza (cztery tygodnie). Diagnozowana jest sytuacja danego zakładu. Następnie, poprzez nałożenie opisu sytuacji zastanej na docelowy opis modelu COS, definiowane są obszary, wymagające zmiany. Na tej podstawie, podczas etapu wdrożenia, grupa projektowa wypracowuje nowe standardy, które są następnie wdrażane.
b. Planowanie celów i wdrożenia (jeden tydzień). Bazując na wynikach diagnozy, zespół wdrożeniowy opracowuje dźwignie poprawy, czyli planuje działania, które poprawią dany obszar, odnosząc się do docelowego modelu COS.
c. Wdrożenie (do dziesięciu tygodni). W tej fazie organizowane są tzw. warsztaty wdrożeniowe, podczas których wypracowuje się i wdraża nowe standardy działania oraz szkolenia dla kadry kierowniczej. W tym też czasie audytuje się stosowanie wypracowanych standardów.
d. Przegląd i wdrożenie poprawek (jeden tydzień). Podczas tej fazy zbiera się wyniki wszystkich audytów w celu wypracowania w standardach ewentualnych poprawek i zaplanowania ich wprowadzenia. Jest to rola zarówno dyrektora zakładu, jak i kierownika projektu, który po zakończeniu fali będzie jeszcze te standardy audytował.

@page_break@

Wdrożenie COS w praktyce
Podczas pilotażu, zespół wdrożeniowy brał udział w warsztatach wdrożeniowych. Na początku warsztatu kierownik projektu wraz z liderami zmian inspirowali uczestników, pokazując im najlepsze praktyki w danym obszarze. Na tej podstawie wypracowywali oni później własny standard, który był spisywany, podpisywany przez wszystkich uczestników warsztatów i na następny dzień przekazywany do użytkowania.
Najważniejsze jest, aby każdy z takiego standardu został przeszkolony i faktycznie zaczął go stosować. Najczęściej pracownicy szkolą się nawzajem. Polega to na tym, że dokonywany jest audyt standardu, w którym z reguły bierze też udział kierownik projektu. W standardzie określone jest jak spotkanie powinno być przeprowadzone, czyli np. w jakim czasie i jakie punkty powinny być poruszone. Kierownik projektu ocenia, które punkty standardu zostały zrealizowane, a które nie i taki fakt odnotowuje na karcie, wskazując co należy poprawić. Następnie spotyka się z prowadzącym zebranie, udziela mu feedbacku i ustala kolejny termin audytu. W międzyczasie odbywają się też szkolenia dla kadry kierowniczej.
Poniżej przedstawione zostaną wybrane elementy wdrożone podczas pilotażu w ramach projektu COS.

Zwiększenie wydajności i efektywności oraz ukierunkowanie na rozwój
a. Diagnoza procesów w zakładzie i określenie ról i funkcji, tworzących wartość dodaną.
b. Opis (zmiana) ról i misji jest zdefiniowany i jasny dla każdego menedżera (exempta) - karta stanowiskowa.
c. Odwzorowanie podziału ról i funkcji w strukturze organizacyjnej – wyraźne określenie działań operacyjnych i wsparcia.
d. W jasny sposób opisane są wzajemne powiązania (pomiędzy działaniami operacyjnymi i wsparcia) – standardowe procedury operacyjne.
e. Rozwiązywanie problemów przebiega możliwie jak najszybciej.
f. Spłaszczenie struktury organizacyjnej – likwidacja niepotrzebnych poziomów w hierarchii, ułatwiających podejmowanie decyzji na odpowiednim, jak najniższym szczeblu (zasada subsydiarności).
g. Zarządzanie poprzez wskaźniki KPI.
Zmiana struktury organizacyjnej dokonywana jest na bazie inwentaryzacji wszystkich czynności w zakładzie, przeprowadzanej w fazie diagnozy projektu COS. Czynności te są następnie dzielone na czynności rozwojowe i operacyjne, a poprzez ankietę badane jest, jaki rocznie procent czasu pracowników poświęcany jest na dane zadania. Analiza pozwala też wychwycić dublowanie się niektórych czynności. Jednak podstawowym celem jest rozdzielenie funkcji rozwojowych (beta) od operacyjnych (alfa) i przyporządkowanie ich odpowiednim kierownikom. Przykładowo jeśli kierownik wsparcia spędzał 40% swojego czasu na czynnościach operacyjnych (alfa), to zostają one przekazane do odpowiedniego kierownika operacyjnego - i na odwrót. To pozwala osiągnąć czytelny podział na funkcje operacyjne i wsparcia. Na tej podstawie powstaje nowy schemat organizacyjny. Warte podkreślenia jest to, że w ramach wdrażania projektu COS, nie dochodzi do jakichkolwiek redukcji etatów. Zwiększa się natomiast grupa stanowisk kierowniczych, przy czym 25% tych stanowisk zajmują kierownicy liniowi, a 75% - kierownicy wsparcia. Zgodnie z naczelną zasadą COS, w zakładzie produkcyjnym są tylko trzy stanowiska kierownicze:
a. dyrektor zakładu – odpowiedzialny za średnio- i długoterminowe wyniki wydziału,
b. kierownik - liniowy/operacyjny – zarządzający procesem afla (produkcji) lub kierownik wsparcia – doskonalący procesy alfa,
c. mistrz.
Jeśli chodzi o zasadę subsydiarności, podczas pilotażu udało wdrożyć się rozwiązanie, powodujące, że to kierownicy i mistrzowie podejmują większość decyzji operacyjnych, bo to oni występują bezpośrednio przy procesie produkcyjnym. Jednym z celów COS jest właśnie delegowanie uprawnień na niższe poziomy, co bardzo ściśle wiąże się z rolą dyrektora zakładu, który ma przede wszystkim:
a. budować zaufanie, wspierać i rozwijać COS po przeprowadzeniu fali (leadership development),
b. zarządzać personelem poprzez wyniki (KPI),
c. w sposób udokumentowany zarządzać rozwojem personelu (ścieżki karier, szkolenia, oceny, matryce umiejętności).
Po wdrożeniu COS, dyrektor zakładu przestaje podejmować decyzje operacyjne, co wpływa na szybsze rozwiązywanie problemów, a tym samym efektywność zakładu. Lepsza zdolność do reakcji i elastyczności zakładu mierzona będzie przede wszystkim poziomem obniżenia decyzyjności. Dyrektor obejmuje rolę coacha, osoby budującej i realizującej strategię średnio- i długoterminową dla zakładu i jego wizję. Wyznacza cele i rozlicza z ich wykonania, a jeśli realizacja ich nie jest na odpowiednim poziomie, motywuje pracownika do przedstawienia propozycji działań, korygujących lub sugeruje mu takie działania. W praktyce, w zakładzie pilotażowym jest to zorganizowane w ten sposób, że co tydzień odbywa się przegląd wyników, dokonywany przez dyrektora zakładu i wtedy m.in. występuje właśnie w roli coacha. Jeśli dany kierownik nie realizuje celów, dyrektor poprzez zadawanie konkretnych pytań, naprowadza go na odpowiednie rozwiązania, które jednak mają podchodzić od kierownika. W przypadku trudnych problemów, dyrektor pomaga je rozwiązać, nierzadko dając konkretne sugestie.
Jedną z głównych ról dyrektora zakładu staje się też rozwijanie kadry kierowniczej zakładu. Model COS uwzględnia wdrożenie motywującego środowiska pracy poprzez zbudowanie transparentnego systemu oceny i planowania kariery oraz możliwość wewnętrznej rotacji. Podczas wdrażania COS, każdy kierownik podlega ocenie umiejętności menedżerskich (m.in. coaching, feedback, zarządzanie zmianą), a na podstawie kompetencji kierowników, dyrektor zakładu buduje matrycę umiejętności niezbędnych do rozwoju zakładu, na której opiera się plan sukcesji. Wszyscy kierownicy objęci są też korporacyjnym systemem oceny GEDP.
Struktura COS jest strukturą elastyczną, ponieważ przewiduje możliwość rotacji pomiędzy linią i wsparciem. W zależności od predyspozycji, umiejętności i zainteresowań, pracownik wsparcia może też ponownie wrócić na linię, ale w innym obszarze, a nawet zostać sukcesorem dyrektora zakładu. Dodatkowo, jako że AMP jest przedsiębiorstwem wielozakładowym, dalsza ścieżka kariery pracownika może się też realizować w innym zakładzie na stanowisku kierowniczym, ale np. o większym obszarze odpowiedzialności. Matryca daje też podpowiedź jakie kompetencje rozwijać u młodych inżynierów. Oni również, przychodząc do pracy, od razu podlegają takiej ocenie i mają na tej podstawie zaplanowaną ścieżkę rozwoju i kariery.
Po wdrożeniu COS, w obszarze rekrutacji i zarządzania talentami, dyrektorowi zakładu rekomenduje się, aby młody inżynier w pierwszej kolejności trafił do grupy wsparcia pod opiekę doświadczonego kierownika wsparcia, który będzie jego mentorem. Mentorem może również zostać kierownik liniowy, a nawet sam dyrektor zakładu.

Zmiana kultury, zachowań i nastawienia
Największym wyzwaniem, przy tego typu zmianach, jest praca nad zmianą nastawienia i zachowania pracowników. Kluczowe staje się przekonanie do zmian dyrektora zakładu, który powinien stać się przykładem i ambasadorem projektu. Powinien on promować każdy standard wdrażany na poziomie kierowników, ale - co ważniejsze – pokazywać, że on w ten sposób zarządza. Promując coaching, sam musi być coachem. Stanowi to podstawowy wyznacznik sukcesu. Oprócz tego, że dyrektor zakładu uczestniczy w pracach zespołu wdrożeniowego, w szerokim zakresie współpracuje też z kierownikiem projektu COS. Niewątpliwie dyrektorzy są o tyle dobrze przygotowani do swej roli, że wszyscy przechodzili przez firmową Akademię Menedżera, która m.in. standaryzuje wiedzę kadry kierowniczej. W ramach akademii odbywa się cykl szkoleń menedżerskich, m.in. z zakresu umiejętności budowania współpracy w zespole, feedbacku i przywództwa. Projekt COS natomiast sprawia, że wszystkie te elementy są w 100% wdrożone w życie.
Wyzwaniem jest oczywiście przekonanie kierowników do nowych standardów działania. Podstawową zasadą COS jest to, że zarówno kierownik liniowy, jak i dyrektor zakładu nie są osobami, wydającymi pracownikom polecenia, ale wydobywającymi od pracowników rozwiązania problemów. Właśnie na tym polega zmiana w kulturze zarządzania w ramach COS – zresztą trudna do przeprowadzenia. Stąd też podczas etapu wdrożenia przewidziane są szkolenia dla kadry kierowniczej.
Największe szkolenie trwa trzy dni, przy czym pierwszy dzień dedykowany jest wszystkim kierownikom, a dwa kolejne – kierownikom wsparcia. Pierwszego dnia elementami szkolenia z obszaru miękkich technik zarządzania są:
a. feedback,
b. budowanie zespołu,
c. coaching – model GROW (Goal - cel, Reality – stan obecny, Opportunities – możliwości, Will – plan działania). Są to ustandaryzowane elementy, jakie stosuje się przy rozwiązywaniu problemów, m.in. ustalenie celu, poznanie stanu faktycznego, poprzez zadawanie konkretnych pytań otwartych – dojście do rozwiązania problemu albo możliwości zrealizowania celu, ustalenie planu działania. Bardzo mocno jest tu podkreślana rola przełożonego w samodzielnym dojściu pracownika do rozwiązania problemu.
Po szkoleniu dokonywane są audyty poznanych i stosowanych standardów.
Druga część szkolenia, dedykowana kierownikom wsparcia, uczy ich zarządzania projektami, m.in.:
a. organizacji projektów,
b. budowania zespołu projektowego,
c. zarządzania przez wizualizację,
d. rozwiązywania problemów poprzez przedstawienie różnych narzędzi wykorzystywanych w tym celu (np. Ishikawa, Why? Why?) – jest to o tyle ważne, że zanim kierownik uruchomi projekt rozwojowy, musi przeprowadzić analizę przyczyn źródłowych.
Zmiana kultury wspólnej pracy w ramach COS polega na wprowadzeniu autonomicznej pracy zespołowej. Jest to ściśle związane z burzeniem tzw. silosów i wspólną pracą kierowników liniowych oraz wsparcia. W tym celu, obu kierowników rozlicza się z tych samych wskaźników. Obaj są współodpowiedzialni za wynik w danym obszarze, przy czym kierownicy wsparcia mają te cele ustawione wyżej, co m.in. pokazuje ich rolę. Mają oni przeprowadzać takie analizy i projekty, aby określone procesy wciąż poprawiać i osiągać lepsze wyniki. To w naturalny sposób wymusza współpracę obu kierowników i jest podstawowym narzędziem budowy pracy zespołowej, bo do realizacji projektów kierownik wsparcia będzie np. potrzebował podwładnych kierownika liniowego.
W ramach projektu COS optymalizowany jest też czas spędzany w hali i biurze, przy żelaznym założeniu, że kierownicy liniowi większość swojego czasu mają spędzać w hali produkcyjnej. Dobrym przykładem działania w tym obszarze jest optymalizacja spotkań, co również jest wpisane w model COS. Podczas pilotażu przeorganizowano i zminimalizowano ilość spotkań, w których uczestniczyli kierownicy i dyrektor zakładu. Wykasowano spotkania zbędne, przygotowany został tygodniowy, standardowy kalendarz spotkań, opracowane zostały standardy ich prowadzenia, skrócony został ich czas, ustalono też ich częstotliwość i agendę, określono niezbędnych uczestników oraz materiały, jakie na dane spotkanie powinny być przygotowane. W zakładzie pilotażowym przyniosło to efekty w postaci zyskania przez kierowników liniowych czasu na inne zadania.

Komunikacja
Przy wdrażaniu dużych przedsięwzięć w kategorii zarządzania zmianą, kluczowym elementem jest obszar komunikacji. W AMP komunikacja przebiega kilkoma torami.
Na poziomie całej firmy komunikacja w obszarze projektu COS odbywa się na łamie firmowego magazynu – Jedynki oraz intranetu. Na poziomie międzyzakładowym (w jednostkach, w których ma być wdrażany COS) za komunikację odpowiada kierownik projektu COS. Odbywa się ona poprzez cykl spotkań komunikacyjno-szkoleniowych dla wszystkich kierowników. Przedstawiany jest wtedy model COS oraz sposób jego wdrożenia. Dużym wsparciem jest tu dyrektor zakładu pilotażowego, który jest już żywym przykładem tego, czy i jak COS funkcjonuje w Świętochłowicach. W zarządzaniu zmianą najbardziej przekonujące są przykłady podjętych już działań, dlatego też dyrektor ze Świętochłowic jest ambasadorem COS i mocnym wsparciem procesu komunikacji.
Na poziomie poszczególnych zakładów ogromną rolę w procesie komunikacji odgrywa sam dyrektor zakładu – pilot wdrożenia. To on, wraz z kierownikami, cyklicznie prowadzi dla pracowników (kierownicy, specjaliści i mistrzowie) spotkania szkoleniowo-komunikacyjne, które odbywają się przez okres wdrożenia. W zakładzie pilotażowym odbyły się trzy takie spotkania. Przed spotkaniem i po nim pracownicy wypełniają krótki test, ukazujący na ile projekt COS jest dla nich zrozumiały. W ten sposób mierzy się też efektywność komunikacji i rozumienie COS wśród pracowników. Odrębne spotkania dedykowane są partnerom społecznym. Natomiast mistrzowie przekazują informacje pracownikom fizycznym. Uzupełnieniem spotkań są również krótkie biuletyny, w których pracownicy informowani są o postępie prac.

Wyzwania
Dużym wyzwaniem, podczas wdrażania COS, było przekonanie kierowników wsparcia, że ich pozycja jest równorzędna wobec stanowiska kierowników liniowych, a rola niezwykle istotna dla rozwoju zakładu. Fakt, że kierownicy wsparcia zazwyczaj nie mają podwładnych, nie oznacza, że nie zarządzają ludźmi podczas organizowanych projektów.
Trudnym okresem był czas po wdrożeniu nowej struktury, czyli rozpoczęcie pracy wszystkich kierowników w nowych rolach, według nowego podziału zadań. Na początku nie funkcjonowało to w pełni tak jak powinno, ale była to kwestia czasu i konsekwencji. Pomocne okazało się tu przygotowanie plakatów z nową strukturą kierowniczą, ze zdjęciami kierowników oraz rozpisanym ogólnym zakresem ich działania. Każdy kierownik, mistrz i specjalista dostał taki plakat do powieszenia w swoim biurze oraz mniejszy, do umieszczenia na pulpicie ekranu komputera.
Wyzwaniem było też zapanowanie nad regularnym, tygodniowym planowaniem czasu pracy. Rekomendowano planowanie w kalendarzu programu Outlook i udostępnianie sobie nawzajem ty h terminarzy. To również wymaga zmiany nawyków działania i czasu. Dyrektor zakładu zarekomendował też kadrze kierowniczej codzienne zarezerwowanie czasu na pobyt w hali. Wyzwaniem jest też wprowadzenie w życie coachingu, ale wiadomo, że to już dotyka kultury pracy. Takie zmiany nie zachodzą w sposób automatyczny, jednak w zakładzie w Świętochłowicach projekt COS został przyjęty bez większego oporu.

Efekty i dalsze plany
Biorąc pod uwagę fakt, że w momencie pisania tekstu, w AMP dobiegł dopiero końca pilotaż wdrożenia projektu COS, z pewnością trudno wymienić wszystkie sukcesy, wynikające z wdrożenia. To co jednak można już zaobserwować to wdrożenie motywującego środowiska pracy dla kierowników poprzez wprowadzenie transparentnego systemu oceny i planowania rozwoju i kariery. Na pewno sukcesem jest to, że udało się wprowadzić zasadę subsydiarności i zdelegować zadania na niższy poziom zarządzania, a przez to zwiększyć szybkość reakcji na problemy. Obecnie dyrektor zakładu bierze udział tylko w cotygodniowym spotkaniu z kadrą kierowniczą, na którym przegląda wyniki i nie podejmuje już decyzji operacyjnych. Kierownicy sami mają proponować w jaki sposób cele te zrealizować. W przeciągu kilku miesięcy powinno to również znaleźć odzwierciedlenie w lepszych wynikach zakładu.
Sukcesem jest również osiągnięty czytelny podział pomiędzy zadania operacyjne i rozwojowe w zakładzie. Udało się nakierować zakład na rozwój, a grupie pracowników z największym doświadczeniem dano uprawnienia do tworzenia projektów rozwojowych.
W sierpniu 2011 r. rozpoczęto wdrażanie projektu COS w pozostałych zakładach AMP.

Wdrożenie reguł COS do codziennej kultury i sposobu pracy jest niezwykle ciekawym i trudnym wyzwaniem. Praca nad zmianą nastawienia i zachowań pracowników AMP jest tym bardziej ciekawa, że obejmuje wysoką liczbę pracowników, których bezpośrednio dotyka COS (ok. 1600). Ponadto, wydawać by się mogło, iż wprowadzanej zmianie nie sprzyja obecna średnia wieku załogi – ok. 50 lat. Jednakże intensywne zmiany, prowadzone w AMP od 2009 r., w ramach np. wdrożenia World Class Manufacturing, dowodzą, iż zarządzanie kapitałem ludzkim z użyciem takich narzędzi jak np. feedback, coaching czy zarządzanie wynikami, przy jednoczesnym ciągłym krzewieniu kultury ciągłego doskonalenia, pozwala wprowadzać zmiany bez względu na wysoką liczbę pracowników czy wiek załogi.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR