Profile kompetencyjne - jak zarządzać różnorodnością w firmie?

Ludzie to bezcenny zasób, bez którego żadna firma nie jest w stanie zrealizować swoich celów. Przedsiębiorstwa, funkcjonujące na rynku, muszą sprostać wyzwaniom związanym z koniecznością ciągłego dostosowywania się do zachodzących zmian. Jednak, w miarę przemian społecznych, coraz większym wyzwaniem staje się także pozyskanie i utrzymanie takich zasobów ludzkich, które pozwolą firmom realizować ich strategiczne cele. W obliczu takich wyzwań ważne jest odpowiednie zarządzanie kompetencjami i różnorodnością w firmie.

Zmiany motorem rozwoju - dobre praktyki ZZL

W społeczeństwie polskim zachodzą zmiany, mające istotny wpływ na kształt rynku pracy. Wśród tych zmian wymienić należy między innymi proces starzenia się społeczeństwa polskiego, czyli kolejny aspekt, w którym coraz bardziej upodabniamy się do społeczeństw Europy Zachodniej. Ponadto, od wstąpienia Polski do Unii Europejskiej w 2004 r. kolejne europejskie rynki pracy otwierają się na naszych pracowników, a do pracy za granicą rusza coraz więcej Polaków.
Wymienione uwarunkowania dotyczą dziś firm funkcjonujących na rynku polskim w takim samym stopniu jak w Europie Zachodniej czy Ameryce Północnej. Globalizacja i związany z nim rosnący udział firm, funkcjonujących na rynkach europejskich i ogólnoświatowych stanowią napęd dla rozwoju profesjonalnych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. Większość firm docenia dziś znaczenie profesjonalnych systemów rekrutacji i selekcji, zarządzania rozwojem, wierzy w istotę programów zarządzania talentami czy też systemów motywacyjnych. Z drugiej strony spadek bezrobocia i emigracja pracowników z Polski do krajów Europy Zachodniej wywołały nowe ważne zjawisko - poszukiwanie pracowników w grupach społecznych, pozostających dotąd nieco na uboczu. Pracodawcy coraz chętniej rekrutują pracowników spośród osób po 50. roku życia, kobiet powracających do pracy po długotrwałej przerwie w zatrudnieniu czy też osób niepełnosprawnych. Koniecznym staje się tworzenie nowej kultury organizacyjnej, ułatwiającej tworzenie sprawnie działających zespołów, których członkowie różnią się od siebie nie tylko poziomem kwalifikacji i kompetencji, ale także wiekiem, sprawnością fizyczną, sytuacją rodzinną czy stylem życia. Rośnie rola programów CSR (społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw), a wśród nich programów zarządzania różnorodnością czy też równych szans. U podłoża tych systemów leży głębokie przekonanie, że odpowiednio zarządzana różnorodność stanowi potężny zasób firmy, mogący generować takie same korzyści ekonomiczne jak wszystkie inne rodzaje zasobów.

Coraz trudniej o pracowników

Starzenie się społeczeństwa i emigracja to nie jedyne czynniki odpowiedzialne za zmiany na rynku pracy. Również zmiany w systemie szkolnictwa zawodowego doprowadziły praktycznie do zniknięcia pewnych grup zawodowych z systemu edukacji. Popyt na robotników wykwalifikowanych takich, jak tokarze, spawacze czy robotnicy budowlani, znacznie przewyższa podaż. Również rosnące koszty pracy skłaniają pracodawców do poszukania pracowników w krajach sąsiadujących takich, jak Białoruś, Ukraina czy tak odległych jak Chiny. Innym stosowanym przez firmy rozwiązaniem jest zatrudnianie osób, nieposiadających wymaganych kwalifikacji i tworzenie wewnątrz firmowych systemów kształcenia, co stanowi swoisty powrót to rozwiązań z czasów socjalizmu i przyzakładowych szkół kształcących przyszłe kadry. W obliczu zachodzących zmian na rynku pracy i wynikających z tego ograniczeń, szczególnie istotnym wydaje się być stworzenie zintegrowanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Tylko taki system umożliwi firmom pozyskiwanie, dobór, rozwój i, co nie mniej ważne, utrzymanie w firmie kompetentnych i wykwalifikowanych ludzi.

Parę słów o kompetencjach

Nie ma jednej definicji pojęcia "kompetencje". W literaturze na ten temat można napotkać wiele różnych opisów. Do kompetencji zaliczamy:

• a. wiedzę,
• b. umiejętności,
• c. zdolności,
• d. sposoby działania,
• e. cechy osobowości,
• f. postawy,
• g. zainteresowania,
• h. inne cechy, które wykorzystane razem w działaniu prowadzą do osiągnięcia efektów pracy zgodnych z celami strategicznymi danej organizacji.

Kompetencje to jednak coś więcej niż wymienione wyżej składowe. Można bowiem określić je jako umiejętność wykorzystania wszystkich posiadanych zasobów, w taki sposób, aby realizować zadania zgodnie z przyjętymi standardami.
Tradycyjnie, to określone cechy osobowości uważane były za niezbędne uwarunkowanie sukcesu zawodowego. Miarą skuteczności pracownika były jego przeszłe dokonania, zaś odpowiednie wykształcenie i zdobyte uprawnienia gwarantem profesjonalizmu. Niewątpliwie wykształcenie, doświadczenie i osobowość odgrywają bardzo dużą rolę, jednak coraz bardziej popularnym staje się przekonanie, że bez odpowiednio rozwiniętych kompetencji wymienione wyżej czynniki nie dają gwarancji sukcesu. Dziś uważa się, że to właśnie odpowiednio rozwinięte kompetencje, a nie wiedza, zdobyte uprawnienia czy cechy osobowości, gwarantują właściwą efektywność zarządzania. Choć niestety tradycyjny proces kształcenia nie uwzględnia kompetencji, które uznawane są przez pracodawców za najbardziej pożądane.

Charakterystyka kompetencji

Jedną z podstawowych cech kompetencji jest ich powiązanie z określonym działaniem zawodowym, co oznacza, że przejawiają się one w konkretnych zachowaniach, zapewniających skuteczność w realizacji zadania.
Drugą charakterystyczną własnością kompetencji jest ich zmienność (w odróżnieniu od cech osobowości). Dzięki temu można je doskonalić i rozwijać, a zatem zarządzać nimi, tworząc programy zarządzania kompetencjami zawodowymi.
Trzecią właściwością kompetencji jest ich mierzalność. Obok zmienności to właśnie możliwość dokonywania pomiaru kompetencji stanowi o jej praktycznym zastosowaniu w zarządzaniu. Posługując się skalami, stopniującymi stopień opanowania poszczególnych kompetencji, możemy zmierzyć ich aktualny poziom w organizacji, a następnie określić poziom jaki jest nam potrzebny, aby organizacja mogła osiągnąć założone cele. W ten sposób określamy lukę kompetencyjną i planujemy takie działania, które umożliwią nam jej wypełnienie.

Kompetencje a strategia firmy

Skąd się wzięło zarządzanie kompetencjami?

Wzrost zainteresowania zarządzaniem kompetencjami nastąpił na przełomie lat 80. i 90. XX wieku. Był skutkiem wspomnianej już wcześniej globalizacji i szybko postępujących zmian technologicznych. Zmiany te skutkowały koniecznością wykreowania nowego modelu zarządzania pracą własną i innych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Szybki rozwój technologiczny zmienił radykalnie tradycyjne zakresy zadań związane w większością stanowisk, nie tylko w dziedzinach związanych z informatyką. Równie szybko zmieniają się oczekiwania klientów w związku z zaostrzającą się konkurencją na rynku, dlatego elastyczność w dopasowywaniu się do tych oczekiwań wymaga od firm dokonywania ciągłych zmian w zadaniach wykonywanych przez pracowników. Zakres i tempo zmian rzuca firmom wyzwanie tworzenia takich rozwiązań w zakresie zasobów ludzkich, które nadążyłyby za zmianami w firmach i ich otoczeniu zewnętrznym. Odpowiedzią na te wyzwania może stać się zintegrowany model zarządzania kompetencjami.

Zarządzanie kompetencjami - model kompetencyjny

Budując model kompetencyjny, dzielimy kompetencje na:

• a. ogólne i szczegółowe,
• b. progowe i dotyczące działania,
• c. bazowe i wykonawcze.

Podział kompetencji

Efektem wdrożenia modelu kompetencyjnego w danej firmie są profile kompetencji. W ten sposób zostaje przedstawiony opis kompetencji poszczególnych stanowisk albo grup stanowisk. Profile te służą również do opisu projektów szkoleniowych, obejmujących grupy pracowników bądź też planowania działań rozwojowych dla poszczególnych pracowników. Stanowią także podstawę planowania potrzeb rekrutacyjnych i tworzenia profili selekcyjnych.
Profil kompetencji jest uporządkowanym zestawem kompetencji zawodowych odpowiednich dla konkretnego stanowiska, roli w organizacji lub określonego zawodu. Tworzy więc zbiór kompetencji niezbędnych do wykonania zadania zgodnie ze standardami przyjętymi w danym zawodzie czy organizacji.
Uwzględniając poszczególne grupy kompetencji, profil odnoszący się do danego stanowiska powinien składać się z kilku warstw:

• a. kompetencje ogólno-organizacyjne, wynikające z celów i zadań ogólnych organizacji, przypisane na różnym poziomie poszczególnym stanowiskom,
• b. kompetencje merytoryczne, dotyczące konkretnej dziedziny w ramach podziału zadań wewnątrz organizacji, w obrębie której ulokowane jest dane stanowisko,
• c. kompetencje zadaniowe, związane z realizowanymi na danym stanowisku zadaniami.

Profil kompetencyjny określa, które kompetencje uważamy za kluczowe z punktu widzenia efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku oraz jakiego poziomu sprawności merytorycznej wymaga dane stanowisko.

Zastosowanie profili kompetencyjnych

Profile kompetencyjne, jako narzędzie zarządzania kompetencjami zawodowymi, znajdują najczęstsze zastosowanie w:

• a. opisach stanowisk,
• b. rekrutacji i selekcji,
• c. systemach ocen pracowniczych,
• d. budowaniu ścieżek kariery.

Opisy stanowisk w oparciu o profile kompetencyjne

Zdefiniowany profil kompetencji stanowi uzupełnienie tradycyjnego opisu stanowisk, określającego w głównej mierze usytuowanie stanowiska w strukturze oraz zadania na danym stanowisku pracy. Każda z określonych w profilu kompetencji jest wyskalowana, czyli istnieje kilka poziomów jej nabycia. Na profilu stanowiska zaznacza się np. linią przerywaną aktualny poziom opanowania kompetencji przez pracownika, a linią ciągłą stan pożądany, określany przez firmę.

Przykład stanowiskowego profilu kompetencji. Porównanie wymagań ze stanem faktycznym

Profile kompetencyjne w rekrutacji i selekcji

Proces rekrutacji i selekcji można opisać jako proces wprowadzania do organizacji kompetencji niezbędnych do realizacji jej strategicznych celów. Nowi pracownicy wprowadzani do firmy powinni posiadać pożądane przez organizację kompetencje lub tez potencjał do ich rozwoju.
Profil kompetencyjny wykorzystywany w procesie rekrutacji i selekcji pozwala określić jednoznacznie jakich cech, wiedzy, umiejętności i postaw poszukujemy u kandydatów do pracy. W ten sposób możemy uniknąć błędu zatrudniania osób, które posiadają co prawda odpowiednie wykształcenie i doświadczenie zawodowe, ale ze względu na brak odpowiednich kompetencji nie potrafią skutecznie realizować zadań na określonym stanowisku.
W rekrutacji opartej na modelu kompetencji wykorzystujemy następujące narzędzia:

• a. testy kompetencyjne,
• b. zadania sytuacyjne,
• c. ćwiczenia praktyczne, badające poziom określonych kompetencji,
• d. kwestionariusze rekrutacyjne,
• e. rozmowy kwalifikacyjne z użyciem scenariuszy.

Profile kompetencyjne w zarządzaniu talentami i planowaniu ścieżek kariery

Przeprowadzenie diagnozy pracowników pod kątem kompetencji pozwala określić bieżący poziom kompetencji oraz potencjał rozwojowy poszczególnych osób. Diagnoza taka może posłużyć jako narzędzie planowania i tworzenia ścieżek kariery zawodowej oraz planowania działań rozwojowych. Profile wymagań kwalifikacyjno-kompetencyjnych porównywane są z indywidualnymi profilami konkretnych pracowników. Dzięki takiemu porównaniu określona zostaje różnica pomiędzy potencjalnym a rzeczywistym profilem stanowiska pracy. W efekcie uzyskujemy informację na temat trafności doboru pracownika na stanowisku pracy oraz jego możliwościach w zakresie dalszego rozwoju. Znajduje to również zastosowanie w odniesieniu do całości zasobów ludzkich w organizacji. Diagnoza poziomu bieżących kompetencji i potencjału rozwojowego pozwala zdefiniować grupę pracowników utalentowanych, gotowych do awansu bądź też rokujących na przyszłość, czyli takich, w których warto inwestować.

Profile kompetencyjne w Systemie Ocen Pracowniczych

System Ocen Pracowniczych łączy w sobie funkcję wartościującą, która określa przydatność pracownika na stanowisku pracy, z funkcją rozwojową, umożliwiającą planowanie kształcenia i rozwoju pracownika. System ocen oparty o kompetencje zdefiniowane w profilu kompetencyjnym koncentruje się na tych aspektach pracy, które zostały zdefiniowane jako kluczowe z punktu widzenia efektywności stanowiska. Pracownik dowiaduje się jakie są oczekiwane wyniki pracy, które aspekty pracy mają istotny wpływ na wyniki i ocenę oraz jakie są możliwe kierunki rozwoju.

Dzięki swojej przejrzystości, profile kompetencyjne stanowią skuteczne narzędzie komunikacji na wielu poziomach - między przełożonym a pracownikiem, pracodawcą a kandydatem, kadrą menedżerską a działem personalnym. Stanowią wspólny język opisu wymagań stawianych członkom danej organizacji, wspólny punkt odniesienia dla wszystkich grup, tworząc przez to równe szanse dla wszystkich jej członków. Poprzez swoją uniwersalność stanowią połączenie dla wielu istotnych procesów zarządzania zasobami ludzkimi. Właściwie zaplanowane i wykorzystane motywują, promują właściwe postawy, wskazują kierunki rozwoju i ułatwiają osiąganie celów poprzez zmniejszanie obszarów deficytowych.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR