Problem zwolnień grupowych na przykładzie doświadczeń Philips Lightening Polska

Przeprowadzenie zwolnień grupowych jest bardzo trudnym sprawdzianem dla każdej firmy. Sposób, w jaki się to zrobi, wpływa nie tylko na zaufanie pracowników do organizacji, lecz także na jej wizerunek zewnętrzny i wskaźniki biznesowe. Przykład procesu, którego doświadczyła firma Philips Lighting Poland SA Oddział Pabianice pokazuje, że podstawą sukcesu jest bardzo precyzyjne zaplanowanie każdego elementu tego skomplikowanego procesu.

Artykuł powstał na podstawie prezentacji Ewy Latkowskie,j Dyrektor Personalnej Philips Lighting Poland Pabianiceg pt. „Zarządzanie zmianą przy dużych zmianach strategicznych w organizacji – przejście przez projekt transformacji krok po kroku na przykładzie Philips Lighting Poland Pabianice” przedstawionej w trakcie konferencji Global Business Intelligence Partners 27-28 marca 2012 r.

Royal Philips Electronics to holenderska organizacja zatrudniająca 120 tys. pracowników w ponad 60 krajach na całym świecie. Oferuje produkty z zakresu ochrony zdrowia, oświetlenia i stylu życia. W swojej działalności stawia przede wszystkim na innowacyjny charakter proponowanych produktów. Na rynku polskim obecna jest od około 90 lat, a obecnie zatrudnia na nim blisko 7 tys. pracowników w czterech zakładach produkcyjnych.

Problem restrukturyzacji

W 2011 roku firma stanęła przed koniecznością dość zasadniczej transformacji. Cały wydział produkujący energooszczędne lampy fluo musiał zostać zamknięty w związku z transferem produkcji do Chin. Pierwsze szacunki pokazywały, że zwolnionych zostanie nawet ok. 20 proc. załogi. Była to grupa dosyć liczna i niejednorodna. W jej skład wchodziły między innymi operatorki i liderki linii, mistrzowie, również pracownicy działów wsparcia produkcji: inżynieryjnego, jakości, finanse, HR. Proces restrukturyzacji zamknięty został w okresie czterech miesięcy.
Mimo, że firma miała opracowany wewnętrzny proces postępowania w przypadku zwolnień pracowniczych, to postanowiła skorzystać z pomocy firmy doradczej. Posunięcie to wynikało z obawy, że proces opracowany na potrzeby pojedynczych zwolnień nie sprawdzi się w sytuacji zwolnień grupowych. W podjęciu decyzji o zaangażowaniu zewnętrznej firmy wspierającej Philips pomogła analiza lokalnego rynku pracy, z której wynikało, że ok. 90 proc. zwalnianych, wśród których przeważały kobiety, może mieć problem ze znalezieniem nowego zatrudnienia. Philips zdecydował się na współpracę ze znanym dostawcą usług m.in. outplacementowych – DBM.

Przyczyny wdrożenia projektu

Decyzja o zmianie umotywowana była wskaźnikami finansowymi wydziału. Wydział lamp energooszczędnych w fabryce w Pabianicach, którego dotyczyła reorganizacja, wedle planu założonego przed pięciu laty miał wytwarzać znacznie więcej lamp niż jak się okazało potrzebował rynek europejski. Odpowiadając na potrzeby rynku, w roku poprzedzającym likwidację linii produkcyjnych wyprodukowano o 70 proc. mniej niż pierwotnie zakładano.
Produkcja dotyczyła lamp fluorescencyjnych, energooszczędnych, które mają charakterystyczny kolor. Dodatkowym problemem okazał się rynek zbytu – w Europie tego typu oświetlenie nie cieszy się dużą popularnością, bo mieszkańcy kontynentu przyzwyczajeni są do ciepłej barwy światła i najchętniej kupują produkty emitujące właśnie ten jego rodzaj (np. ECO 30-lampy w tradycyjnej szklanej bańce z halogenowym wnętrzem). Popyt na lampy fluorescencyjne jest natomiast w Azji, co wynika z przyczyn kulturowych – zimna barwa światła sprawia, że skóra człowieka wydaje się jaśniejsza, co jest świadectwem wysokiego statusu społecznego. W efekcie lampy produkowane w Polsce częściowo eksportowano na daleki wschód. Koszty produkcji (w tym koszty wynajmu hali produkcyjnej) i transportu sprawiały, że proces ten był dla organizacji nieopłacalny. Zadecydowano więc o przeniesieniu produkcji do Chin.

Planowanie działań

Pracownicy firmy Philips Lighting podkreślają, że kluczem do sukcesu tak poważnej operacji jest jej szczegółowe przemyślenie. W organizacji została ona przeprowadzona metodą projektową. Przed rozpoczęciem działań przygotowano kartę projektu, analizę ryzyka, budżet a także precyzyjne plany działania, w tym plan komunikacji.
Ze względu na to, że to właśnie komunikacja jest jednym z najważniejszych aspektów pracy w przypadku zwolnień grupowych, o pomoc w jej zaplanowaniu poproszono zewnętrzną firmę DBM, specjalizującą się w problematyce zwolnień monitorowanych. Tak skrupulatne zaplanowanie działań sprawiło, że udało się przewidzieć zasadniczą większość sytuacji wynikłych w trakcie procesu, a zatem i odpowiednio na nie zareagować.

Przygotowanie karty projektu

Szczegółowe opracowanie projektu jest jednym z pierwszych a zarazem najważniejszych zadań zespołu mającego za zadanie przeprowadzić firmę przez tak dużą reorganizację. Duże znaczenie ma przygotowanie uzasadnienia biznesowego. Dobre zrozumienie przyczyn wdrażanego procesu sprawia bowiem, że zatrudnieni w firmie (łącznie z samym zespołem projektowym) dostrzegają zasadność swoich zadań, co wpływa na efektywność ich pracy. Elementem przygotowania projektu jest także dokładne rozdzielenie zadań pomiędzy członków zespołu projektowego i ustalenie, kto jest za co odpowiedzialny.
W przypadku zwolnień grupowych należy także dokładnie zaznaczyć obszar działań, to znaczy określić, jakich pracowników konkretnie dotyczy ten proces (na przykład jakich linii produkcyjnych), w jakim czasie należy go zakończyć i co zostanie uznane za wskaźnik sukcesu. W Philips Lighting powodzenie projektu uzależniono od 9 czynników, m.in. absencji, jakości czy wydajności.

Plan transferu linii

Ze względu na charakter przenoszonego obiektu istotne też było szczegółowe zaplanowanie samego procesu transferu. Działanie to jest istotne z punktu widzenia organizacji całego przedsięwzięcia. Założono harmonogram transferu linii, który miał zakończyć się w listopadzie. Precyzyjne rozpisanie kolejnych kroków i ich sprawne komunikowanie przyczyniło się do powodzenia całej operacji.
Przeanalizowano trzy możliwe scenariusze działań. Zdecydowano się na plan wedle trzeciego modelu, uznając, że proces komunikacji będzie w tym przypadku stosunkowo najłatwiejszy do przeprowadzenia, co przełoży się na podejście całej załogi do zaistniałej sytuacji. W podjęciu takiej decyzji pomogło przeprowadzenie szczegółowych analiz dotyczących obszarów problematycznych, analizy SWOT dotyczącej słabych i mocnych stron załogi, czy zagrożenia strajkiem.

Komunikacja z załogą

Na podstawie takich analiz opracowano ogólny plan działań, który po akceptacji zarządu stał się podstawą do opracowania planu szczegółowego. Ten zaś przedstawiony został pracownikom na pierwszym spotkaniu informacyjnym.
Komunikacja także była procesem szczegółowo wcześniej zaplanowanym jako kluczowy element procesu reorganizacji. Z wyprzedzeniem określono cele komunikacji, na które składało się m.in.: zapewnienie bezproblemowego transferu maszyn i całego procesu produkcyjnego, czy utrzymanie kluczowych kompetencji w firmie.
Określono także główne zasady komunikacji. Pierwszą z nich była jednogłośność – wiadomość o konieczności likwidacji wydziału była identycznie formułowana przez każdego z komunikujących i do każdej z grup odbiorców (nie tylko do zwalnianych, ale też do pracowników pozostających w firmie czy na przykład do kontrahentów). W tym celu utworzono bazę materiałów komunikacyjnych zaakceptowaną przez zespół projektowy, która skutecznie wyeliminowała jakakolwiek formę improwizacji. Dzięki owej jednogłośności adresaci komunikatu dostrzegali konieczność powziętych kroków, a informacje wydawała im się wiarygodna, co miało także wpływ na zaufanie do organizacji. Poszczególne elementy procesu komunikacji zostały również precyzyjnie rozplanowane w czasie. Gdy 5. września przystępowano do realizacji procesu komunikacji, każdy członek grupy projektowej miał rozpisane daty a nawet godziny spotkań i grupy docelowe, z którymi miał się kontaktować.
Ustalono, że proces komunikacji rozpocznie wydział oddający produkcję, bowiem to jego pracowników najbardziej miała dotknąć ta zmiana. Zatrudnieni już od jakiego czasu przeczuwali nadchodzące zmiany, nie ukrywano bowiem przed nimi faktu, że produkcja staje się nieopłacalna z punktu widzenia ilości wytwarzanych lamp. Jednak finalną decyzję zarząd mógł podjąć dopiero po zapoznaniu się z kompletem materiałów przygotowanych przez grupę projektową. Pracownicy wiedzieli o trwającym procesie analizy i że finalna decyzja oraz plan działań zostanie podany do powszechnej wiadomości we wrześniu.
Przygotowana komunikacja była dostosowana do grup odbiorców. Przygotowano zatem między innymi informację prasową, teksty na platformę komunikacyjną czy zestaw pytań i odpowiedzi dostępny dla pracowników na tej platformie i na tablicach informacyjnych. Część informacji i problemów była wyjaśniana podczas regularnych spotkań pracowników z kierownictwem. Do każdej z grup docelowych wyznaczono także osobę odpowiedzialną za przebieg procesu komunikacji.
Za najistotniejszą sprawę związaną z komunikacją do zwalnianych pracowników uznano zaangażowanie zespołu komunikującego. Na każdym spotkaniu z tą grupą obecny był dyrektor fabryki, któremu w sposób bezpośredni można było zadawać pytania. Istniała także możliwość bezpośredniej rozmowy z dyrektorem wydziału czy menedżerami. Na te cotygodniowe spotkania zapraszane były również związki zawodowe. Dzięki owej bezpośredniości komunikacji zatrudnieni mieli poczucie, że proces, którego są uczestnikami, jest czymś bardzo ważnym, a oni sami nie będą pozostawieni samymi sobie.

Potknięcia

Plany związane z przebiegiem procesu komunikacji były bardzo szczegółowe i przygotowywane z ogromną dbałością. Być może dlatego zespół odpowiedzialny za ich opracowanie praktycznie nie wziął pod uwagę możliwości wystąpienia jakiegoś kryzysu. Plan na wypadek kryzysu przygotowywano na kilka dni przed rozpoczęciem procesu komunikacji. W przypadku Philipsa na szczęście się nie przydał, ale jest niesłychanie istotnym elementem planowania i nie może go zabraknąć zwłaszcza w planie dotykającym tylu kwestii mogących mieć wpływ na jakość produkcji, wizerunek organizacji, czy poziom zaangażowania pracowników pozostających w firmie.
Rzeczywistość zweryfikowała też sposób, w jaki zaplanowano komunikację skierowaną do agencji pracy tymczasowej. Zgodnie z planem cały proces rozpoczęto od likwidowanego wydziału. Agencja pracy tymczasowej dowiedziała się o planowanej likwidacji pierwszego dnia procesu, zaraz po spotkaniu członków zespołu projektowego ze związkami zawodowymi. Okazało się, że nie było to wystarczająco wcześnie, by zdążyć przygotować jakiś plan komunikacji z pracownikami sezonowymi. W efekcie okazało się, że to właśnie pracownicy tymczasowi na wieść o likwidacji zaczęli zastanawiać się nad zmianą pracy i część zrezygnowała z niej niemalże z dnia na dzień. Zatrudnieni na stałe pracowali wydajnie do samego końca – do firmy nie spłynęły żadne reklamacje, nie wykryto także błędów jakościowych.
Świadectwem zaangażowania pracowników, którym decyzja o zmianie została właściwie zakomunikowana, może być także analiza poziomu absencji, która utrzymała się na poziomie z 2010 roku. Oznacza to, że nieobecność pracowników kształtowała się na takim poziomie, z jakim przez dość długi czas organizacja radziła sobie i pozostawał on bez wpływu na realizację zamówień.
Problem współpracy z agencją pracy tymczasowej został na szczęście dość szybko naprawiony. W ciągu 2 tygodni we współpracy z agencją pracy tymczasowej opracowano plan działań naprawczych, którego elementem był program wsparcia dla pracowników zatrudnionych na krótszy okres. Przykład ten pokazuje jak niesłychanie istotnym elementem procesu zarządzania tak ogromną zmianą jest właściwa komunikacja – oto okazało się, że na stałych pracowników można było liczyć właśnie dzięki temu, że zadbano o aspekt komunikacyjny. Doświadczenie uczy, że agencję pracy tymczasowej należało potraktować jako partnera w zarządzaniu zmianą i w planowaniu procesu komunikacji, a nie jako równorzędnego wobec innych odbiorcę komunikatu.

Alternatywne możliwości zatrudnienia

Rozpoczynając proces restrukturyzacji postawiono sobie za cel, że w ciągu sześciu miesięcy ok. 80 proc. zwolnionych znajdzie nowe zatrudnienie. Do kluczowych celów programu skierowanego do odchodzących zaliczono m.in.: zwiększenie ich konkurencyjności na rynku pracy, czy aktualizację wiedzy o rynku pracy.
W firmie zostało stworzonych kilkadziesiąt wakatów, które można było zagospodarować, oferując zatrudnienie części zwalnianych osób. Aby proces rekrutacji był jak najbardziej transparentny, wykorzystano w tym celu obowiązującą instrukcję ISO rekrutacji wewnętrznych. Pojawił się temat trudnej sytuacji socjalnej pracownika. Z ankiet stworzonych na potrzeby komunikacji ze związkami zawodowymi wynikało bowiem, że ponad 100 osób deklaruje problemy socjalne. Jednak z uwagi na brak narzędzi umożliwiających zmierzenie wagi problemów socjalnych i niewystarczającą liczbą wakatów mogących zaspokoić potrzeby rekrutacyjne wszystkich pracowników, zdecydowano wspólnie ze związkami zawodowymi, że wskaźnik socjalny nie będzie w ogóle brany pod uwagę podczas organizowania rekrutacji wewnętrznej.
Ponadto w ramach Akademii Wiedzy Philipsa zorganizowano serię dodatkowych szkoleń. Ich tematykę dobrano w taki sposób, żeby była ona w miarę uniwersalna i mogła się okazać przydatna również w pracy na innych stanowiskach niż dotychczas zajmowane przez zwalnianego pracownika. W ten sposób starano się ułatwić poszukiwanie nowego zatrudnienia. Były to m.in. warsztaty z zakresu jakości, Lean, BHP. Organizację szkoleń z zakresu komunikacji i zarządzania zespołem umożliwiło natomiast dofinansowanie uzyskane ze środków Unii Europejskiej.
Przez kilka dni do dyspozycji pracowników pozostawała pani prawnik, świadcząca porady, a także przedstawiciele Urzędu Pracy i specjaliści z zakresu funduszy unijnych. Dla pracowników zorganizowano także spotkania z przedstawicielami firm z regionu łódzkiego zainteresowanych zatrudnieniem nowych pracowników. Zadbanie o ten element komunikacji i wsparcia był jednym z czynników, który wpłynął na rzetelność pracy realizowanej przez zwalnianych pracowników. Mieli oni bowiem świadomość, że ich zaangażowanie może znaleźć przełożenie na późniejsze możliwości zatrudnienia. Jednocześnie firma, okazując troskę o los zwalnianych pracowników miała możliwość zbudowania zarówno zaufania pracowników pozostających w organizacji jak i pozytywnego wizerunku zewnętrznego Philipsa jako firmy odpowiedzialnej społecznie.

Korzyści ze współpracy z firmą zewnętrzną

Pracownicy Philipsa odpowiedzialni za organizację procesu podkreślają, że współpraca z firmą DBM okazała się dla nich nieocenioną pomocą. Wspólnie z nią opracowano materiały komunikacyjne i plan komunikacji. Pracownicy firmy zewnętrznej – mający doświadczenie w zarządzaniu procesem komunikacji w tak dużej zmianie – podpowiedzieli, co musi zostać powiedziane, a jakie treści można przemilczeć, jakie informacje muszą zostać przedstawione na piśmie, a jakie można przekazać ustnie.
Firma zewnętrzna DBM bazując na analizie potrzeb zaprojektowała cały program outplacementowy, w ramach którego m.in. działało biuro pracy, monitoring pracy, odbywały się warsztaty dla przełożonych związane z tematyką przeprowadzania zespołu przez zmianę oraz dla wszystkich uczestniczących w procesie restrukturyzacji warsztaty poszukiwania pracy, odbywały się konsultacje indywidualne dla grupy pracowników produkcyjnych oraz programy indywidualne dla menadżerów.

Wskaźniki sukcesu

Za najwyraźniejszy dowód na to, że komunikacja została dobrze zaplanowana i przyniosła efekty można uznać to, że fabryce udało się zrealizować zaplanowane na wrzesień i październik cele produkcyjne. Z jednej strony wynikało to z założeń kultury organizacji, wśród których jednym z najważniejszych jest obdarzenie pracowników zaufaniem, co do intencji postępowania. Komunikacja dotycząca zmiany kierowana jest więc do grupy osób, co do której zakładamy, że przychodzą do pracy po to, by wydajnie i efektywnie pracować. Oczywiście zespół zarządzający zmianą może sobie pozwolić na takie podejście tylko wówczas, jeżeli jest ono wpisane w kulturę organizacji i łączy się z wieloletnią pracą z zatrudnionymi skierowaną na wyrobienie w nich poczucia odpowiedzialności biznesowej. Sukces komunikacyjny zależy zatem nie tylko od precyzyjnie opracowanego planu na czas zmiany, lecz także od sposobu, w jaki przebiega komunikacja z pracownikami przez cały okres ich zatrudnienia w firmie.
Ponadto, aż 80 proc. zwolnionych pracowników (spośród osób aktywnie poszukujących zatrudnienia) po 6 miesiącach od daty zwolnienia znalazło nową pracę. Ze zorganizowanych przez Philipsa badań wynika również, że większość zwolnionych pracowników pozytywnie ocenia współpracę z firmą zewnętrzną, a aż 98 proc. osób biorących udział w programie odpowiedziało, że poleciłoby go znajomym.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR