Zacznijmy od wyjaśnienia, czym różnią się od siebie rozwój, szkolenie i edukacja?
Najlepiej różnice te zobrazuje tabela „Szkolenie versus rozwój i edukacja” [tabela poniżej]. Rozdzielenie zagadnienia szkolenia od rozwoju jest kluczowe dla zrozumienia naszego podejścia, tym bardziej że wewnętrzne działy rozwoju najczęściej koncentrują się właśnie na tych elementach. A chodzi o koncentrację na usprawnieniu wyników. Wilson Learning nie zapewnia szkoleń (ani edukacji), ale świadczy usługi zorientowane na indywidualny i organizacyjny rozwój. Tak więc nie organizujemy seminariów w formie jednorazowych zdarzeń, ale budujemy systemy/procesy uczenia się, w których są wykorzystywane różnorodne działania i wydarzenia. Nasz sposób uczenia pomaga rozwinąć głębokie zrozumienie najważniejszych kompetencji, które można określić w uniwersalny, elastyczny sposób. Krótko mówiąc, w naszej koncepcji uczenie się jest skoncentrowane na poprawie efektywności, a nie na wybiórczym uczeniu się czy doskonaleniu konkretnej umiejętności. Taki kontekst będzie określał ton moich wypowiedzi poniżej, a kiedy będę się odnosił do terminu „uczenie się”, będę miał na myśli kolumnę „rozwój” w tabeli „Szkolenie versus rozwój i edukacja”. W trakcie wrześniowej konferencji Rozwiązania HR prezentowałem Model Transferu Kompetencji, który sprawia, że uczenie się zmienia zachowania, a finalnie doprowadza do polepszenia wyników.
Jak postrzega Pan polski rynek edukacyjny z perspektywy firmy globalnej?
Globalny rynek edukacyjny zmierza ku standaryzacji i przewidywalności, dlatego też inicjatywy edukacyjne są oceniane z tego właśnie punktu widzenia. Specjaliści HR potrzebują dowodów, które potwierdzą, że ich działania odpowiadają stawianym celom biznesowym. Podejrzewam, że polscy przedsiębiorcy nie poszukują świetnych mówców i motywatorów, ale sprawdzonych systemów uczenia się. Z tego punktu widzenia polski rynek edukacyjny nie różni się od rynku światowego. Innym elementem, który jest wysoce ceniony przez specjalistów HR, z którymi współpracujemy na całym świecie, jest skuteczność procesu uczenia się oraz prostota implementacji. W obecnym zmieniającym się świecie nie mamy czasu na przeprowadzanie eksperymentów dotyczących systemów uczenia się. Jeśli program szkoleniowy nie przynosi oczekiwanych rezultatów, przedsiębiorcy stracą o wiele więcej niż to, co zainwestowali w sam projekt szkoleniowy. Opierając się na rozmowach, które przeprowadzałem z polskimi specjalistami HR w trakcie konferencji „Rozwiązania HR”, mogę stwierdzić, że w wielu przypadkach programy szkoleniowe nie przyniosły oczekiwanych rezultatów, gdyż nie traktowano ich jako inwestycji, lecz jako jednorazowe wydarzenie.
Czytaj: Szkolenie nie przyniesie spodziewanych efektów, jeśli nie zbada się potrzeb pracowników
Wielu ekspertów postrzega Polskę jako kraj, który ma już za sobą okres dynamicznego rozwoju gospodarczego, który miał miejsce na skutek zmian politycznych przeprowadzanych na początku lat 90. oraz po przyłączeniu się Polski do Unii Europejskiej. Zakładając powyższe, istnieje przekonanie, że w obecnej sytuacji polscy przedsiębiorcy powinni przede wszystkim inwestować w innowacje.
Jakie znaczenie ma uczenie się w tym kontekście?
Promowanie innowacyjności prowadzi do tworzenia innowacyjnej kultury w organizacjach ukierunkowanych na zmianę. W tworzeniu tej kultury największą rolę odgrywają liderzy i menedżerowie, dlatego na nich w pierwszej kolejności powinny być skoncentrowane programy edukacyjne. Te zmiany w ich nastawieniu oraz zmiany postaw prowadzą do powstania energii, która pozwala wzmocnić kulturę innowacyjności. Wiem od moich polskich partnerów biznesowych, że polscy menedżerowie są niezwykle otwarci na nowe podejścia oraz niezmiennie poszukują skuteczniejszych rozwiązań. Wiem, że najważniejsze dla nich są wyniki biznesowe. Jednakże pozostaje wciąż wiele do zrobienia, jeśli Polska chce dogonić światowych liderów innowacji. Innowacja oznacza posiadanie strategii innowacji, kultury innowacji oraz jasnego ukierunkowania na rozwój umiejętności innowacyjności wśród menedżerów i pracowników. Jeśli którykolwiek z tych obszarów nie współgra, innowacyjność pozostaje w sferze marzeń.
Czy firma, która nie inwestuje w rozwój kompetencji pracowników, jest skazana na porażkę na rynku?
Nie wiem, czy można skazać organizację na porażkę, jednakże wierzę, że organizacja, która inwestuje w rozwój swoich pracowników, ma większe szanse na odniesienie sukcesu. Zauważyliśmy, że prawdziwa poprawa wyników sprzedaży, rozwój przywództwa oraz komunikacji interpersonalnej wymagają nauki, w trakcie której pracownicy uczą się myśleć i działać w wyjątkowych sytuacjach. Procesy, które koncentrują się na nauczaniu konkretnych umiejętności oraz działań, nie sprawią, że pracownicy będą mieli zdolność adaptacji do zmian oraz uogólniania efektów uczenia się. Tak więc, mimo że rozwój kompetencji osobistych może być elementem rozwoju firmy, nigdy nie da jednak całkowitego rozwiązania problemów organizacji.
W ostatnim czasie w Polsce zmieniono model dystrybucji wsparcia usług rozwojowych, stawiając w jego centralnym punkcie odbiorców usług. Ma to skutkować lepszym dopasowaniem oferty rynku do potrzeb przedsiębiorców. Czy w innych krajach przedsiębiorcy także borykają się z problemem usług niedopasowanych do ich rzeczywistych oczekiwań?
Wiem od moich polskich partnerów biznesowych, że w ciągu ostatnich 10–15 lat na edukację przeznaczano znaczne wsparcie finansowe. Myślę, że ta inwestycja opłaciła się. Sukcesy firm o najwyższym wskaźniku rozwoju są proporcjonalnie powiązane z poniesioną inwestycją w edukację oraz silnie powiązane z poziomem innowacyjności ich menedżerów i zespołów. Na całym świecie zmagamy się z wyzwaniem dostosowania programów szkoleniowych do potrzeb rozwojowych firm. Jest to wywołane głównie brakiem zrozumienia, jakie cele przyświecają takim inicjatywom. Niejednokrotnie inicjatywy edukacyjne są postrzegane jako jednorazowe wydarzenia lub spotkania z uznanym mówcą lub szkoleniowcem. W takich przypadkach koncentrujemy się na wydarzeniu oraz ocenie sukcesu, który opiera się na obecności na szkoleniu oraz wypełnieniu ankiety zadowolenia ze szkolenia. W wielu przypadkach menedżerowie oraz pracownicy nie są zaangażowani w przygotowanie celu i założeń szkolenia oraz implementację jego wyników, czyli zmian dotychczasowych zachowań.
Zobacz także: Najważniejsza dla pracowników jest możliwość nauki
Nie chodzi tak naprawdę o to, czego się uczymy – najważniejsze jest skoncentrowanie się na tym, co zostanie finalnie z tej nauki wykorzystane. Aby uniknąć takich sytuacji, przedsiębiorcy w swoich inicjatywach szkoleniowych wykorzystują rozszerzone systemy szkoleniowe (Extended Learning Systems), które angażują najważniejsze osoby w firmie w przygotowanie i implementację fazy działań rozwojowych i efektów, jakie powinny one przynieść. Daje to także jasny obraz tego, jakie wyniki biznesowe, a nie wyniki szkoleniowe, są wymagane.
Czym powinna się kierować firma, aby dobrze poznać swoje prawdziwe potrzeby w zakresie usług szkoleniowych i odpowiednio przekazać oczekiwania dostawcom?
To pytanie prowadzi nas do procesu analizy potrzeb szkoleniowych. Standardowe kroki to:
1. Określenie oczekiwanych wyników biznesowych – jaki „problem” biznesowy próbujemy rozwiązać.
2. Powiązanie oczekiwanych wyników z określonym zachowaniem uczestników procesu.
3. Określenie kompetencji, które wymagają doskonalenia oraz określenie ich wagi i znaczenia.
4. Określenie luki kompetencyjnej (pożądanych zachowań) oraz priorytetów.
5. Wybór metody/modelu rozwoju. Zastanowienie się nad różnicą między systemem rozwoju a zdarzeniem szkoleniowym.
6. Przygotowanie przypadku biznesowego w oparciu o koszty/korzyści – upewnienie się, czy jest możliwe wyliczenie i określenie obydwu.
Jeśli firma decyduje się na outsourcing, o ile to możliwe, powinna zaangażować wykonawcę usługi już w pierwszym kroku określonym powyżej. Pozwoli to na jasne powiązanie tego, co zostanie określone, z tym, co zostanie wykonane. Usługodawca powinien skoncentrować się na rozwiązaniu istniejącego problemu klienta, a nie na próbie wpasowania swojej oferty.
Jakie szkody mogą przynieść przedsiębiorstwu niewłaściwie przeprowadzone szkolenia (poza utratą źle zainwestowanych środków)?
Przytoczę znany już dialog CEO i CFO na temat inwestycji szkoleniowych:
„– CFO: Co się stanie, jeśli zainwestujemy w rozwój naszych pracowników, a oni odejdą z firmy?
– CEO: A co stanie się, jeśli nie zainwestujemy, a oni zostaną?”.
CEO mógłby równie dobrze stwierdzić: „Co będzie, jeśli słabo przeszkolimy pracowników, a oni zostaną?”.
Niedawno w jednej z prezentacji, którą przedstawiłem w Wielkiej Brytanii, zacytowałem wyniki badań, które pokazują różnicę między „słabym” przeszkoleniem a szkoleniem przekraczającym oczekiwania. Omawiany przypadek dotyczył sprzedaży, a chciałbym o nim wspomnieć, gdyż przykład ten świetnie pokazuje, o co w tym chodzi. Różnica w koszcie słabego i świetnego szkolenia wynosiła około 400 dolarów na osobę. Efekt netto doprowadził do wyższego o 12 proc. odsetka zamkniętych transakcji. Warto zastanowić się, co 12-proc. wzrost sprzedaży oznaczałby dla Państwa organizacji? Trudniej pewnie jest wyliczyć zwrot z inwestycji w doskonalenie przywództwa, jednak jeśli tylko spojrzy się na koszty wynikające z braku zaangażowania pracowników, widać, że taka inwestycja może być nawet bardziej opłacalna.
Jakiego rodzaju działania rozwojowe (szkolenia, coaching, mentoring) są obecnie najbardziej pożądane na rynku i jakie są ogólnoświatowe trendy?
Firma Wilson Learning ostatnio przeprowadziła badania w tym zakresie. Wyniki pokazały, że działania mające na celu przekazywanie wiedzy mogą zostać podzielone na trzy główne kategorie. Kategorie te powinny być oceniane w obszarze odpowiedniego rodzaju usług rozwoju.
1. Działania/usługi zorientowane na budowanie gotowości do nauki (Learner Readiness): działania te mają na celu zapewnienie, by uczący się został przygotowany do głównego wydarzenia szkoleniowego. Działania, które obejmują tę kategorię, koncentrują się na motywacji, celach uczącego się, poczuciu własnej skuteczności oraz badaniu i testowaniu poziomu umiejętności doskonalonych na szkoleniu. Wielu z naszych klientów przeprowadzało sesje uzgodnień celów z przełożonym osoby mającej wziąć udział w szkoleniu, aby zapewnić wyższy poziom współpracy i odpowiedzialności. Generalnie wyniki badań wskazują, że dzięki koncentracji na budowaniu gotowości do uczenia się można zwiększyć skuteczność wdrożenia efektów uczenia się o 70 proc.
2. Projektowanie transferu kompetencji/efektów uczenia się (Learning Transfer Design): działania w projekcie zaprojektowane do realizacji w trakcie szkolenia, które mają na celu wsparcie przekazywania wiedzy. Ćwiczenia praktyczne, odgrywanie ról, określanie celów uczenia się, ocena możliwości zastosowania w praktyce, jak również wsparcie to niektóre z przykładów. Działania te można realizować w trakcie tradycyjnych szkoleń na sali, wirtualnie (sesje przeprowadzane w tym samym czasie, ale w różnych miejscach) oraz poprzez e-learning. Wielu z naszych klientów przeprowadziło w ten sposób udane szkolenia wprowadzające nowe treści. Wszystkie trzy elementy, które były przez nas badane, mogą zwiększyć skuteczność wdrożenia efektów uczenia się o 37 proc.
3. Działania angażujące całą organizację (Organizational Alignment Activities): działania te koncentrują się na wsparciu wykorzystywania nabytych umiejętności przez wszystkie szczeble organizacyjne. Można do nich zaliczyć: wsparcie przełożonych, coaching menedżerski, wzajemne wsparcie współpracowników, połączenie nauki z wykonywaną pracą oraz budowanie kultury uczenia się. Obserwowałem wielu z naszych klientów, gdzie menedżerowie szkolili swoich pracowników i wspierali ich później w wykorzystaniu nowych umiejętności i wiedzy w praktyce. Łącznie działania te mogą zwiększyć skuteczność wdrożenia efektów uczenia do 79 proc.
Jakie kroki należy podjąć, aby umożliwić słuchaczom wykorzystanie nowo poznanej wiedzy w praktyce?
Menedżer, który potrafi zrozumieć, jakie umiejętności są kluczowe dla firmy, i doskonalić je, jest najważniejszym ogniwem umożliwiającym osiągnięcie oczekiwanych wyników (Learning Transfer). W rzeczywistości nasze badania pokazują, że menedżer osiągający wysokie wyniki jako coach może zwiększyć transfer efektów uczenia nawet o 42 proc. Dlatego należy skoncentrować się na nowych perspektywach, umiejętnościach i finalnie na nowych narzędziach (patrz tabela: „Elementy warunkujące wykorzystanie nowych umiejętności po działaniu rozwojowym”). Finalnie najważniejsze nie jest to, czego się uczymy, ale to, co wykorzystujemy.
Jak działy HR (specjaliści ds. szkoleń i rozwoju) mogą zmieniać organizacje? Jak mogą zmienić swoje postrzeganie z osób „przyjmujących zlecenie szkoleniowe” na prawdziwie zaufanych doradców szkolących pracowników?
Ponieważ organizacje dążą do zaspokojenia najważniejszych potrzeb biznesowych swoich klientów, specjaliści ds. szkoleń i rozwoju odgrywają kluczową rolę w tworzeniu i wprowadzaniu rozwiązań mających na celu rozwój talentów w swoich organizacjach. Wyniki badań niedawno przeprowadzonych przez Deloitte LLP pokazują, że strategia kapitału ludzkiego jest postrzegana przez wielu prezesów jako jeden z najważniejszych priorytetów rozwoju. Eksperci ds. rozwoju powinni wykorzystać tę szansę, aby tworzyć w organizacji warunki rozwoju talentów. Aby odegrać tę kluczową rolę połączenia strategii rozwoju talentów z kompleksową strategią rozwoju organizacji, specjaliści ds. szkoleń i rozwoju muszą podjąć działania bardziej strategiczne, wykraczające poza potrzeby szkoleniowe wyrażane przez przełożonych, pomagając określić rzeczywistą potrzebę biznesową i dobrać właściwe działania rozwojowe dla pracowników. Wymaga to jednak przyjęcia przez specjalistów ds. rozwoju roli wewnętrznego konsultanta i partnera biznesowego.
Jak przeanalizować skuteczność procesu szkolenia? Które wskaźniki są najlepsze dla małych, a które dla dużych przedsiębiorstw?
Wiąże się to z tym, o czym już wspominałem – z koncentracją na wynikach i oddziaływaniu na biznes. Jeśli jedynie skupiamy się na szkoleniach, tak jak zdefiniowałem je powyżej, można przeprowadzać testy wiedzy jako metodę pomiaru efektywności. Jeśli jednak spojrzymy na uczenie się jako na rozwój, konieczne jest zrozumienie potrzeb biznesowych. W tej sytuacji należy najpierw zidentyfikować rzeczywisty problem i wyrazić go w postaci wskaźnika (tzn. określony poziom: dochodu, marży, zaangażowania, obrotów, szybkości wykonania itd.). Następnie ustalić poziom odniesienia i upewnić się, że rozwój skoncentrowany jest na określeniu, dlaczego doskonalenie tego czynnika jest tak ważne zarówno dla pracowników, jak i firmy. Przeprowadzić działania rozwojowe, w tym wydarzenie szkoleniowe, wzmacnianie pożądanych zachowań, zastosowanie nowych narzędzi, coaching itd. Po odpowiednim czasie należy ponownie przeprowadzić pomiar. Pamiętajmy, że doskonalenie pracowników ma na celu rozwiązanie konkretnego problemu biznesowego. Może to nastąpić poprzez zastosowanie różnych działań (tzn. zmiany systemów lub procesów, badania i rozwój itp.).
Jakie trendy obserwuje Pan na światowym rynku szkoleń i rozwoju? Czy uważa Pan, że Polski rynek jest na nie gotowy?
Zacznę od odpowiedzi na drugie pytanie. Tak, myślę, że rynek jest gotowy na niektóre z tych trendów. Dużo się mówi o różnych trendach wykorzystujących technologie, gamifikację/symulację, krótkie moduły szkoleniowe itp. Jestem przekonany, że wiele z tych nowych rozwiązań to próba odpowiedzi na ewoluujące oczekiwania osób uczących się. Sednem jest właśnie ciągła zmiana i rozwój oraz coraz szerszy dostęp do informacji. Warto pamiętać, że nowe trendy przychodzą i odchodzą. Na rynku pozostaną te rozwiązania, które będą służyć nadrzędnemu celowi, którym jest osiąganie rezultatów biznesowych. To jest trend aktualny w każdym czasie, który zawsze wymieniam.
Szkolenie versus rozwój i edukacja | |||
| Szkolenie | Rozwój | Edukacja |
Koncentracja na: |
Informacja Pojedyncze umiejętności |
Wgląd w siebie (krytyczne spojrzenie na własne kompetencje) Uniwersalność | Wiedza Zrozumienie |
Ramowy termin realizacji: | Krótki; dni lub tygodnie | Powiązany z ramami czasu pracy/ | Długi; wiele lat |
Rezultaty: | Szczególne wyniki uczenia się |
Wyniki Rozwój kompetencji Zmiana zachowania | Szerokie pogłębienie wiedzy |
Koncentracja procesu na: | Zdarzenie | Kolejność czynności zgodna z konkretnym planem rozwoju | Otwarty rozwój |
Korzyści: |
Usprawnione działanie Widoczne natychmiast |
Lepsze wyniki w pracy Widoczne z czasem | Szanse rozwoju kariery |
Elementy warunkujące wykorzystanie nowych umiejętności po działaniu rozwojowym | ||
Koncentracja na | Zrozumienie | Wsparcie procesu nauki |
Nowych perspektywach | Dlaczego? | Uczenie się polega na doskonaleniu postaw lub nowego sposobu myślenia na temat własnej pracy i umiejętności. Rozpoczyna się to jeszcze przed rozpoczęciem działania rozwojowego i wymaga jasnego określenia przez menedżera, dlaczego dane szkolenie jest konieczne. Powiązanie to jest niezwykle ważne. Wskazuje uczącemu się, jak jego działania przekładają się na wyniki firmy, oraz pomaga mu poczuć się częścią ważnej i znaczącej całości. |
Nowych umiejętnościach | Co? | Nie wystarczy przekonać pracowników, że potrzebują inaczej myśleć i postępować, pracownicy muszą nauczyć się określonych umiejętności, zachowań i przetworzyć je tak, aby wykorzystać nowe umiejętności w praktyce. Jeśli chcesz osiągnąć prawdziwą zmianę w wynikach pracy, potrzebne są zarówno nowe umiejętności, jak i nowe perspektywy. |
Nowych narzędziach | Jak? | Jednakże nowe umiejętności nie zostaną zastosowane w praktyce bez odpowiednich narzędzi i procedur, które wesprą ich wykorzystanie. Jesteśmy przekonani, że każda nowa nabyta przez pracownika umiejętność wymaga co najmniej wsparcia narzędziowego i organizacyjnego. Dodatkowo niezbędna jest pomoc menedżera, który będzie coachem angażującym w dokonywaniu zmiany zachowań. Wierzymy, że najważniejsze nie jest to, czego się uczymy, ale to, co wykorzystujemy w praktyce. |
David Yesford jest wiceprezesem w firmie Wilson Learning Worldwide. Posiada ponad 29 lat doświadczeń we wdrażaniu rozwiązań z obszaru Human Performance Improvement w firmach na całym świecie. Jest aktywnym członkiem rady nadzorczej Wilson Learning Global odpowiedzialnym za budowanie i działania Wilson Learning na poziomie globalnym. Przez wiele lat pełnił strategiczne role w kluczowych obszarach działalności związanych z przywództwem i sprzedażą oraz zajmował się doradztwem na poziomie strategicznym. Wcześniejsze doświadczenia obejmują pracę na stanowiskach menedżerskich w Chinach i Indiach; obecnie zajmuje stanowisko dyrektora zarządzającego Wilson Learning APAC. Jest współautorem wielu książek z zakresu zarządzania oraz autorem wielu publikacji w wydawnictwach biznesowych w USA, Europie, Ameryce Łacińskiej i Azji. David Yesford występuje na międzynarodowych konferencjach, poruszając tematy sprzedaży i strategii sprzedażowych, przywództwa, budowania zaangażowania pracowników i klientów, wdrażania strategii i budowania marki. Ostatnio był prelegentem podczas ósmej edycji konferencji Rozwiązania HR organizowanej przez Wolters Kluwer.
